土木工程项目管理郑文新第3章
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土木工程项目管理概论课件
02
土木工程项目管理的主要内容
决策阶段的管理
项目策划与可行性研究
进行项目策划，进行市场调查，分析 项目的可行性，确定项目的目标、范 围和预期成果。
项目评估与决策
对项目的技术、经济、社会和环境等 方面进行全面评估，确定项目的可行 性，作出科学的决策。
设计阶段的管理
初步设计
根据决策阶段确定的目标和范围，进行初步设计，制定设计方案和概算。
特点
土木工程项目管理具有系统性、 综合性、复杂性和不确定性等特 点，需要综合考虑技术、经济、 法律和社会等多个方面。
重要性及应用领域
重要性
土木工程项目管理对于项目的成功实 施至关重要，它能够提高项目的效率 、降低成本、减少风险，并确保项目 目标的实现。
应用领域
土木工程项目管理广泛应用于建筑、 交通、水利、电力、环保等各个领域 ，对于推动基础设施建设和社会经济 发展具有重要意义。
风险监控与改进
风险监控
对项目实施过程中的风险进行实时监测 ，及时发现和解决潜在风险。
VS
风险改进
根据项目实施过程中的实际情况，对风险 管理流程和方法进行持续改进，提高风险 管理水平。
05
土木工程项目管理的未来发展
新技术的应用
人工智能
利用AI技术进行项目预测、决策支持、自动 化监控等，提高项目管理的效率和准确性。
风险识别
识别项目实施过程中可能遇到的各种风险，包括技术风险、经济风险、管理风险等。
风险评估
对已识别的风险进行量化和定性评估，确定风险的大小和影响程度。
风险应对与控制
风险应对
根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，包括风险规避、风险转移、风险减轻等 。
风险控制
ch07土木工程专业工程项目管理教材
第7章 工程项目安全与环境管理学习要点：通过本章的学习，让学生了解建设工程项目的职业健康安全管理的目的、内容、任务及其特点，熟悉安全生产与安全控制的概念、方针、目标与特点，掌握安全保证计划的制定及实施，掌握安全交底的基本要求、主要内容及如何进行安全检查。
熟悉危险源的概念、危险源与事故的关系，掌握危险源辨识、控制方法及风险评价方法。
掌握安全管理的基本原则、内容、措施与方法。
掌握职业健康安全的事故的分类和处理，工程项目安全管理体系与环境管理体系的结构与模式、内容与关系，熟悉职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立步骤及管理体系的运行。
掌握工程项目现场文明施工与环境管理的概念、内容及方法。
7.1 工程项目安全与环境管理概述7.1.1 职业健康安全与环境管理的目的、内容与任务建设工程项目的职业健康安全管理的目的是保护产品生产者和使用者的健康与安全。
控制影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他有关部门人员健康和安全的条件和因素。
考虑和避免因使用不当对使用者造成的健康和安全的危害。
宏观的安全管理包括劳动保护、安全技术和工业卫生，相互联系又相互独立的三个方面。
(1)劳动保护侧重于以政策、规程、条例和制度等形式，规范操作或管理行为，从而使劳动者的劳动安全与身体健康，得到应有的法律保障。
(2) 安全技术侧重对“劳动手段和劳动对象”的管理。
包括预防伤亡事故的工程技术和安全技术规范、技术规定、标准和条例等，以规范物的状态，减轻或消除对人的威胁。
(3) 工业卫生着重工业生产中高温、粉尘、振动、噪声和毒物的管理。
通过防护、医疗、保健等措施，防止劳动者的安全与健康，受到有害因素的危害。
从生产管理的角度、安全管理应概括为在进行生产管理的同时，通过采用计划、组织、技术等手段，依据并适应生产中人、物、环境因素的运动规律，使其积极方面充分发挥，而又利于控制事故不致发生的一切管珲活动。
如在生产管理过程实行作业标准化，组织安全点检，安全、合理地进行作业现场布置，推行安全操作资格确认制度，建立与完善安全生产管理制度等。
ch03土木工程专业工程项目管理教材
第3章 工程项目资源管理学习要点：通过本章的学习，学生可以了解施工项目生产要素及其管理过程，掌握资源管理的任务与内容，熟练编制各种主要资源的需要量计划，掌握材料的分类管理，特别是ABC分类法，熟悉材料的计划与供应管理过程，熟练掌握并运用材料限额方法，了解材料管理的要求，熟悉工程材料招投标采购全过程的管理步骤、评标办法，熟悉材料质量控制的要点、内容，掌握施工项目机械设备的来源、设备租赁原则、如何编制租赁计划、租赁设备合同签订和租赁双方的责任，了解项目经理部机械设备管理的主要工作及其优化配置、安全管理和成本核算，了解项目周转料具管理原则，熟悉机械设备选型的原则与标准。
3.1 工程项目资源管理的概述工程项目资源管理对于施工企业而言就是施工项目生产要素的管理，施工项目的生产要素是指构成施工项目生产过程的人、财、物等要素，即施工企业投入到施工项目中的劳动力、材料、机械设备、技术和资金等要素，它们构成了施工生产的基本活劳动与物化劳动的基础。
