下载文档原格式
家族企业成功案例以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。
以下是小编为大家整理的关于家族企业案例，欢迎阅读!家族企业成功案例1：格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例让经理们放手去干梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。
有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。
”梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。
在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。
“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。
他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。
而这句话化为格兰仕的企业就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。
”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。
现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。
因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。
”从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。
家族企业成功案例2：家长公司——力帆集团50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。
1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。
但8年后，力帆的综合经济效益就在全国同行业中排名第二，20xx年产销摩托车发动机150万台，为中国第一，现已进入全国私企前8强，20xx年，进入汽车行业，20xx年产销汽车超过5万辆。
家族企业案例某家族企业，由祖辈创立，在市场上占有一定份额，并且在业界享有良好的声誉。
然而，随着第二代成长起来，企业面临了一系列问题。
首先，家族企业的第二代缺乏管理经验和专业知识。
他们缺乏系统的管理培训，无法有效地应对市场变化和竞争压力。
此外，他们也缺乏创新意识和开拓能力，对新技术和市场趋势缺乏敏感度。
其次，家族企业缺乏明确的规划和战略。
因为缺乏专业的管理人才，企业在制定长期发展战略和目标方面存在障碍。
他们过于依赖传统的方法和模式，无法适应市场的快速变化。
第三，家族企业存在着内部管理问题。
由于家族成员之间的亲属关系，企业决策往往受到情感因素的影响，缺乏客观的决策和管理。
决策不透明，家族成员的利益优先于企业的整体利益。
在面对这些问题时，家族企业可以采取以下措施来改善经营状况。
首先，招聘外部人才。
家族企业应在经营层面引入专业的管理人才，如高级经理和顾问。
他们能够帮助企业进行战略规划，培训和发展家族成员，并为企业提供市场洞察和竞争分析。
其次，加强内部培训和发展。
家族企业可以设立专门的培训计划，培养第二代家族成员的管理和领导能力。
这些培训可以包括领导力培训、市场营销知识和团队合作等方面，帮助家族企业适应市场变化。
第三，建立健全的公司治理结构。
家族企业可以设立董事会或家族理事会，由家族成员和外部专业人士组成。
这样可以确保企业决策的公正性和透明度，并避免家族成员之间的利益冲突。
最后，家族企业应积极采纳新技术和创新模式。
他们可以与高新技术企业合作，引入新技术和产品，提高企业的竞争力。
此外，他们还可以注重市场研究和消费者需求的变化，及时调整企业的发展策略。
综上所述，家族企业在面对第二代接班和市场竞争的挑战时，需要加强管理培训和发展，引入外部专业人才，建立健全的公司治理结构，并积极采纳新技术和创新模式。
只有这样，家族企业才能持续发展并在市场上保持竞争优势。
家族公司人力资源培训计划一、公司概况家族公司是一家专注于家居用品制造与销售的公司，成立于2002年，总部位于北京。
公司目前拥有员工200人，其中管理人员20人，技术人员30人，生产人员150人。
公司经营范围涵盖家居用品设计、生产、销售和售后服务。
公司一直致力于引进最新的生产技术和优质的产品设计，以满足市场需求。
二、人力资源状况分析1.管理人员：主要负责公司的日常经营管理、人力资源管理、市场销售等工作，具有较为丰富的管理经验和市场开发经验。
2.技术人员：公司拥有一支技术研发团队，具有较强的产品设计和开发能力，但需要不断提升创新意识和技术能力。
3.生产人员：生产人员技能层次不齐，存在一定的培训需求，需要统一的生产规范和技能培训。
三、培训需求分析1.管理人员：需要提升领导力、团队管理、市场开发等方面的能力；2.技术人员：需要加强产品设计、创新意识、新技术应用等方面的能力；3.生产人员：需要加强生产工艺技能、质量意识、安全意识等方面的能力。
四、培训目标1.管理人员：提升团队管理能力和市场拓展能力，增强团队凝聚力和执行力；2.技术人员：提升产品设计和创新理念，加强新技术应用能力，提高产品研发水平；3.生产人员：提升生产技能和品质意识，确保产品生产质量和生产效率。
五、培训内容1.管理人员（1）领导力提升（2）团队管理与协作（3）市场开发能力（4）沟通与协调能力（5）决策与执行能力2.技术人员（1）产品设计理念（2）创新意识培养（3）新技术应用培训（4）质量管理理念3.生产人员（1）生产工艺技能培训（2）品质管理意识培养（3）安全生产知识培训六、培训方式1.管理人员（1）定期组织管理培训班，邀请外部专家讲授管理知识和案例；（2）建立团队协作和沟通机制，组织团队合作活动和团建活动，增强团队凝聚力；（3）安排管理人员到其他企业参观学习，拓宽管理思路和视野。
2.技术人员（1）邀请行业内专家组织产品设计和创新理念培训；（2）建立技术创新实验室，鼓励技术人员进行产品设计和新技术应用实践；（3）组织技术人员参加行业研讨会和展览，学习行业最新技术和理念。
第十九讲国内家族企业传承案例(下)荣氏家族1.荣氏兄弟荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两兄弟。
