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中国石油天然气集团公司所属企业生产经营考核奖惩试行办法文章属性•【制定机关】中国石油天然气集团公司•【公布日期】1999.02.05•【文号】[1999]中油研字第57号•【施行日期】1999.02.05•【效力等级】行业规定•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文中国石油天然气集团公司所属企业生产经营考核奖惩试行办法（[1999]中油研字第57号1999年2月5日）一、总则第一条为了适应社会主义市场经济发展的需要，进一步深化企业改革，建立健全企业内部有效的激励和约束机制，促使企业全面加强管理，努力提高经营管理水平和经济效益，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，按照《公司法》和国务院有关部门对工业企业有关考核的要求，结合集团公司实际情况，制订本办法。
第二条对企业生产经营的考核奖惩，必须遵循以下原则：考核指标核定与企业实际情况相结合，做到科学合理、公平公正，以利于调动企业的积极性；以利润为核心的考核指标与配套考核指标相结合，做到突出效益、兼顾全面，引导企业追求利润最大化，实现可持续发展；考核与奖惩相结合，做到严考核、硬兑现，有奖有罚、奖惩分明，克服分配上的平均主义倾向。
第三条本办法适用于集团公司所属各油气田企业、炼油化工企业、施工作业企业、销售企业和其他直属企业。
二、考核指标体系第四条集团公司对所属企业建立以利润为基本指标，与有关辅助指标、控制指标相结合的配套考核指标体系。
1.各企业的基本考核指标为一项，即实现利润(亏损企业为控亏额)。
2.各企业的辅助考核指标为一项，即内部上交额。
3.各企业的控制指标为三项：(1)安全生产指标；(2)环保达标；(3)职工总数。
第五条基本考核指标。
企业实现利润，以集团公司财务部门核准的企业实现利润总额为准。
企业实现利润总额等于或大于集团公司年度下达的目标利润额为完成考核指标，否则为未完成考核指标；亏损企业实际亏损额等于或小于集团公司核定的年度控亏额为完成考核指标，否则为未完成考核指标。
滨州市国有企业下属子公司考核办法为更好地履行滨州市国有企业资产出资人职责，落实国有资本保值增值责任，健全完善企业负责人经营业绩激励约束机制，推动市属国有企业高质量发展，实现国有资本做强做优做大，根据国资监管相关法律法规，按照市委、市政府关于市管企业负责人薪酬制度改革等有关规定，制定本办法。
一、考核内容及指标1、区分企业类别，实施分类考核。
根据企业功能地位和发展目标，结合不同企业在经济社会发展中的作用，对市属国有企业实施分类考核（企业分类名单详见附件1）。
商业一类企业重点考核企业经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力。
商业二类企业在考核经济效益和国有资本保值增值指标的同时，加强对市政府交办专项任务的考核。
公益类企业重点考核社会贡献、成本控制、营运效率和服务质量等。
2、合理确定考核指标。
经营业绩考核指标包括基本指标、个性化指标和主要工作定性指标。
商业一类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和净资产收益率；商业二类企业经营业绩考核基本指标包括归属于母公司所有者的净利润、国有资本保值增值率、上缴国有资本收益和已交税金；公益类企业基本指标包括营业收入、已交税金、成本费用率。
经营业绩考核个性化指标，按一企一策原则，经企业申请，可设定3项可量化的考核指标，原则上考核指标要高于全国同行业或全省平均水平。
经营业绩考核主要工作定性指标包括科技创新、社会责任、承担交办任务、国有资本安全、廉政建设、维护稳定、安全生产、重大事项报告、节能减排、环境保护等二、考核目标及实施1、实行考核周期管理。
企业负责人经营业绩考核分为年度考核和任期考核，年度考核以公历年为考核周期，任期考核以三年为考核周期。
履行国有资产出资人职责机构（以下简称国资监管机构）商企业确定任期考核目标，并在此基础上分解落实年度目标。
2、确定考核目标。
企业报送考核目标应以考核期前三年的实际平均完成值为考核基准。
云南某集团下属企业负责人经营业绩考核办法第一章总则第一条为了促进云南某集团投资有限公司（以下简称集团）下属企业负责人切实履行治理者职责，爱护股东和治理者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的鼓舞和约束机制，按照《公司法》，结合集团实际，制定本方法。
第二条本方法考核的企业负责人，是指由某集团享有出资人权益的下属企业（以下简称企业）的董事长、总经理及其他负责人。
第三条企业负责人的经营业绩考核实行项目考核或年度考核、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，并遵循以下原则：（一）按照企业资产保值增值、资本收益最大化和可连续进展的要求，考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业（或独立核算项目）所处的不同行业和类型，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行分类考核。
（三）按责、权、利相统一的要求建立企业负责人经营业绩同鼓舞约束机制相结合的考核制度，建立健全可追溯的资产经营责任制。
（四）按照效率优先、兼顾公平的要求，合理拉开内部收入分配差距。
