BCG为XX移动准备战略培训规划.pptx
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BCG为某公司做的战略规划培训课件
12
9
3
6
基于时间 的竞争
市场细分
股东价值 管理
价值链重组
触
信息的新 经济效益
七十年代 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划
八十年代
九十年代
结构重组，重点调整，质量 流程重组，能力改进，
生产物流管理，分解 观念变化，电子商务开启
二十 新经济，全
BCG是一家领先的战略咨询公司
战略涵盖各个层面的问题
企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报
战略与战术什么是战略？ 战略
战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到
五年） • 是赢得整个战争
战术
战略需求 • 长期，简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施
• 具体行动的计划 • 是赢得某场战役
全球各大运营商都不得不实行重 大变革
公司
利润率 (%)
2000
2001(1)
变化
员工人数（年底）
2000
2001(1) 净变化
Bellsouth
47.4
45.6
(1.8)
103,900 87,875 (15.4
British Telecom 31.8
31.5
(0.3)
137,000 131,700
• 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略
今天研讨会的 重点
BCG的经验显示领先企业总部的
功能都不断向“激活型”变迁
高度干预
“统治者”
“激活型”的特点
1970
中心参与 制定规划 的活动范围
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
使客户满意，依赖并产生激情是中高端客户巩固的关键所在
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
为达到使用户满意、依赖并产生激情的目标，移动运营商在客户巩固方 案设计时可参考以下9个原则
9
合作伙伴原则
2
利益核心原则
3
差异化原则
8
预警挽留原则
1
品牌稳定原则
4
客户体验/全面生 活融入原则
7 远景巩固原则
6
简便性原则
通过客户体验来了 解用户衣食住行， 并试图融入其中
手机优势
—自始至终陪伴用户
通过客户体验来了 解用户衣食住行， 并试图融入其中
基本原则
通过产品/ 服务来实
现
share of
activity “活动中的
份额”
• 用户每天进行多种活动，但 只在通话时利用手机；用户 有许多号码，但手机号码仅 用于手机
• 使用户通过手机替代性地进 行更多的活动，而其号码也 具有更多的应用
转折点
• 低价值的用户群争夺 • 造成老用户群的动荡 • APRU的下降
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
对于中高端客户的有效巩固将从四个层次展开，它需要通过移动的整体 营销努力予以实现
客户巩固的四个层次
产生用户激情
• 全方位地利益提供（客户忠诚计划） • 远景创造用户激情（促销，客户空优惠 • 卖场购物优惠 • ……
罗兰贝格移动行业渠道管理培训方案
对能产生用 户稳定的产 品，可考虑 短期免费提 供
5
多重巩固原则—移动消费是带有人际互动性质的消费，移动可利用既有 人际关系通过适合的产品和手段对个人用户进行多重巩固
多重巩固的途径与方法
原则/思考
朋
波士顿咨询公司战略制定培训-第一部分：增长份额矩阵模型
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
瘦狗
3
2
4 相对市场份额
.1
-7-
-3-
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
问号
利润：高、稳定、增长中 现金流：中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 市场增长率
金牛
利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
瘦狗
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 -10%