他们早年随父经营钱庄业,然后陆续开办面粉厂和纱厂,成为名震华夏的“面粉大王”和“棉纱大王”。
荣氏集团半个世纪以来造就了实力雄厚、散布全球的工商业家族网络。
在中国的民族工业里,荣氏家族是非常具有代表性的佼佼者。
荣氏家族的家风是“固守稳健、谨慎行事、决不投机”,这是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。
荣氏家族这么多代一直非常低调,他们决不轻易地接受采访,进行炒作,做哗众取宠的事情。
2.荣氏家族的第二代荣氏家族的第二代,荣宗敬子女排鸿字辈,有3子1女;荣德生子女排仁字辈,有4子。
荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆,现已80多岁,他24岁赴香港经营南洋纱厂,该厂现由其子荣智权打理。
荣氏家族的第二代中有我们很熟悉的荣毅仁,荣毅仁先生一生历尽沧桑,充满传奇。
他终身信奉“发上等愿、结中等缘、享下等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”的信条,所以他的成功绝非偶然!“发上等愿”就是要胸有大志;“结中等缘”就是不结交权贵,也不结交乱七八糟的朋友,只结交有学问的、有品行的人;“享下等富”就是不贪图享乐,粗茶淡饭足矣;“择高处立”就是站在高处,居高临下,站得高才能看得远;“就平处坐”就是要平易近人,不能摆出一副高高在上的样子;“向宽处行”就是凡事要以他人为先,不要斤斤计较,与人和睦相处。
3.荣氏家族的第三代荣氏家族的第三代代表人物有荣智健,他以十几万美元起家,创建了中信泰富。
当时连他自己的办公室都很简陋,后来公司一步步发展,业务涉及房地产、运输、金融、电信、基建,现在他已经连续三年在中国福布斯富豪排行榜稳坐前三甲。
第三代代表人物还有荣智鑫,他毕业于美国麻省理工,从一名普通工程师做起,三年后以50万港元与朋友在香港合伙成立美联烟草公司。
1975年他投资200万港元成立了荣文科技有限公司,1982年7月公司在香港上市。
4.荣氏家族的第四代因为荣氏家族“智字辈”目前大部分都步入了晚年,所以第三代传人也面临接班人问题。
中国家族企业传承的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
1. 美的集团：美的集团是中国最大的家电制造商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人何享健通过多年的努力，将一个小作坊发展成为一家全球性的企业。
在2012年，何享健将美的集团的董事长职位传给了他的儿子何剑峰。
2. 福耀玻璃：福耀玻璃是中国最大的汽车玻璃制造商，也是全球最大的汽车玻璃供应商之一。
该公司的创始人曹德旺一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子曹晖。
3. 新希望集团：新希望集团是中国最大的农业和食品企业之一，也是中国家族企业的代表之一。
该集团的创始人刘永好将新希望集团发展成为中国最大的饲料制造商和禽肉加工企业之一，并将其职位传给了他的女儿刘畅。
4. 红豆集团：红豆集团是中国著名的服装品牌之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人周海江一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子周超。
5. 世茂集团：世茂集团是中国著名的房地产开发商之一，也是一家典型的家族企业。
该集团的创始人许荣茂一直担任董事长，并将其职位传给了他的儿子许世坛。
这些案例表明，中国家族企业在传承方面有多种方式，包括子承父业、兄弟姐妹共同经营、聘请职业经理人等方式。
这些企业在传承过程中都面临着各种挑战和风险，但也有很多成功案例值得借鉴和学习。
李氏家族1. 李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。
1928 年，他出生于广东潮州，因 父亲去世非常早，李嘉诚 14 岁就辍学当学徒； 1950 年他筹集 5 万港币创办了长江塑胶厂， 生产塑料花； 到了上世纪 60 年代，他开始投资房地产， 然后逐步涉及到金融、 电力等行业。
现在，他的产业遍及全世界。
李嘉诚及其家族身价约有 110 亿美元，在亚洲十 大富豪中位列第 4。
2. 李氏家族的第二代李嘉诚现在年近 80 岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一 个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。
他要求儿子在生活上必须克勤克俭， 绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特 别教导儿子要考虑对方的利益， 不要占任何人的便宜， 要努力工作。
李泽钜和李泽楷八九岁 时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。
李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说： “ 的公司不需要你们！ ”兄弟俩当时非常震惊， 于是他们到了加拿大， 李泽钜开设了地产公司， 李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。
两年后， 两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后， 李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司， 要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。
从李嘉诚对孩子的这种态度上， 中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整 个企业。
鲁氏家族1. 鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在 60 岁左右。
1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配 厂厂长， 靠作坊式生产犁刀、 铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。
