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天津商业大学宝德学院Tianjin University of Commerce Boustead College加多宝分销渠道现状分析论加多宝分销渠道内容摘要：2012年5月的红绿王老吉商标之争后，加多宝经营了17年之久的“王老吉”品牌最终被广药集团收回。
失去了亿元品牌资产的商标之后，加多宝凭借着其自身完善而系统的品牌整体运营优势、强大的渠道和销售网络、多年的凉茶品牌经营经验等，以其精准、迅速、强力的品牌传播力，实现了红罐王老吉品牌资产和消费者心智资源的最大化的转移，完成了由王老吉向加多宝的品牌转换。
在品牌传播方面，加多宝凉茶主要延续了红罐王老吉时期的品牌传播策略，实行品牌传播策略的延续性，充分发挥其在传播途径、渠道与终端、公关、事件营销等方面的品牌传播强项，成功推动和提高了加多宝凉茶的销售和市场份额，得到了市场和终端消费者的认可和肯定。
关键词：加多宝、状分析、牌自主权、销渠道一、加多宝集团的成长经历1.加多宝的简介加多宝集团，港资企业，是一家大型专业饮料生产及销售企业。
1995年加多宝集团推出第一罐红色罐装“王老吉”，一九九八年，集团以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立第一个生产基地。
加多宝旗下产品包括红色罐装凉茶饮料和昆仑山天然雪山矿泉水。
“王老吉”作为中国老字号民族品牌，迄今已经有超过170多年的历史，销售遍布全国，并销往世界各地。
1997年2月，广药集团与香港鸿道集团正式签订了关于王老吉商标许可使用合同。
当配方和商标使用权拿到手之后，红罐王老吉便以鸿道集团为平台，在中国大陆开始投资生产红罐王老吉。
时隔五年之后，王健仪将10年的“海外商标使用权”卖给了广药集团，从此王老吉远销海外。
从那以后“三足鼎立”的关系正式形成。
2004年之后，两个“王老吉”开始了“统一经营”的努力。
2011年4月11日，红罐“王老吉”所属的加多宝集团宣称已在收集证据，向成都市工商局商标科和执法处以“‘王老吉’知名商品特有的包装、装潢权被侵犯”为由，对广药集团的不正当竞争法进行举报。
加多宝市场营销策略分析摘要最有价值的东西往往是无形的。
对于企业而言，这便意味着品牌。
历数全球知名企业，无不是以品牌资产为核心，以资本运作为手段，通过广泛的联合、购并，实现资产的整合，尽可能获取较大的利益。
加多宝公司在以无形驾驭有形，以知识驾驭资本，这是品牌经营的最高境界，也是企业经营的最高修炼。
加多宝公司虽成功的将王老吉商标推向了世界，但对于香港鸿道集团来说并不是最大的受益者。
自2010年广药集团收回王老吉商标的那一刻起，鸿道集团的喜悦就被打破了。
香港鸿道集团意识到必须运营自己的品牌商标，让其被消费者所认知和认可，从而最大程度上取代消费者心中原有的王老吉品牌，在凉茶的市场占一席之地，最终绝境逢生。
本文将在探讨了品牌文化的构成管理和个性特征、发展方向的基础之上，从加多宝公司的发展现状分析入手，分析加多宝创建品牌过程中值得我们借鉴的地方。
关键词：加多宝品牌文化营销策略AbstractThe most valuable thing is often invisible. For businesses, this means the brand. Many world famous enterprises, and they are brand assets as the core, by means of capital operation, through extensive joint, merger and acquisition, realize the integration of assets, obtain larger interests as much as possible. JDB group beverage Co.Ltd company in intangible control the physical, to control the capital of knowledge, this is the highest state of brand management, and enterprise management practice. Although the company add much treasure success will wang lao ji brand to the world, but for Hong Kong hong dao group is not the biggest beneficiaries. Because add the stupa in recent 17 years has been others to be forgotten. Since 2010, when the broad medicine group take wang lao ji trademarks that moment, the joy of hong dao group was broken. Hong Kong hong dao group realized that must run their own brand trademark, let its cognitive and recognized by consumers, to maximum extent, to replace the original wang ji brand consumer heart, in the cool tea market, the deepest water is the ultimate despair.Keywords : JDB group beverage Co. Ltd；brand culture；marketing strategy略 (12)（1）产品线策略调整 (12)（2）企业产品组合调整策略 (12)2.