第四条集团实施对企业负责人的经营业绩考核，采取签订《经营业绩责任书》的方式进行，同时按照考核结果对企业负责人实行奖惩和任免。
第二章开发项目经营业绩考核第五条适合于在确定期间完成的开发项目，实行项目经营业绩考核，以项目的开发周期作为考核期。
第六条开发项目经营业绩责任书要紧包括下列内容：（一）考核内容及指标；（二）双方的权益和责任；第七条开发项目经营业绩考核指标包括项目利润总额、净资产收益率和盈余现金保证倍数指标。
1、项目利润总额，是指考核当期经集团财务部核定后的项目报表净利润总额。
2、净资产收益率，是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，运算公式为：净资产收益率＝（净利润÷平均净资产）×100％第八条项目经营业绩责任书按下列程序签订：（一）预报项目经营业绩考核目标建议值。
每一项目开始往常，企业负责人按照集团经营业绩考核要求和进展规划，按照项目全面预算治理方案和项目经营业绩考核目标，提出拟开发项目的经营业绩考核目标建议值并将考核目标建议值和必要的讲明材料等报集团。
下属企业负责人经营业绩考核办法（试行)第一章总则第一条为进一步强化企业经营管理,完善有效的激励和约束机制，调动企业负责人的积极性,根据《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规,参照《省属国有企业负责人经营业绩考核试行办法》，结合我司实际，特制定本办法。
第二条本办法考核的下属企业负责人是指公司下属企业领导班子成员,包括但不限于:（一)不设董事会的分公司经理、副经理及其他领导班子成员；（二)设立董事会的全资或控股子公司的总经理、副总经理及其他领导班子成员；（三）公司派出的全资或控股子公司中的专职董事长、副董事长、董事；（四）公司认为应列入考核的其他企业负责人。
第三条公司下属企业负责人的经营管理，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营管理考核采取由公司总经理或者授权代表与下属企业负责人签订经营管理责任书的方式进行.第五条公司下属企业负责人经营管理考核工作应当遵循以下原则：(一）按照资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核下属企业负责人经营管理。
（二)按照权责利相统一的要求,建立下属企业负责人经营管理同激励、约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的办法，并作为职务任免的重要依据.（三)按照全面落实安全责任制的要求,推动企业建立健全安全生产体系，增强企业安全管控能力和执行力，确保公司实现安全生产。
第二章年度经营业绩考核第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经济责任书包括下列内容：（一）双方的单位名称、职务和姓名；(二）考核内容及指标;（三）考核及奖惩；（四)责任书的变更、解除或终止;（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标：(一) 经营类指标:净利润总额净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。
净利润总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业资产等取得的非经营性收益,具体约定在责任书中确定。
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一)集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；(二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况;四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A)、良好（B）、合格（C)、五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定.2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三)考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2。
考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0。
1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
辽宁香香集团子公司负责人经营业绩考核办法第一章总则第一条为了切实保护投资人的合法权益，落实资产保值增值责任，建立企业负责人的有效激励和约束机制，根据《辽宁香香集团企业负责人经营责任制管理办法》（详见另文）的规定，制定本办法。
第二条本办法考核的子公司负责人是指下列人员：（一）辽宁香香集团下属全资子公司总经理、副总经理、财务负责人；（二）代表辽宁香香集团出资控股的子公司董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理、财务负责人。
第三条考核子公司负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合，过程评价与结果考核相统一，考核结果与奖惩挂钩的考核制度。
第四条经营业绩考核采取由董事会与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