完成了最初的原始积累。
年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。
到 球资产超过百亿元，营业收入 118 亿元，利税 10.47 亿元。
2. 鲁氏家族的第二代1971 年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗， 团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团 CEO 鲁伟鼎说： 造了过去， 经历着现在， 还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开 辟的大道前进，理应走得更好、更远。
家族企业管理案例分析华南派地产集中交接班，第一课要学着处理与政府部门关系“还不如把项目都卖掉，去买个矿山，拿些钱做点文化投资什么的，那才叫有意思。
”向《华夏时报》谈及子从父业的压力，杜云(化名)难以抑制激动地戏称道。
其父在深圳经营一家知名地产公司，主要操作豪宅项目，为继承父业，杜云已准备超过3年，至今他仍在走父亲安排的路，例如到北京拜会“叔父们”，这是地二代接班过程中的关键环节，俗称“拜码头”。
近日，在开拓者辈出的华南地产界，创业一代们正把接力棒传递到“地二代”手中。
“地二代”近期接班，除了要面对外界不断的喧闹声和质疑声，还需抗击行业在宏观调控中面对的逆流漩涡，源自企业内部和个人的压力也使他们感受到光鲜背后鲜为人知的困惑。
华南派掌门交接班实际上，华南地产界“地二代”的身影早已渗透到公司不同层面，从建筑、财务、金融、物流到商务等领域。
近期，华南房企掌门人仿佛约好似的，开始集中交班。
据悉，富力地产(02777.HK)联席董事长张力旗下公司力量矿业能源有限公司(01277.HK)赴港上市，并将控股权转让给其子张量，业界传闻富力地产以“父子搭档”的形式，正式开拓多元化产业布局。
此外，合生创展(00754.HK)公布董事局主席朱孟依之女朱桔榕将担任集团的常务副总裁，碧桂园(02007.HK)宣布董事局主席杨国强之女、执行董事杨惠妍获委任为董事局副主席，星河湾董事长黄文仔的大女儿也已在星河湾集团内负责材料采购的工作，合富辉煌(00733.HK)董事长扶伟聪的大公子扶而立已经接手公司大型的商业地产项目，恒大地产许家印的大儿子传闻也在公司参与工作……在“地二代”群体中，年轻的“杜云们”并不是少数。
他们之所以要在房地产江湖中学走学爬，并非源自创业一代们身上那份天生的狂热，挖掘行业商机逐利。
他们的使命更多的是被父辈赋予的“传承”。
但要在父辈事业和激烈的行业竞争空间隙缝中再杀出一条血路来，似乎并不容易。
朱孟依长子朱一航目前是广东珠江商贸物流集团的董事长。
浪莎家族企业管理案例分析一、 企业历史浪莎，不只是吸引！伴随着上面这句句流传度极高的的广告词，浪莎红色风暴走入了千家万户。
如今，在中国，只要提起袜子，几乎无人不知晓“浪莎”。
浪莎集团公司，实际控制人为翁关荣、翁荣金和翁荣弟三兄弟。
这是一家主要从事纺织品生产、销售的公司，旗下设有浪莎针织有限公司、浪莎纤维、浪莎服饰、浪菲日化、浪莎房地产、上海浪莎公司、香港浪莎公司、美国浪莎、迪拜浪莎公司、俄罗斯浪莎公司等。
浪莎是袜子行业的第一大品牌厂家，在业界素有“唯一性”、“.四个最”和“十个第一”。
图1 ：浪莎集团发展时间线上图列出了浪莎集团发展历程中，较为重要的四个阶段。
具体来看，企业发展历史主要如下：（一）浪莎集团的前世：翁氏三兄弟的资本原始积累鸡毛换糖，曾是义乌人最主要的职业。
1980 年代，翁氏三兄弟也投身这一领域，希冀发家致富。
80 年代中后期，翁氏三兄弟贩卖的商品逐渐集中到袜业产品，并在90 年代初，通过行使一个广东品牌袜子的总代理权培育了属于他们自己的全国性批发网络，实现了对全国袜业行情的总体和深刻把握。
从游商到坐商的转变，帮助翁氏三兄弟迅速完成了商人起步时重要的资本原始积累，这是翁氏三兄弟投资工业生产的资本基础。
（二）浪莎集团的今生：公司建立和主导产业发展 1980年鸡毛换糖1995年创办浪莎针织2007年借壳上市2009年初涉金融1995 年10 月，翁氏三兄弟在义乌经济开发区创办了义乌浪莎针织有限公司，主营袜子生产和销售。
在起步时，企业就确立了“高开高走”的市场定位, 从意大利引进了1000 多台当时世界上最好的机器。
而“当地生产, 当地销售”占尽地利的极低的商业成本，也使得“浪莎”发展速度特别快。
最后，浪莎品牌、名称、产品、品质“四位一体”的品牌建设和经营，迅速超越竞争对手，实现了跨越式发展。
2002 年，浪莎获得“中国驰名商标”称号。
2003 年，浪莎荣获浙江省“五个一批”名牌产品企业称号。
一个家族式HR管理者的来信：“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。
现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。
但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。
之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。
接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。
新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。
（家族企业）家族企业人力资源培训案例案例：浙江“方太”的人力资源激励浙江“方太”厨具有限X公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后壹名做成中国厨具行业的第二大品牌。
除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的壹些“镜头”。
——如何管好董事长、总经理“身边的人”?“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，仍是尽量不要让她参和。
女儿也要求其另搞企业当总经理。
身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相见；仍有办公室主任，他掌握的事特别多，其壹言壹行，均会影响企业形象。
这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。
