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人本管理理论第一篇：人本管理理论人本管理理论人本原理，是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理，是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。
它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。
其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。
“以人为本”已是现代社会的潮流所向。
从人性出发来分析、考察人类社会中任何有组织的活动，就会发现人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。
人本管理的基本内容1．人的管理第一企业管理，从管理对象上看,分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。
企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。
基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。
2．以激励为主要方式激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。
激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。
未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。
激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。
人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。
激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。
3．建立和谐的人际关系人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。
（1）人际关系在企业管理中的作用。
人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
（2）企业管理和谐目标的三个层次的涵义。
实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
![人本管理原理[教材]课件](https://img.taocdn.com/s1/m/e436cbd5dbef5ef7ba0d4a7302768e9950e76e5a.png)
管 理 以 人 为 本— 组织行为学导论 黄培伦 主 讲□ 学习目标✧ 了解组织行为学的学科背景 ✧ 认识组织行为学的理论渊源 ✧ 掌握组织行为学的学科特性 ✧ 认识组织行为学的学科体系背 景管理概念概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。
理论 ＝ 概念 ＋ 方法问题 本人能干是否一定能把事情做好？ 案例 “楚河汉界”说项刘项羽和刘邦“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。
（《资治通鉴》）图 管理者四分图本人能干 是 否是让人能干启示（1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事管理：运用资源以达成目标有效管理 = 有限资源╳有效利用资源：人、财、物、时间、信息、技术……人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素（2）就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要“让人能干”：知人、用人、励人、育人八字方针：知人善任，励育并重图管理面面观图现代管理的演变一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学硬化趋势科学管理＋管理科学：数量方法＋计算机技术软化趋势行为科学：组织行为学及其应用【链接】特别推荐《什么是管理》WhatManagementIs琼•玛格丽塔、南•斯通著JoanMagretta&NanStone李钊平译北京：电子工业出版社，20032002年《经济学家》、《商业周刊》第一畅销书尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。
第二次世界大战以后，彼得·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书––––《管理实践》（ThePracticeofManagement）。
德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。
人本管理概述一、人本管理的理念人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切管理活动。
二、人本管理的基本要素：（一）、企业人（既是管理活动中的主体也是客体）1、管理主体：人作为管理主体，必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能付诸管理实践的权威和权力。
2、管理客体：是接受管理的人、财、物、信息，是管理主体施行管理活动的对象和不可缺少的因素。
3、管理关系：由主体和客体的相关性，得出管理中的首要问题是对人的管理，对人的行为的管理。
从客观上讲，形成了生产过程和管理过程中人与人的关系；从主观上讲，管理关系是人主观活动的结果，管理主体主导着管理关系，影响着管理主体和客体在管理中的效用发挥。
（二）、管理环境是企业管理活动中的物质环境与错综复杂的人际关系环境。
1、环境的类型；物质环境与人文环境2、环境因素的作用：3、公众关系的影响与作用：公众关系影响员工团结、影响工作效率；4、改善企业内部的公众关系环境（三）、企业文化企业文化是在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。
（四）、价值观是人类在社会活动中产生的关于客观现实的主观意念，具有稳定性和持久性。
最大利润价值观——合理经营利润价值观——企业与社会互利的价值观。
1、企业价值观形成的要素：时代特征；经济性；社会责任感。
2、价值观对企业人的影响3、价值观的作用三、人本管理的理论模式（一）、确立人本管理理论模式的依据（二）、人本管理的理论模式1、主客体目标协调（目标趋于一致）2、激励3、权变领导4、管理即培训5、塑造环境6、文化整合7、生活质量管理8、完成社会角色四、人本管理的核心——人才管理人才一般是指在一定的社会条件下和一定范围内的社会群体中具有一定创造能力的人。
（一）人才的基本特征1、社会性2、广泛性3、层次性4、相对性5、潜在性（二）人才的类型：再现型人才；发现型人才；创造型人才。
人本管理理论概述(doc 6页)人本管理理论进入30年代,在霍桑实验的基础上产生了人际关系学说.与此相适应,产生了"以人为导向"的管理思想.这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位.在以后形成的行为科学中,则始终把人放在管理工作的重要的,乃至中心的位置上.1957年,美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出X—Y理论.对人的本性有了更深刻和全面的理解,也是人本管理思想的精髓.麦格雷戈认为,企业的管理应着重于对人的管理,按照Y理论的假设,对人的管理主要在于安排适当的,具有吸引力和有意义的工作,使个人的需要和组织的目标尽可能地结合起来,充分地发挥个人的聪明才智,使人们在实现组织目标的过程中能获得自尊和自我实现的最大满足.一句话,管理是一个"创造机会,发挥潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程."在Y理论的基础之上,洛希(Jay Lorsch)于1970年在其《组织结构与设计》中提出了"超Y理论",以权变管理思想进一步完善"Ⅹ-丫"理论. 超Y理论是在Y理论的基础上对人的本质的进一步发现和认识.人既不是纯粹的"经济人",也不是完全的"社会人".对不同的人,不同的时期,应采取不同的管理方法,即使是相同的人,由于周围环境的变化,在不同的时期,也要采取不同的管理方式,即权变理论.这种理论完善了Y理论中对"社会人"的假设.西蒙(H.A.Simon)的"管理人"也是对"社会人"假设的发展.第二节人本管理的涵义及特征一,人本管理的涵义P158关于人本管理的涵义,有着多种不同的说法和意见.较为全面的一种解释是:人本管理是一种把"人"作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称.二,人本管理的特征P159-160人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位.人本管理的主体是企业的全体员工.人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源.人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者.人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现.人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念.