项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。
施工企业应建立和完善项目生产要素配置机制，通过对项目的资源管理，使施工企业及项目经理部门在施工项目管理中尽量做到合理组织、配置、优化各项资源并力求使项目资源供需达到动态平衡，最终达到节约资源、动态控制项目成本的目的。
资源管理受市场供求状况、资金、时间、信息、自然条件、现场环境、运输能力和材料设备供应商的能力等因素影响较大，因此，项目资源管理是一个动态的过程。
3.1.1 项目资源管理的任务与内容项目资源管理的任务就是依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用的资源按规定的时间、计划的耗用量供应到指定的地点，并综合降低项目总成本。
项目资源管理的内容包括项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务管理、项目技术管理和项目资金管理等。
由于项目劳务管理、项目资金管理分别在项目人力资源管理及项目成本管理中已有述及，项目技术管理在其他课程中有专门介绍，因此，本章主要介绍项目物资材料管理和项目机械设备管理。
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
二建工程项目管理第三版(3篇)
第1篇第一章引言随着我国经济的快速发展，建筑行业在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，其质量、进度、成本和安全管理对整个建筑行业的发展具有重要影响。
为了提高我国工程项目管理水平，培养更多优秀的工程项目管理人才，本书对《二建工程项目管理》进行了第三次修订，旨在为读者提供一部全面、实用、系统的工程项目管理教材。
第二章工程项目管理概述2.1 工程项目管理的定义与特点工程项目管理是指在工程项目实施过程中，为实现项目目标，运用现代管理理论、方法和手段，对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督的活动。
工程项目管理具有以下特点：（1）系统性：工程项目管理是一个系统工程，涉及多个学科、多个领域，需要运用多种管理理论和方法。
（2）综合性：工程项目管理需要综合考虑质量、进度、成本、安全、环境等多方面因素。
（3）动态性：工程项目管理是一个动态过程，需要根据实际情况进行调整和优化。
（4）创新性：工程项目管理需要不断创新，以适应不断变化的市场需求。
2.2 工程项目管理的任务与目标工程项目管理的任务主要包括：（1）策划：对工程项目进行全面策划，明确项目目标、范围、进度、成本、质量、安全、环境等方面的要求。
（2）组织：建立健全项目管理组织，明确各部门、各岗位的职责和权限。
（3）协调：协调各部门、各岗位之间的工作，确保项目顺利实施。
（4）控制：对项目实施过程中的质量、进度、成本、安全、环境等方面进行控制，确保项目目标的实现。
（5）监督：对项目实施过程进行监督，确保项目符合相关法律法规和标准。
工程项目管理的目标主要包括：（1）确保项目质量：实现项目设计、施工、验收等环节的质量要求。
（2）确保项目进度：按计划完成项目各阶段工作，实现项目按期交付。
（3）降低项目成本：合理控制项目成本，提高项目投资效益。
（4）确保项目安全：保障项目实施过程中的安全，防止事故发生。
（5）保护环境：在项目实施过程中，采取有效措施，保护生态环境。
【土木工程项目管理-郑文新】第2章
2.4 项目管理规划
2.项目管理实施规划 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细 化，使其具有可操作性。 (1)编制程序： 了解项目相关各方的要求；分析项目条件和环 境；熟悉相关的法规和文件；组织编制；履行 报批手续。 (2)编制依据： 项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料； 工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。
2.2.2 可行性研究的内容
按照联合国工业发展组织(UNIDO)出版的《工业可行性研 究手册》，其可行性研究内容包括： 1.实施要点 2.项目背景和历史 3.市场和工厂生产能力 4.原材料投入 5.厂址选择 6.项目设计 7.工厂机构和管理费用 8.人力 9.制订实施时间安排 10.财务和经济评价
(4)管理要求： 项目经理签字后报组织管理层审批；与 各相关组织的工作协调一致；进行跟踪 检查和必要的调整；项目结束后，形成 总结文件。
2.1.2 工程项目的构思与选择
情况分析可以采用调查表法、现场观察 法、专家咨询法、ABC分类法、决策表法、 价值分析法、敏感性分析法、企业比较 法、趋势分析法、回归分析法、产品份 额分析法和对过去同类项目的分析法等。
2.1.2 工程项目的构思与选择
(2)问题定义 (3)目标因素的提出 工程项目的目标因素有三类： 第一类是反映工程项目解决问题程度的目 标因素 第二类是工程项目本身的目标因素 第三类是与工程项目相关的其他目标因素
2.1.2 工程项目的构思与选择