经营业绩责任书分为任期经营业绩责任书和年度经营业绩责任书。
第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：（一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，制定经营业绩责任书，依据《经营业绩责任书》考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、不同发展阶段和不同的业务特点等，分别签定《经营业绩责任书》，进行实事求是、公开、公正、科学的分类考核。
（三）按照责、权、利相统一的要求，建立公司负责人经营业绩考核同激励约束机制相结合的管理制度，建立科学合理的资产经营责任制。
第二章年度经营业绩考核第六条年度经营业绩一般以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩考核以经营业绩责任书为主要依据，年度经营业绩责任书至少包括以下内容：（一）双方的名称（二）经营条件（授权经营的资产、经营方式、主营业务及无形资产使用等其他经营条件）（三）经营期限（四）主要经营指标及重点工作要求（五）双方的权利和义务（六）考核与奖惩（七）责任书的变更、解除和终止（八）其他需要规定的事项。
第八条子公司总经理年度经营业绩考核指标包括主要经营指标和重点工作两部分。
●主要经营指标由市场拓展指标、利润指标、现金净流量指标和社会责任指标构成。
第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现，加强对子公司的管理和监督，提高子公司经营效益，特制定本考核管理制度。
第二条本制度适用于集团下属所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。
第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系，激发子公司活力，提高子公司经营管理水平，促进集团整体业绩的提升。
第二章考核原则第四条公平公正原则：考核过程公开透明，确保考核结果的公正性。
第五条综合评价原则：考核内容全面，综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。
第六条动态调整原则：根据市场环境、集团战略需求等因素，适时调整考核指标和权重。
第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。
第八条定量指标包括：1. 营业收入增长率；2. 利润总额增长率；3. 资产回报率；4. 成本控制率；5. 市场占有率；6. 员工满意度；7. 风险控制指标。
第九条定性指标包括：1. 子公司战略执行情况；2. 经营管理创新；3. 人才队伍建设；4. 企业文化建设；5. 社会责任履行。
第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。
第十一条考核周期为一年，每个考核周期结束后，由子公司向集团总部提交年度考核报告。
第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核，并对子公司进行现场或远程考核。
第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。
第十五条对考核结果为优秀的子公司，集团总部将给予表彰和奖励；对考核结果不合格的子公司，集团总部将进行约谈，并采取相应措施。
第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起施行。
第十八条本制度未尽事宜，按国家相关法律法规和集团相关规定执行。
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
下属经营单位考核办法广西某汽车运输集团目录第一章总则 2第二章目标任务额的预测方法 2第三章目标任务的综合确定方法 3第四章下属经营单位考核指标设计 3第五章考核得分的具体计算方法 4第六章考核结果的使用 5第七章考核管理部门和流程 6第八章附则 6附表：7第一章总则第一条为了规范广西某某集团公司对下属经营单位的考核管理，提高集团的业务管理水平，特制订本制度。
第二条本规定适用于广西某某集团公司下属分公司、控股子公司和其他经营单位。
第二章目标任务额的预测方法第三条目标任务的预测方法可以采用目标任务额预测模型，如附表1所示。
第四条以营收额预测为例，目标任务额预测模型包括10个指标：目标期营收预测值(Y)、去年同期营收额(H)、营收额变动趋势(a)、当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、技术产品服务改进因素(d)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)。
第五条目标期营收预测值Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%）第六条营收额变动趋势(a)＝（线性回归值-上期营收额）/上期营收额，将过去几年的数据录入EXCEL表中，选择折线图图表类型，然后用鼠标右键点击曲线，选择趋势线，在选项中选中显示公式，利用公式就可求出目标年度的线性回归值。
对于特殊年度（如非典年）需要进行调整处理，比如2003年的营收和利润额可以用上一年度的值代替。
第七条当地行业景气程度(b)表示与去年相比当地行业发展的状况好坏。
第八条宣传促销因素(c)表示本企业的宣传促销活动对营收的可能影响。