第三节人本管理的内容一,重新认识人P160-161理论界对个体人行为的研究都是以一定的人性假设为前提的,理论界对人性的假设经历了"完全理性人","有限理性人","经济人","社会人","自我实现人","复杂人","文化人","管理人"的发展.每一种人性假设都从某一个特定的角度说明了"人"的某些特征,对管理实践活动提供了一定的参考建议,但每一种人性假设又有自身的不足之处,需要加以弥补.二,人本管理中的激励P161-166激励是通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为.激励是现代企业人力资源管理的核心,人本管理理论中的激励原理,旨在研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及产生这种激励的机制.按照一般的分法,管理学的激励理论可以划分为三类:内容型激励理论,行为改造型激励,过程型激励理论.内容型激励理论包含有马斯洛的需要层次论,赫兹伯格的双因素理论,奥德弗的ERG理论,麦克利兰的成就激励理论.过程型激励理论包括弗罗姆的期望理论,亚当·斯密的公平理论和劳勒的激励过程模式.行为改造型激励理论包括操作条件强化理论,归因论,挫折理论.(一)需要层次论(二) 双因素论(三)弗罗姆的期望理论(四)公平理论(五)强化理论(六)归因理论三,人际关系管理企业人际关系管理包括对外部人际关系的管理和对内部人际关系的管理.企业对外部人际关系的管理表现为企业对社会资本的管理,企业对内部人际关系管理的内容更为广泛,其中冲突管理是重要的一部分. 四,人力资本管理人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的,并能够实现价值增值的,依附于某个人身上的价值存量.人力资本具有如下特征:与人本身的不可分割性,时效性,增值性,流动性.五,组织人力资源管理所谓人力资源管理就是通过对人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划组织,指挥和控制,以实现组织的目标.六,组织文化建设组织文化是指组织成员共同的价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织.企业文化是一种归属于组织文化范畴的特殊的组织文化.它主要是指企业组织在其所处的特定环境中,逐渐形成的共同价值标准,行为准则,基本信念以及与之相应的制度载体的总和.第四节人本管理的原则及方法一,以人为本的管理的基本原则P166①人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则,它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点.(一) 个性化发展准则.个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排,教育培训,在组织的工作环境,文化氛围,资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意,按他特性潜质发挥,以及按他长远的发展来考虑,决不是简单地处置,决不是仅仅从组织功利性目标出发.(二) 引导性管理准则.引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权,平等地友好地互相建议互相协调,使组织成员凝聚在一起,共同努力完成组织最终的目标.在此过程中谋求各自的个性化发展.事实上自我管理就是个性化发展的一个条件,同时也是它的一个结果.(三) 环境创设准则.创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境,以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理.(四)人与组织共同成长准则.组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展,不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式,价值理念等来适应组织,而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念,行为模式,在全体成员的一致性上面再做发展的考虑.组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织.以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则,而且还是检验人本管理的标准.许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时,实际上只是表明它们对人非常重视,而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标.这不是真正的以人为本的管理.二,以人为本管理的基本方法P167-171以人为本的管理强调以人为出发点和中心,因而只要对激发和调动企业员工的主动性,积极性,创造性有积极作用的,能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴,因此,以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的.从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看,从企业的实践效果看,以人为本的管理方法可主要归纳为目标管理,企业文化建设,工作轮换,工作扩大化和工作丰富化,沟通与敏感性训练,思想教育工作,权变领导六个方面.1.目标管理以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调企业目标与个人目标的协调,强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策.在以人为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点:(1)强调个人与企业共同发展.(2)体现参与管理.(3)实行自我管理.(4)充分授权.(5)注重成效..2.企业文化建设企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想,管理模式,价值观念,企业精神,企业个性,道德规范,行为准则,规专题制度,风俗习惯等等.在以人为本的管理中,企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取,学习创新,品格高尚,团结协作的环境与氛围,使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智,完善自我的过程中,实现自身的价值,同时也促进企业的不断发展了.3.工作轮换,工作扩大化和工作丰富化工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作,以充分发挥自己的特长.工作扩大化是指扩大工作内容,使员工承担更多的责任.工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中.工作轮换,工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法,它可以扩张人的知识和技能,挖掘人的创造潜力,激励员工承担更大的职责,给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间.4.沟通沟通,就是信息交流.以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流.在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解,有利于培育员工的集体意识,参与意识,团队精神和责任感.因此,企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境,培养员工沟通的技能,使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行.5.权变领导权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人,关心人,根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导,以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响,取得好的领导效果.学习自测题一,解释下列概念人本管理二,简要回答下列问题1.人本管理的特征有哪些2.人本管理的内容是什么3.人本管理的原则是什么4.人本管理的基本方法有哪些案例一,摩托罗拉的人本管理2000-10-24一个企业要想谋求自身的发展,在从多的同业强手中立于不败之地,就必须有独具特色的宗旨,经营理训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境;每个季度,员工的直接主管会与其进行单独面谈,就以上六个方面或更广的范围进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传颂总公司汇总并存档.在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决.此外,摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权.员工的机密记录,包括病例,心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存,公司内部能接触到雇员气有档案的仅限于"有必要知道"的有关人员.