5.项目选择 选择的总体目标通常有： (1)通过项目能够最有效地解决上层系统的问题，满 足上层系统的需要。 (2)使项目符合企业经营战略目标，以项目对战略的 贡献作为选择尺度。 (3)企业的现有资源和优势能得到最充分的利用。 (4)项目本身成就的可能性最大和风险最小，选择成 就(如收益)期望值大的项目。在这个阶段就必须进行 项目的风险分析。
【土木工程项目管理-郑文新】第7章
6.合同的签订 经过合同谈判，双方对新形成的合同条款一致同意 并形成合同草案后，即进入合同签订阶段。这是确 立承发包双方权利义务关系的最后一步工作，一个 符合法律规定的合同一经签订，即对合同当事人双 方产生法律约束力。因此，无论发包人还是承包人， 应当抓住这最后的机会，再认真审查分析合同草案， 检查其合法性、完备性和公正性，争取完善合同草 案中的某些内容，以最大限度地维护自己的合法权 益。
3.施工索赔及处理 1)施工索赔的内容 (1)不利的自然条件与人为障碍引起的索赔。 (2)工程变更引起的索赔。承包商应按工程师的指令 执行工程变更，有权对这些变更所引起的附加费用 进行索赔。 (3)关于工期延长和延误的索赔。 (4)由于业主不正当地终止工程而引起的索赔。 (5)关于支付方面的索赔。工程付款涉及价格、货币 和支付方式三个方面的问题，由此引起的索赔也很 常见。
7.4 国际常用的几种工程承包 合同条件
7.4.1 FIDIC系列合同文件 FIDIC是“国际咨询工程师联合会”的法语缩写， 作为国际上最具有权威性的咨询工程师组织， FIDIC先后发表过很多重要的管理文件和标准化的 合同文件范本，目前作为惯例已成为国际工程界公 认的标准化合同。 1.FIDIC系列合同标准格式 FIDIC于1999年出版了4本新的合同标准格式，《施 工合同条件》、《生产设备和设计—施工合同条 件》、《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》 和《简明合同格式》。
我国施工合同示范文本所确定的工程变更估 价原则为： (1)合同中已有适用于变更工程的价格，按合 同已有的价格变更合同价款。 (2)合同中只有类似于变更工程的价格，可以 参照类似价格变更合同价款。 (3)合同中没有适用或类似于变更工程的价格， 由承包人提出适当的变更价格，经工程师确 认后执行。
【土木工程项目管理-郑文新】第4章
4.2 工程项目资源计划和优化
4.2.1 概述 4.2.2 资源计划方法 4.2.3 资源计划的优化
4.2.1 概述
1.工程项目资源的种类 资源作为工程项目实施的基本要素，它 通常包括： (1)劳动力 (2)原材料和设备 (3)周转材料 (4)施工所需设备
2.资源计划的重要性
资源计划既是进度计划的保证，又是成 本计划的前提条件。
(2)资源的平衡一般仅对优先级高的几个 重要的资源，其方法很多，但各个方法 的使用和影响范围各不相同。
3.多项目的资源优化
一般先在各项目中进行个别优化，如果 实在无法保证供应，则可以按项目的重 要程度定义优先级，首先保证优先级高 的项目，而将优先级低的项目推迟，或 将优先级较低的项目活动作为资源调节 的余地。
2.按项目所包含的子项目设立分目标
3.按项目实施单位设立分目标
项目通常是由不同单位共同完成，按实 施单位设立进度目标可保证各单位之间 工作衔接配合。
4.按时间设立分目标
为便于检查、监督，也可以按项目进度 计划总目标的要求，将项目实施进度计 划分解成逐年、逐季、逐月的进度计划。
4.3.2 建设项目进度计划实施的检查
4.4.3 进度控制中应注意的问题
(1)在选择措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的； 花费比较省； 对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。 (2)在制定后续工作计划时，这些措施应与项目的 其他过程协调。 (3)在实际工作中，人们常常采用许多事先认为有 效的措施，但实际效果却很小，达不到预期缩短工 期的效果
(1)当进度偏差体现为某项工作的实际进 度超前
(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进 度滞后
进度计划的调整方法 (1)改变某些后续工作的逻辑关系
【土木工程项目管理-郑文新】第10章
10.2.4 工程项目文档管理
1.文档管理的任务和基本要求 2.项目文件资料的特点 3.文档系统的建立
10.2.5 项目管理中的软信息
1.软信息的概念 2.软信息的作用 3.软信息的特点 4.软信息的获取 5.现在要解决的问题
10.3 项目管理软件简介
10.1.2 项目中几种重要的沟通
1.项目经理与业主的沟通 2.项目管理者与承包商的沟通 3.项目经理部内部的沟通 4.项目经理与职能部门的沟通
10.1.3 项目沟通中的问题
1.常见的沟通问题，在项目实施中出现 的问题常常起源于沟通的障碍。 2.原因分析 3.组织争执