10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低 大
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
相对市场份额
小
-2-
BCG矩阵的四种主要战略
增加市场份额 维持市场份额 收获 放弃
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/Βιβλιοθήκη 弃相对市场份额0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
瘦狗
3
2
4 相对市场份额
.1
-7-
-3-
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
问号
利润：高、稳定、增长中 现金流：中 战略：维持增长率或投资以增加增长率 市场增长率
金牛
利润：低、不稳定、增长中 现金流：负 战略：增加市场份额或收获/放弃
瘦狗
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额 -10%
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-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低 大
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
相对市场份额
小
-2-
BCG矩阵的四种主要战略
增加市场份额 维持市场份额 收获 放弃
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/Βιβλιοθήκη 弃相对市场份额0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
BCG为XX移动准备战略培训规划
BCG为XX移动准备战略培训规划BCG公司为了准备并执行XX移动的战略，决定组织一次战略培训，以确保员工能够深入理解该战略并有效地参与其中。
以下是该培训的详细规划：1. 培训目标：a. 确保员工了解XX移动的战略目标和愿景；b. 探讨战略实施的关键要素和关联机会；c. 提供必要的工具和技能，使员工能够积极参与战略的实施；d. 激发员工的团队合作精神和创新意识；e. 关注员工的反馈和意见，以便在实施过程中进行及时调整和改进。
2. 培训内容：a. 公司战略和XX移动的战略目标；b. XX移动的环境分析，包括市场趋势、竞争对手等；c. XX移动的战略定位和竞争优势；d. 关键业务领域和功能部门的角色和职责；e. 工具和技能培训，包括创新思维、项目管理和团队合作等；f. 战略执行的关键成功要素和关注重点。
3. 培训形式：a. 线上培训：通过在线平台进行培训，并提供参考资料和学习任务；b. 线下培训：组织集中培训活动，包括演讲、小组讨论和案例分析等；c. 持续培训：定期组织研讨会和工作坊，以保持员工对战略的理解和参与度。
4. 培训流程：a. 前期准备阶段：确定培训目标、内容和形式，并筹备相应的教材和参考资料；b. 培训推广阶段：宣传培训活动，激发员工的参与热情，并进行预先测试以调整培训内容；c. 培训实施阶段：根据计划组织线上和线下培训活动，并监测并改进培训效果；d. 后续跟踪阶段：定期组织反馈和总结会议，以评估培训效果和参与员工的掌握程度。
5. 培训评估和改进：a. 创建培训评估机制，通过问卷调查和个别访谈等方式收集员工的反馈和意见；b. 统计和分析培训效果，包括学习进度、参与度和应用效果等方面；c. 根据评估结果进行培训改进，可能包括调整培训内容、形式和教材等。
通过以上的培训规划，BCG公司能够确保员工对XX移动战略有全面的了解，并具备实施该战略所需的知识和技能。
这将有助于提高公司的竞争力和员工的工作效能，同时促进团队合作和创新精神的发展。
移动工作部署PPT课件
解决方案
制定统一的设备兼容性标准，如采用 跨平台的开发框架，确保应用程序在 不同设备上都能正常运行。
数据同步问题
数据不一致性
在多设备之间同步数据时，容易出现数据不一致的情况。
解决方案
采用可靠的数据同步机制，如实时备份、版本控制等，确保数据的一致性和完 整性。
移动工作部署的核心
03
要素
移动设备选择
快速处理和追踪。
建立高效的沟通机制
明确沟通目标
确定沟通目标，如提高团队协 作效率、促进信息共享等。