第九条新班线、新产品因素(e)表示班线、产品、服务调整带来的影响。
第十条政策因素(f)表示相关政策对营收带来的影响。
第十一条竞争对手(g)表示主要竞争对手未来可能带来的影响。
第十二条公路建设(h)表示公路建设给当地带来的影响。
第十三条当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)7个因素依据经营单位的具体情况来对可选数值进行选择，可选数值表示因素对营收的影响状况，0表示没有影响，负值表示不利的影响，正值表示有利的影响，大小表示影响程度。
国有企业集团公司子企业绩效考核方案背景国有企业集团公司在推进改革和发展过程中，需要通过科学合理的绩效考核方案来提升子企业的运营效果和管理水平，促进企业的持续发展。
本文档旨在制定一套国有企业集团公司子企业绩效考核方案，以确保各子企业能够按照集团公司的要求，持续提高工作业绩和经营水平。
目标本方案旨在建立一套科学、公平、客观的绩效考核体系，以推动子企业的经营管理水平和工作业绩提升，确保国有企业集团公司整体发展目标的实现。
考核指标根据国有企业集团公司的发展目标和各子企业的特点，我们将制定以下考核指标：1. 经济效益指标：包括营业收入、利润、资产收益率等指标，用于评估子企业的盈利能力和资产利用效率。
2. 经营管理指标：包括成本控制、资金运作、质量管理等指标，用于评估子企业的经营管理水平和效率。
3. 员工绩效指标：包括员工工作质量、创新能力、团队合作等指标，用于评估员工在工作中所展现的能力和贡献。
4. 社会责任指标：包括环境保护、公益事业、社会形象等指标，用于评估子企业对社会责任的履行情况。
考核流程1. 制定计划：每年初由国有企业集团公司总部制定考核计划，并明确考核指标、权重和评分标准。
2. 考核执行：每个子企业按照考核计划执行考核方案，收集相关数据和资料，进行绩效自评和部门间互评。
3. 考核评估：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效进行评估，将考核数据纳入绩效评估体系中。
4. 反馈和沟通：国有企业集团公司总部对各子企业的绩效评估结果进行反馈和沟通，强调优势和不足，指导改进措施。
5. 激励和奖惩：按照考核结果，对绩效优秀的子企业和个人进行激励和奖励；对绩效不达标的子企业和个人进行考核奖惩。
考核权重根据考核指标的重要性和实际情况，我们将确定以下考核权重：- 经济效益指标：40%- 经营管理指标：30%- 员工绩效指标：20%- 社会责任指标：10%结论通过制定科学合理的绩效考核方案，国有企业集团公司子企业能够更加明确目标，提升工作动力，改进工作方式，加强内部管理和外部沟通，实现持续发展。
某集团对下属企业经营业绩考核办法
第一章总则
第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。
第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。
第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则：
（一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。
（三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
第二章经营班子年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。
第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：
（一）双方的名称和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）考核与奖惩；
（四）责任书的变更；
（五）其他需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。
（一）主要指标指年度利润总额。
年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。
具体指标及解释在责任书中确定。
（二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。
主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。
具体指标及解释在责任书中确定。
第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。
每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。
考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。
集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。
（一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。
集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。
（二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管
理信息部当月底进行综合分析后反馈各企业并上报。
（三）建立重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失等重要情况的报告制度。