10.1.4 项目沟目沟通的困难 (1)现代工程项目规模大，参加单位多，造成每个参加 者沟通面大，各人都存在着复杂的联系，需要复杂的 沟通网络。 (2)现代工程项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和 社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业 化的矛盾增加了交流和沟通难度。特别是项目经理和 各职能部门之间经常难以做到协调配合。 (3)由于各参加者(如业主、项目经理、技术人员、承包 商)有不同的利益、动机和兴趣，则有不同的出发点， 对项目有不同的期望和要求，对目标和目的性的认识 不同，则项目目标与他们的关联性各不相同，造成行 为动机的不一致。
10.2.2 工程项目报告系统
1.工程项目中报告的种类 2.报告的作用 3.报告的要求 4.报告系统
10.2.3 项目管理信息系统
1.概述：在项目管理中，信息、信息流通和信 息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。 管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟 通起来并协调一致的神经系统。 2.项目管理信息系统的建立过程，信息系统是 在项目组织模式、项目管理流程和项目实施流 程基础上建立的。它们之间互相联系又互相影 响。 3.项目管理信息系统总体描述
【土木工程项目管理-郑文新】第11章
1.有无对比 2.逻辑框架矩阵法
11.4.3 后评价的内容
ห้องสมุดไป่ตู้
1.效益评价 2.影响评价 3.持续性评价 4.过程评价
11.4 项目后评价
11.4.1 后评价的概念 后评价是指对已实施或完成的项目（或 规划）的目标、执行过程、效益和影响 进行系统、客观的分析、检查和总结， 以确定目标是否达到，检验项目或规划 是否合理和有效率，并通过可靠、有用 的信息资料，为未来的决策提供经验和 教训。
11.4.2 后评价的方法
11.2 工程项目验收要求
1.建筑工程质量验收的基本要求 2.检验批的质量验收 3.分项工程的质量验收 4.分部工程质量验收 5.单位工程的质量验收
11.3 工程项目验收组织
1.建筑工程质量验收组织 2.施工单位竣工预验收 3.建筑工程质量不符合要求的处理 4.编制竣工结算、竣工结算报告 5.项目考核评价 6.项目考核评价指标
第十一章 工程项目验收与后评价
11.1 工程项目验收概述
1.施工项目竣工验收 2.施工项目竣工验收的管理程序 3.施工项目竣工验收条件 4.施工项目竣工验收依据 5.施工项目竣工验收的收尾工作 6.施工项目竣工验收准备工作 7.施工项目竣工资料 8.工程竣工资料整理 9.工程竣工图准备及绘制竣工图要求
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4.项目管理模式 (1)项目管理承包型（PMC） (2)项目管理咨询型（PM）
5.一体化项目管理模式
所谓—体化项目管理模式是指业主与项目 管理公司在组织结构上、项目程序上， 以及项目设计、采购、施工等各个环节 上都实行一体化运作，以实现业主和项 目管理公司的资源优化配置。
6.工程项目总包
工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交 钥匙”（Turn-Key）承包。这种承包方 式，业主对拟建项目的要求和条件，只 概略地提出一般意向，而由承包商对工 程项目进行可行性研究，并对工程项目 建设的计划、设计、采购、施工和竣工 等全部建设活动实行总承包。
3.2.2 工程项目管理组织机构设置原则
(1)目的性原则。 (2)高效精干的原则。 (3)管理跨度和分层统一的原则。 (4)业务系统化管理的原则。 (5)弹性和流动的原则。 (6)项目组织和企业组织一体化的原则。
3.2.3 工程项目管理组织机构设置依据
1.项目内在联系 (1)技术联系 (2)组织联系 (3)个人间的联系
第3章 工程项目组织管理
3.1 工程项目组织方式及其环境 3.2 工程项目管理组织机构设置 3.3 项目经理与项目团队
3.1 工程项目组织方式及其环境
3.1.1 工程项目组织的必要性 3.1.2 工程项目组织形式 3.1.3 组织所处环境对项目管理的影响
3.1.1 工程项目组织的必要性
①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子 与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交 界面，这就决定了要有组织的工作。
3.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式 3.2.2 工程项目管理组织机构设置原则 3.2.3 工程项目管理组织机构设置依据 3.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本
方法 3.2.5 项目组织结构形式的选择
3.2.1 工程项目管理组织机构 的基本形式
1.直线型组织结构
2.职能型组织结构
3.直线-职能型组 织结构
(1)当项目较简单时，选择直线型组织结构形式可 能比较合适。