员工的私人资料,只有在重复本人局面同意的情况下才能对外界颂.这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则.7,开放的沟通渠道.摩托罗拉的开放沟通政策是指公司为促进员工关系,鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略.客观存它充分体现了摩托罗拉以人为本,尊重个人,发挥人的灞潜能,实现个人价值与企业共同发展的经营理念,使用权员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能.通过开放式沟通,一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题,听取员工的改善意见;另一方面,员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产,经营,管理,业务,培训及发展的状哕.员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与"总经理座谈会","肯定个人尊严"对话等.公司还设有业绩报告会,"大家庭"报,公司网联网网页等面向全体员工的沟通渠道.此外,员工还可以通过"畅所欲言"和"我建议"等形式反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议.通过形式开放式的沟通,使员工便于使用不同的沟通方式进行直接沟通,管理层也可以根据存在的总是及时有效地处理好员工事务,以不断促进员工的关系,创造良好的工作环境.8,平和的离职安排.在摩托罗拉,即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重.公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点.当必须裁员时,裁员人选将根据员工业绩,技能和服务年限等各方面做出抉择.在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单.当员工由于个人或公司业务需要而离开时,公司还将视情况提供诸如安排其他工作,帮助介绍外面的工作,发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等. 来源:摘自中国管理在线案例二,以人为本:爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司,在全世界130多个国家设有分公司,占通讯行业市场份额的40%以上,居全球领导者地位.爱立信于90年代初期进入中国,发展异常迅速.正像很多大的跨国公司一样,爱立信也十分重视在中国的发展.随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销,培训客户及本公司员工变得越来越重要.因为通讯产品是高技术产品,我们平时见到的手机只是其中一个终端产品,与之相配套的有一系列大型,小型交换机及计算机管理设备等.每开通一种设备,都要有相应的技术维护人员,客户对爱立信培训的要求也越来越迫切,爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的.在北京培训中心成立之前,中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行,即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行,这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用,爱立信北京培训中心成立后,大大缓解了这种矛盾.爱立信北京培训中心成立之初,只有约1000平方米的教室及办公室,没有自己的教师,所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲,因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程.这引起了两个问题,一是外请教师的费用较高,二是教师用英语授课,难以满足中国客户的要求.于是,爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师,逐步实行教师本地化.到1997年,爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米,教师40人,运作支持人员23人,很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要.到1997年底,共完成30000个学生天的培训任务.多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位.目前,爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题.爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力,重视员工与客户的培训.一,健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行.课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量.课程中按课程类别进一步分组,每组有1名组长.课程发展部共有26名教师,l名部门经理,l名设备支持人员,负责调试所有教学试验设备.市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训.简单地说,就是把爱立信的培训课程卖出去,反馈用户信息,使课程设置更适应中国市场的情况.市场部包括经理在内共有4人,覆盖了中国所有区域.行政部按照培训课程进一步划分为3个小组,行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划,提供学员名单,发结业证书等.顾客服务组的主要工作是提供住宿,饮食,礼品等,由1个人负责.另外,行政部还有1名司机,2名清洁工.二,员工的培训计划与过程每年年初,根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称,时间,费用和名额等.爱立信中国公司有一个Intranet网,行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上,全公司的每一个员工都可以上网查询.各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划.每年每个员工和部门经理有一至两次的"个人发展计划"谈话,部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在员工自己.爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名.爱立信培训中心收到员工报名表后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称,时间,地址,费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则,即使你没来上课,也会收取费用.爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位,又增加哪些新课等等,所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划.爱立信培训中心规定,理论课最少人数不低于16人,最多人数不超过24人,实验操作课最少人数不低于6人,最多不超过8人.控制人数既可防止课程赔本,又可保证教学质量.在课程开始前一个月,如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在Intranet网上发布培训公告,请大家尽快报名,一般会收到很好的效果.培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书,一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书.摘自《管理案例博士评点》代凯军编著中华工商联合出版社①芮明杰:《管理学》,上海人民出版社1999年版,第384-386页。
人本管理导论曾飞笔者2015年12月17日在《中国企业的觉醒：以人为本，百年长青》一文中指出过：“如今，国人开始回归千年传统人本精神，做高端新国货，追求企业百年长青。
中国企业真的觉醒了！”那么，回归人本精神，强化人本管理该从何着手呢？下面简述相关要旨，以供企业管理者参考。
著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。
管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。
当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。
技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。
在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，形成了多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。
因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式、整体性模式，都将陷入艰难的境地。
在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人本管理转化。