“方太”对这些“身边的人”，壹是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是壹旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
——董事长茅理翔身边的壹个工作人员将调任另壹部门做他想做的事。
此人和茅理翔之间合作得很好。
在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招壹个新手会不会马上适应?尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔仍是尊重他的选择。
临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。
”——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。
——“方太”根据X公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，且授予壹定的权力，如招工权、酬劳分配权等。
——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。
在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合壹”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。
他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第壹家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。
案例分析：员工的各种行为，都有壹定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。
如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。
激励管理的壹项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。
从诱因和强化的观点见，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度见，激励是指人的动机系统被激发后，处于壹种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“壹切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的壹种内心状态。
”所以激励也是壹种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，且且指导和引导行为指向目标。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20～30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80～90％。
通过激励，能够使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。
同样壹名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工?如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，且采取适当的激励手段解决这类问题。
激励管理是企业管理的重要方式，壹个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。
在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。
因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。
浙江“方太”的壹些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。
1．约束激励作为家族企业，缠绕着家族亲情和运营理性之间的矛盾。
我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。
要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。
当然这种“淡漠”且非冷酷无情，而是要理性地见待亲情关系，将家族感情和企业原则分离，妥善处理“亲情和运营”的矛盾。
茅理翔能管好身边的人，壹方面使他们给其他员工做好榜样，另壹方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。
对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是壹种约束，但同时何尝不是对他们工作的壹种激励和鞭策呢?2．发展激励如何对待事业型的下属?“方太”的发展激励使我们耳目壹新。
虽然这名员工的调动使茅理翔带来壹定的被动，可“方太”仍是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。
茅理翔说过：“在壹个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。
有时壹种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而壹个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。
”在知识经济时代，壹个X公司就应该是这样壹个集合体，其个体成员的希望和梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。
这种发展激励机制创造了壹种信任的气氛，X公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
3．工作激励工作丰富化激励是壹种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。
工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做能够减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。