建立沟通渠道
建立多样化的沟通渠道，如即 时消息、邮件、电话等，以满 足不同场景的沟通需求。
制定沟通规范
制定沟通规范和流程，明确沟 通方式和时间，确保信息的准 确传递。
沟通效果评估
定期对沟通机制进行评估和调 整，确保其高效性和实用性。
应用更新与维护
及时更新应用，并定期进 行维护，以确保应用的稳 定性和安全性。
应用整合与定制
根据实际工作需求，整合 或定制应用，提高工作效 率和便捷性。
移动数据安全
数据加密
访问控制与权限管理
对敏感数据进行加密存储，确保数据 在传输和存储过程中的安全。
设置严格的访问控制和权限管理策略， 确保只有授权人员能够访问敏感数据。
移动工作部署ppt课件
目 录Biblioteka • 引言 • 移动工作部署的挑战与解决方案 • 移动工作部署的核心要素 • 移动工作部署的最佳实践 • 移动工作部署的未来展望
引言
01
移动工作的定义与重要性
移动工作的定义
移动工作是指通过移动设备进行办公、处理工作任务、沟通 交流等工作方式。随着移动互联网的普及和智能终端的广泛 应用，移动工作已经成为现代工作方式的重要组成部分。
制定统一的设备兼容性标准，如采用 跨平台的开发框架，确保应用程序在 不同设备上都能正常运行。
数据同步问题
数据不一致性
在多设备之间同步数据时，容易出现数据不一致的情况。
解决方案
采用可靠的数据同步机制，如实时备份、版本控制等，确保数据的一致性和完 整性。
移动工作部署的核心
03
要素
移动设备选择
快速处理和追踪。
建立高效的沟通机制
明确沟通目标
确定沟通目标，如提高团队协 作效率、促进信息共享等。
建立沟通渠道
建立多样化的沟通渠道，如即 时消息、邮件、电话等，以满 足不同场景的沟通需求。
制定沟通规范
制定沟通规范和流程，明确沟 通方式和时间，确保信息的准 确传递。
沟通效果评估
定期对沟通机制进行评估和调 整，确保其高效性和实用性。
应用更新与维护
及时更新应用，并定期进 行维护，以确保应用的稳 定性和安全性。
应用整合与定制
根据实际工作需求，整合 或定制应用，提高工作效 率和便捷性。
移动数据安全
数据加密
访问控制与权限管理
对敏感数据进行加密存储，确保数据 在传输和存储过程中的安全。
设置严格的访问控制和权限管理策略， 确保只有授权人员能够访问敏感数据。
移动工作部署ppt课件
目 录Biblioteka • 引言 • 移动工作部署的挑战与解决方案 • 移动工作部署的核心要素 • 移动工作部署的最佳实践 • 移动工作部署的未来展望
引言
01
移动工作的定义与重要性
移动工作的定义
移动工作是指通过移动设备进行办公、处理工作任务、沟通 交流等工作方式。随着移动互联网的普及和智能终端的广泛 应用，移动工作已经成为现代工作方式的重要组成部分。
中国移动省公司战略措施规划编制思路和方法培训79页PPT
作内容
第一次规划 整合
• 整合分解 的措施规 划内容
•收集信息，梳理 逻辑，确认完成 标志
该过程一般进行两 轮以上
将分解结果提请公 司领导审议（审议 关键的主要工作和 项目以及各部门未 能达成一致的主要 工作和项目）
将前期成果整合成 稿，形成战略措施 规划表以及报告文 本
注:以上流程为仅编制战略措施规划流程，由于流程1、2与环境分析及战略方案制定流程相同，本部分培训不做重点介绍
流程3、4也可能包含在战略方案中，且各省要求会有所不同，部分省公司会要求按照集团的战略关键措施、部分省公司将要求自己制定
的内容
16
将修改完善的战略措施规划分解表 提交各部门，并进行第二轮的沟通 反馈
保持充分的沟通，并及时反馈意见建 议
17
整理完善战略措施分解表，准备 提交领导决策
安排决策会
18
根据领导决策意见，修改完善
19
整合成稿 整合成稿
20
征求各部门意见，并完善形成终稿
中国移动通信集团设计院有限公司
期间至少有两次的 领导决策，避免出 现问题后推倒重来
规划设计所2019年 系列培训教材
中国移动省公司战略措施规划 编制思路和方法培训
规划设计所 杨祖发 杜春香 荣令睿 2019年3月
主要内容
1
战略措施规划概述
2
战略措施规划项目流程
3
战略措施规划编制方法
4
战略措施规划编制注意事项
中国移动通信集团设计院有限公司
1
目录
1
战略措施规划概述
中国移动通信集团设计院有限公司
组成项目组，召开 项目启动会，介绍 项目情况及项目计 划，人员分工，并 征求项目组成员意 见建议
第一次规划 整合
• 整合分解 的措施规 划内容
•收集信息，梳理 逻辑，确认完成 标志
该过程一般进行两 轮以上