而人本管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。
这是一种人本管理的理论，有机的、整体性的管理模式。
关于人本管理理论——M理论，本文从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面简要地概述如下。
一、管理哲学所谓Ｍ理论，无论如何界定，以人为本来进行管理都是根本。
而所谓的人本管理就是要重视一切为了人，依靠人，即以人为目的和动力，以人为本位的企业管理。
仅仅把人当为最重要的资源，依照人性来管理，还远远不是“人本管理”。
无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。
前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。
而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。
当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。
在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。
必须依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。
管理哲学观念的进一步变化，正在还“人”本来的价值和尊严，回归到一切都是为了人本身，而不仅仅是为了达成盈利标的一种“资源”。
广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。
但最根本的是，人之所以是人，是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。
不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。
这就必须从还原论走向系统论、整体论。
于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。
也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。
但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。
其根本的观念仍然是世界和人性的假设。
对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。
原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”，最终整体突现为“人性”，回归到人本精神。
在以人为本传统哲学的基础上，并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的人本管理理论——Ｍ理论。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。
而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，最终走向整体论。
在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。
在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。
显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。
到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业的整体功能。
各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。
系统论的观念逐渐成为新的基础。
他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。
东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。
而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·德－博诺，曾经明确地说过：“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。
在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。
”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。
同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。
因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。
这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：“为学者日益，闻道者日损。
损之又损，以至于无为，无为而无不为”。
并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。
二、管理方式从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。
从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。
从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。
也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。
在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。
另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。
居中是不可理解的。
但依照Ｍ哲学，却不认为“真理在两者之一”。
反而是“允执其中”，奉行中道。
处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。
不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。
比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。
而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。
在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。
而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。
现代公司也不仅仅是外部出资者控制下的赚钱机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。
三、管理模式Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。
Ｍ型管理模式笔者在《人本管理哲学》一书中做了详细的介绍，下面仅对整个模式做一个概述，以了解它的总体图式。
总之，在市场急剧变化的今天，企业领导人面临着许多难题：企业领导者自身何以屡陷危机，岌岌可危？企业里人的动力到底从何而来？合理化的管理过程究竟是什么？何以有的企业兴盛，有的企业衰败？这些管理难题，都需要有效的理论指导，现实的解决方案，来帮助企业领导者排除困惑，寻找有效的管理途径，求得企业的生存与发展。
作为实践家的经理人，需要实用性很强的完整的理论工具和管理模式。
Ｍ型管理则为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。
同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的基础性管理，体现了管理科学的精髓。
加以消化和升华，成为更加适用的3Ｍ硬管理。
4Ｍ软管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。
Ｍ型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：1.确立领导构架首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。
这种构架最早存在的是V型领导构架，由此形成V型组织。
在群体之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。
上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。
势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。
是以善下之者，能为王，势在必然。
然而，群体之追求一旦达到，直观地说就是“财富到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人低位势转化为高位势，位势突然逆转，组织会突然分崩离析。
这种弱点，使得人们不得不舍去V型领导构架和V型组织。
而代之以A型领导构架和A型组织。
A型领导构架和A型组织，或所谓的“层级组织”、“官制体系”的基本构架是：（一）制度化、法规化的正式领导职位；（二）严格规定的等级层次结构；（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。
这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。