企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向集团绩效督查组报告。
第十一条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年1月11日之前，企业经营班子依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报集团绩效督查组。
企业经营班子年度总结分析报告的格式和主要内容由集团绩效督查组另行规定。
（二）集团绩效督查组依据经审计后核准的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业年度总结分析报告，在每年一月底前对企业上一年度经营业绩的完成情况进行考核，形成企业经营班子年度经营业绩考核奖惩意见，报集团总经理办公会研究讨论。
（三）集团总经理办公会最终确认企业年度经营业绩考核奖惩意见，并反馈至各企业经营班子。
第三章经营班子成员经营业绩考核
第十二条经营班子成员年度业绩考核与经营班子年度经营业绩考核同步进行。
第十三条经营班子成员业绩考核内容：
（一）工作绩效。
主要考核本职工作的达成度、工作完成质量、工作完成方法、工作完成进度、落实工作态度等方面。
（二）工作能力。
主要考核领导能力、企划能力、应变能力、执行力、对部属的培养能力等方面。
（三）工作学识。
主要考核管理常识、专业知识、进取心、发展潜力、综合知识等方面。
（四）道德素养。
主要考核人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重程度、对公司的态度等方面。
第十四条经营班子成员业绩考核方法：
（一）一年一评，年终由集团绩效督查组组织测评。
（二）测评按自评（10%）、绩效督查组评（20%）、该管理者的直属上
级人员评（30%），企业中层人员评（40%）。
（三）集团总经理对各企业总经理、各企业总经理对该企业的副总经理的测评结果有“＋”、“－”10分的调整权，但必须有客观的调整依据。
第四章奖励
第十五条对企业经营班子的奖励：
（一）全面完成集团下达的利润指标，按完成的利润额、按比例提成。
（二）提成比例按各企业的经营难度系数，每年一定。
经营难度系数充分考虑主营业务、资产总额、营业（销售）收入、利润总额、职工人数、所处地域、竞争环境等。
（三）年度销售收入超过三（含）亿元的企业，可以设立行政副总经理一职进入经营班子的考核体系。
年度销售收入低于三亿元的企业，原则上不设行政副总，设总经理助理履行相应职责，列入企业中层考核体系。
企业经批准设有三总师的，总工享受生产副总的系数，其余享受行政副总的系数，进入经营班子考核体系。
（四）经营班子考核奖励的计算方式：经营班子应得的奖金＝当年度实际完成利润×提成率×（利润指标考核得分×70%＋辅助指标考核得分×30%）÷100。
（五）企业当年度实际完成的利润低于集团下达利润指标的不予奖励。
但集团将根据企业实际实现利润情况和辅助指标的考核情况，给予一定的鼓励。
第十六条对企业经营班子成员的奖励
（一）经营班子成员奖励计算方式：经营班子应得的奖金/经营班子成员系数之和×该经营班子成员系数×该经营班子成员得分等级的百分比（考评总得分为100分）＝经营班子成员应得的奖金。
（二）经营班子成员系数原则上按10（总经理）：7（销售副总经理）：7（生产副总经理）：6（行政副总经理）测算。
若企业经营班子成员在一个季度内未按编制配到位，相关工作由经营班子主要负责人在班子成员内协调安排解决，在岗人员按实际岗位的实际系数测算。
若企业经营班子成员在一个季度以上未按编制配到位，缺位的岗位由集团人力资源部与各企业经营班子共同指定工作负责人，该项工作负责人享受该岗位系数50%的
比例（班子成员除外）。
（三）经营班子成员得分等级为：考评分在90分以上的（含90分）为一等，按100%兑现；考评分在80分以上（含80分），90分以下的为二等，按90%兑现；考评分在70分以上（含70分），80分以下的为三等，按80%兑现；考评分在60分以上（含60分），70分以下的为四等，按70%兑现；考评分在60分以下的为五等，按60%兑现。
（四）内部预期收入激励：经营班子成员在完成任务的前提下，按实际所得的奖金，集团按比例计提企业内部预期收入划入其个人账户。
（具体按集团下发的内部预期收入试行办法执行）
第五章附则
第十七条由于资产投资、企业经营发展、工作调整等原因导致对企业经营班子的考核指标数据发生变化的，集团绩效督查组可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第十八条集团成立绩效督查组，由集团总经理任组长，分管副总经理和财务总监任副组长，集团相关部门负责人为督查组成员。
集团管理信息部为绩效督查组的日常工作机构。
绩效督查组成员部门分工如下：会计部负责所有财务指标的收集、跟踪、分析，每月10日前出报表；审计部负责利润及八项辅助指标的核实、审查，人力资源部、行政部配合团队建设指标的督查；管理信息部负责每月指标进展的汇总、统计、反馈和日常督查工作的综合协调。
第十九条考核指标实际完成情况的终审，财务指标以审计部审计数据为准，非财务指标按各职能部门考核结果统计。
第二十条各企业中层管理人员经营业绩参照此办法执行。
第二十一条本办法主要适用对象为集团内已正常运营的独立核算企业，尚处于建设期间或预算内亏损的企业参照执行。
第二十二条本办法的具体工作由集团绩效督查工作组组织实施，并负责解释。
第二十三条本办法自2006年1月1日起施行，原相关的考核方案同时废止。