将分解结果提请公 司领导审议（审议 关键的主要工作和 项目以及各部门未 能达成一致的主要 工作和项目）
将前期成果整合成 稿，形成战略措施 规划表以及报告文 本
注:以上流程为仅编制战略措施规划流程，由于流程1、2与环境分析及战略方案制定流程相同，本部分培训不做重点介绍
流程3、4也可能包含在战略方案中，且各省要求会有所不同，部分省公司会要求按照集团的战略关键措施、部分省公司将要求自己制定
的内容
16
将修改完善的战略措施规划分解表 提交各部门，并进行第二轮的沟通 反馈
保持充分的沟通，并及时反馈意见建 议
17
整理完善战略措施分解表，准备 提交领导决策
安排决策会
18
根据领导决策意见，修改完善
19
整合成稿 整合成稿
20
征求各部门意见，并完善形成终稿
中国移动通信集团设计院有限公司
期间至少有两次的 领导决策，避免出 现问题后推倒重来
规划设计所2019年 系列培训教材
中国移动省公司战略措施规划 编制思路和方法培训
规划设计所 杨祖发 杜春香 荣令睿 2019年3月
主要内容
1
战略措施规划概述
2
战略措施规划项目流程
3
战略措施规划编制方法
4
战略措施规划编制注意事项
中国移动通信集团设计院有限公司
1
目录
1
战略措施规划概述
中国移动通信集团设计院有限公司
组成项目组，召开 项目启动会，介绍 项目情况及项目计 划，人员分工，并 征求项目组成员意 见建议
中国移动通信公司制定成功的品牌战略ppt
新智能化应用，提升用户体验和价值。
“合作”理念
03
中国移动坚持开放合作，与产业链上下游企业建立紧密的合作
关系，共同推动产业发展。
品牌策略
市场细分策略
中国移动针对不同用户群体进行市 场细分，精准定位目标用户，制定 针对性的营销策略和服务方案。
差异化竞争策略
中国移动在竞争中注重差异化，提 供独特的产品和服务，打造自身竞 争优势。
在过去的数年中，中国移动一直致力于提高服 务质量、扩大网络覆盖和完善业务布局，以满 足市场需求。
品牌战略背景
01
随着市场竞争的加剧和中国移动自身发展的需要，公司逐渐认识到品牌战略的 重要性。
02
中国移动开始关注品牌形象塑造和用户体验优化，以提高用户黏性和市场份额 。
03
公司对品牌战略的制定和实施进行了全面规划，从品牌定位、品牌形象、品牌 传播等方面入手，力图打造独特的竞争优势。
品牌传播策略
中国移动通过多元化的传播渠道和 形式，提升品牌知名度和美誉度， 加强用户对品牌的情感联系。
客户关系管理策略
中国移动建立完善的客户关系管理 系统，增强用户体验和忠诚度，提 升用户黏性和复购率。
03
品牌战略实施
产品与服务
多元化产品线
中国移动通信公司推出的产品线涵盖了移动通信服务的各个方面，包括语音 、短信、数据流量、宽带等，满足了用户多样化的需求。
创新性产品
在产品创新方面，中国移动通信公司不断加大研发投入，推出一系列新技术 、新业务，如5G、物联网、云计算等，保持了行业领先地位。
营销策略
重视品牌形象
中国移动通信公司注重品牌形象的塑造，以“卓越品质，连接美好”为口号，强 调其高品质的网络服务和优质的用户体验。
战略规划制定及实施ppt课件
高
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
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战略研讨会 为XX移动准备
二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介
BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
如果执行了正确的战略回报是可观的（一）
举例：Alcoa
股票价格指数 300 (12/96=100)
250
股票业绩
实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度
Alcoa 200
积极的业务组合管理
如果执行了正确的战略回报是可观的（二）
举例：Johnson Electric Holdings
股票价格指数 900 (12/96 =100)
800
700
股票业绩
过去5年内比香港恒生 指数高319%
பைடு நூலகம்
600
500
400
Johnson
300
Electric
Holdings
200
100
香港恒生指数
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
BCG的发展史也是经营战略的发展史
BCG对战略研究的贡献举例
丰富性
?