员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。
如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。
当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。
“方太”的人才内部流动壹方面防止了人才跳槽，另壹方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4．授权激励在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的壹种信任。
被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。
授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。
授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，X公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。
这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。
“方太”把模具工提拔为车间主任，且授予他们招工权、酬劳分配权等。
此权可谓不小，能够想见这些模具工的士气有多高。
有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。
实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
5．文化激励推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之壹。
对壹个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是壹项不容忽视的重要工程，如果没有壹个高素质的决策管理层和职工队伍，没有壹个健康的企业文化氛围，没有壹个正确的运营理念，在运营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。
“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定运营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。
“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。
“方太”人从这个理念出发去进行所有运营活动，包括产品设计和服务，使消费者壹想到“方太”，就有亲切的感觉。
“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。
从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
如何增强企业员工凝聚力众所周知，假如壹个企业人心涣散，其发展必不长久。
何志毅总裁在《金科玉律》刊首语中曾指出：企业盛衰转换，根本在于文化！而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。
那么，如何增强员工凝聚力呢？我试图从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面分别阐述，结合这俩年从事人力资源管理实践，谈谈我个人见法。
壹、收入人是经济性动物。
因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。
收入的多少，不仅仅能够体现为物化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯定，从而实现员工自我满足感。
可是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键仍得见收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。
有俩家企业，A企业不分职位、工种，月薪统壹定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。
所以，我的第壹个观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。
在工资分配中，我们仍应防止收入硬化。
我比较反感那种壹成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。
有个寓言，说的是猴子朝三暮四的故事。
总量对猴子来说且没有变化，但朝四暮三，群猴愤怒，朝三暮四，皆大欢喜。
我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加乐不可支。
将这种理论移植到工资分配中，必将产生极大的激励作用。
有时，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。
二、工作满意度工作满意度也即员工对工作的满意程度。
廖泉文教授在《职业匹配过程的主动策划》壹文中，将工作满意度下降见作职业匹配过程第三个障碍，说明廖教授对工作满意度也比较关注。
如何提高工作满意度，是我在实际人事管理工作中经常接触到的问题。
1、为员工创造壹个优美、安静的办公环境。
舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，仍能树立X公司自身形象，激发员工的自豪感。
恶劣的办公环境会使员工感觉差人壹等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。
2、在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，，也以切实行动表明X公司对员工的关心。
同时，载有X公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是壹种广告效应。
3、在X公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。