项目规模和性质、 建筑市场状况、 业主的协调管理能力 设计深度与详细程度等
3.1.3 组织所处环境对项目管 理的影响
(1)市场环境对项目管理的影响。 (2)地理环境对项目管理的影响。 (3)政治环境对项目管理的影响。 (4)人事环境对项目管理的影响。 (5)办事程序及习惯对项目管理的影响。
3.2 工程项目管理组织机构设 置
1.按管理职能划分部门 2.按项目结构划分部门
3.2.5 项目组织结构形式的选择
1.组织形式选择的影响因素 (1)工程项目影响因素的不确定性。 (2)技术的难易和复杂程度。 (3)工程的规模和建设工期的长短。 (4)工程建设的外部条件。 (5)工程内部的依赖性等。
2.项目组织结构形式选择的基本方法
②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然 的矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组 织协调才能加以缓和。
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知 识等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的 设备、大量的信息流，要合理有序地组织工作， 必然要求有科学的组织。
3.1.2 工程项目组织形式
1.传统的建筑师/工程师项目管理方式
2.设计—施工总包
3.CM模式
CM（Construction Management）模式， 就是采用快速路径法（Fast Track）进 行施工时，从开始阶段就选择具有施工 经验的CM单位参与到建设工程实施过程 中来，以便为设计人员提供施工方面的 建议且随后负责管理施工过程。
CM模式和传统的总承包方式相比，其不同 之处在于不要等全部设计完成后才开始 施工招标，而是在初步设计完成以后， 在工程详细设计进行过程中分阶段完成 施工图纸。
2.人员配备要求
人员配备要求（Staffing Reqirements）。 是根据各部门的任务为前提的，对完成 任务的人员的专业技能、合作精神等综 合素质及需要的时间安排等方面的要求。
3.制约和限制 (1)组织机构形式的特性。 (2)项目管理班子的偏好 (3)指望的工作分工
3.2.4 工程项目管理组织部门划分的基本方法
传统的建筑师（Architect）/工程师（The Engineer或Consultant）项目管理方式又称设 计—建造方式（Design-Build，DB），这种工 程项目管理方式在国际上最为通用，世界银行、 亚洲开发银行（Asian Development Bank， ADB）贷款项目和采用国际咨询工程师联合会 （Federation Internationale Des Ingenieurs Conseils，FIDIC，法文）合同条件的国际工程 项目均采用这种模式。
7. Partnering模式 Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作
取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少， 以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外， 还具有以下特点。
(1)合作各方的自愿性。 (2)高层管理的参与。 (3)信息的开放性。
8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑 因素
4.矩阵制
矩阵制组织适用场合： (1)适用于需要同时管理多个项目的企业。 (2)适用于大型、复杂的建设项目。
矩阵制的优点表现在： (1)它解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则
与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的 统一。 (2)能以尽可能少的人力，实现多个项目（或多项任务）的高效管理。 (3)有利于人才的全面培养。 的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。 (3)管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难 免会顾此失彼。 矩阵制的缺点表现在： (1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，这样就影响了他们在项 目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。 (2)项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导， 当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。要防止这一问题的 产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格