成本
累计产出
经验曲线
业务组合
12
9
3
6
基于时间 的竞争
市场细分
股东价值 管理
价值链重组
触及面
信息的新 经济效益
七十年代 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划
八十年代
九十年代
结构重组，重点调整，质量 流程重组，能力改进，
生产物流管理，分解 观念变化，电子商务开启
持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本
定位在顺应全球的外包趋势 发展 • 大规模、低成本的生产平
台
注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源： Data stream
致使电信企业经营困难的因素
新经济的无情性 • 摩尔定律（Moore‘s Law) • 吉尔德定律（Gilder's Law） • 迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law）
更好满足顾客需要或成本低 于竞争从而创造股东价值的能 力
企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报
什么是战略？
战略与战术
战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到
五年） • 是赢得整个战争
战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役
战略
战略需求 • 长期，简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施
财务
IT
• 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本
今天我们将关注总部职能的四个方面
1 公司战略
2 事业部战略 3 设定事业部目标 和绩效评估 4 战略规划流程
另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用
首先介绍几个关键定义
战略 竞争优势 股东价值
一个企业用以确定在什么领 域及怎样竞争以建立竞争优势 的理念行动
103,900 137,000 260,000 220,090
67,000 50,761 30,307
87,875 131,700 247,309 193,420
62,000 44,874 24,979
(15.4) (3.9) (4.9)
(12.9) (7.5)
(11.6) (17.6)
成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变 革
2000
47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2
利润率 (%) 2001(1)
45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6
变化
(1.8) (0.3)
0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6)
员工人数（年底）
2000
2001(1) 净变化 (%)
二十一世纪 新经济，全球化
BCG是一家领先的战略咨询公司
战略涵盖各个层面的问题
针对的层面
举例
企业战略 事业部战略 部门战略
业务组合应包含哪 些组成部分？
怎样提高业务组合 的价值？
企业总部
在哪个领域竞争和怎 事业部管理层加
样竞争？
总部的意见
怎样分配资源
职能部门
• 业务组合管理 • 购并 • 股东价值管理 • 确定企业总部的职能
• 分配资金和资源 • 寻找合作伙伴和谈判 • 执行购并
通过业务间的联系实现价值
发挥 协同效应
理念共享
能力共享
授权
提高子公司的绩效
挑战
扶植
培养
• 领导主要工作 • 寻找跨业务的机会与威胁 • 制定子公司的政策/流程
• 设定目标和评估子公司的绩效 • 挑战/激发子公司 • 培养领导人才
控股公司的功能
外部关系 法律/法规
资本市场的压力 • 公司股价 • 高负债的后果
完美的风暴
管制放开 • 竞争不断加剧 • 价格下降
许多电信运营商的业绩差强人意
股票价 格指数
资料来源：Bloomberg; 月末价格
全球各大运营商都不得不实行重大变革
公司
Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia
• 先进的成本地位 • 顾客细分 • 区分化 • 服务战略 • 市场进入
• 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略
今天研讨会的 重点
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 “激活型”变迁
高度干预
“统治者”
1970
中心参与 制定规划 的活动范围
以财务控制 为主
1980
“财务计划者"
大型
“激活型"
2000
“极简主义者
"
1990
小型
“激活型”的特点
针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结 构 由最高级的人才管理
中心的规模
激活型总部只关注一些关键性的问题
活动
确定企 业
目的发向展目方标
管理业务组合
资源分配
管理收购 活动
• 制定长远前景和目标 • 设定和评估战略和规划 • 设定企业文化
150
• 有选择地投资 50S0&业P绩50一0 般的公司
100
- 如在中国铝业集团8%
的战略股份
50
5年中业绩超过一般公司40%
• 经常合理化调整
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
- 1998至2000年间年均 成本节约达110亿美元
资料来源：Data stream; BCG分析
二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介
BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
如果执行了正确的战略回报是可观的（一）
举例：Alcoa
股票价格指数 300 (12/96=100)
250
股票业绩
实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度
Alcoa 200
积极的业务组合管理
如果执行了正确的战略回报是可观的（二）
举例：Johnson Electric Holdings
股票价格指数 900 (12/96 =100)
800
700
股票业绩
过去5年内比香港恒生 指数高319%
பைடு நூலகம்
600
500
400
Johnson
300
Electric
Holdings
200
100
香港恒生指数
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
BCG的发展史也是经营战略的发展史
BCG对战略研究的贡献举例
丰富性
?
成本
累计产出
经验曲线
业务组合
12
9
3
6
基于时间 的竞争
市场细分
股东价值 管理
价值链重组
触及面
信息的新 经济效益
七十年代 经济增长缓慢，高通胀， 集团公司瓦解，战略规划
八十年代
九十年代
结构重组，重点调整，质量 流程重组，能力改进，
生产物流管理，分解 观念变化，电子商务开启
持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本
定位在顺应全球的外包趋势 发展 • 大规模、低成本的生产平
台
注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源： Data stream
致使电信企业经营困难的因素
新经济的无情性 • 摩尔定律（Moore‘s Law) • 吉尔德定律（Gilder's Law） • 迈特卡尔夫定律（Metcalf's Law）
更好满足顾客需要或成本低 于竞争从而创造股东价值的能 力
企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报
什么是战略？
战略与战术
战略 • 资源配置的总体计划（长期，三到
五年） • 是赢得整个战争
战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役
战略
战略需求 • 长期，简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施
财务
IT
• 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本
今天我们将关注总部职能的四个方面
1 公司战略
2 事业部战略 3 设定事业部目标 和绩效评估 4 战略规划流程
另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用
首先介绍几个关键定义
战略 竞争优势 股东价值
一个企业用以确定在什么领 域及怎样竞争以建立竞争优势 的理念行动
103,900 137,000 260,000 220,090
67,000 50,761 30,307
87,875 131,700 247,309 193,420
62,000 44,874 24,979
(15.4) (3.9) (4.9)
(12.9) (7.5)
(11.6) (17.6)
成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变 革
2000
47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2
利润率 (%) 2001(1)
45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6
变化
(1.8) (0.3)
0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6)
员工人数（年底）
2000
2001(1) 净变化 (%)
二十一世纪 新经济，全球化
BCG是一家领先的战略咨询公司
战略涵盖各个层面的问题
针对的层面
举例
企业战略 事业部战略 部门战略
业务组合应包含哪 些组成部分？
怎样提高业务组合 的价值？
企业总部
在哪个领域竞争和怎 事业部管理层加
样竞争？
总部的意见
怎样分配资源
职能部门
• 业务组合管理 • 购并 • 股东价值管理 • 确定企业总部的职能
• 分配资金和资源 • 寻找合作伙伴和谈判 • 执行购并
通过业务间的联系实现价值
发挥 协同效应
理念共享
能力共享
授权
提高子公司的绩效
挑战
扶植
培养
• 领导主要工作 • 寻找跨业务的机会与威胁 • 制定子公司的政策/流程
• 设定目标和评估子公司的绩效 • 挑战/激发子公司 • 培养领导人才
控股公司的功能
外部关系 法律/法规
资本市场的压力 • 公司股价 • 高负债的后果
完美的风暴
管制放开 • 竞争不断加剧 • 价格下降
许多电信运营商的业绩差强人意
股票价 格指数
资料来源：Bloomberg; 月末价格
全球各大运营商都不得不实行重大变革
公司
Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia
• 先进的成本地位 • 顾客细分 • 区分化 • 服务战略 • 市场进入
• 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略
今天研讨会的 重点
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 “激活型”变迁
高度干预
“统治者”
1970
中心参与 制定规划 的活动范围
以财务控制 为主
1980
“财务计划者"
大型
“激活型"
2000
“极简主义者
"
1990
小型
“激活型”的特点
针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结 构 由最高级的人才管理
中心的规模
激活型总部只关注一些关键性的问题
活动
确定企 业
目的发向展目方标
管理业务组合
资源分配
管理收购 活动
• 制定长远前景和目标 • 设定和评估战略和规划 • 设定企业文化
150
• 有选择地投资 50S0&业P绩50一0 般的公司
100
- 如在中国铝业集团8%
的战略股份
50
5年中业绩超过一般公司40%
• 经常合理化调整
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
- 1998至2000年间年均 成本节约达110亿美元
资料来源：Data stream; BCG分析