价格策略 (12)（1）企业定价目标调整 (12)（2）价格策略企业定价方法调整 (12)（3）企业价格策略调整 (12)3.分销策略 (13)（1）渠道结构改进 (12)（2）渠道组织改进 (12)（3）渠道管理改进 (12)4.促销策略 (12)（1）人员推销策略 (12)（2）广告策略 (12)（3）营业推广策略 (13)（4）公关策略 (14)五、结束语 (15)一、加多宝营销环境分析（一）外部营销环境分析1.外部宏观环境分析（1）经济随着经济的迅速发展，人满对生活质量的要求越来越高，在解决了温饱之后，开始关注保健。
加多宝分销渠道管理加多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模式。
具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商，这个特定能力就是专业配送的能力。
这些分销商他们唯一承担的使命，就是把加多宝产品按照要求送到各个终端。
而进场费等终端费用由厂家承担。
在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。
把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。
在总经销商的协调指挥下，发展ka连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。
总经销商直接对这些分销商供货，大大压缩了渠道的长度，提高了渠道效率，也有利于市场的管理，更好的控制整个价格体系。
与此同时，各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。
在大的区域市场人员编制与管理中，设有大区经理、办事处主任、主管等职位，若干业务人员。
在办事处层面，还设置财务、人事、监察、企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。
对业务员的日常管理主要是每日汇报制度。
主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级领导汇报，上级领导可以通过日报表了解市场前线信息。
如有任何可疑之处，可随时和业务员沟通了解情况。
费用管理这一块，加多宝采取的是预算制。
按照“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
人是一切的根源，要打造狼性销售团队，一定要给“肉”吃。
在薪酬管理和绩效考核方面，相比其他快消品同行，加多宝都做得不错。
在薪酬奖励这一块，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。
在年终奖励方面，据了解，初级业务年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。
在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。
业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。
这样最大程度的激发了员工的主观能动性。
**商业大学宝德学院Tianjin University of merce Boustead College加多宝分销渠道现状分析论加多宝分销渠道容摘要：2012年5月的红绿王老吉商标之争后，加多宝经营了17年之久的"王老吉〞品牌最终被广药集团收回。
失去了亿元品牌资产的商标之后，加多宝凭借着其自身完善而系统的品牌整体运营优势、强大的渠道和销售网络、多年的凉茶品牌经营经历等，以其精准、迅速、强力的品牌传播力，实现了红罐王老吉品牌资产和消费者心智资源的最大化的转移，完成了由王老吉向加多宝的品牌转换。
在品牌传播方面，加多宝凉茶主要延续了红罐王老吉时期的品牌传播策略，实行品牌传播策略的延续性，充分发挥其在传播途径、渠道与终端、公关、事件营销等方面的品牌传播强项，成功推动和提高了加多宝凉茶的销售和市场份额，得到了市场和终端消费者的认可和肯定。
关键词：加多宝、状分析、牌自主权、销渠道一、加多宝集团的成长经历1.加多宝的简介加多宝集团，港资企业，是一家大型专业饮料生产及销售企业。
1995年加多宝集团推出第一罐红色罐装"王老吉〞，一九九八年，集团以外资形式在中国省市长安镇设立第一个生产基地。
加多宝旗下产品包括红色罐装凉茶饮料和昆仑山天然雪山矿泉水。
"王老吉〞作为中国老字号民族品牌，迄今已经有超过170多年的历史，销售遍布全国，并销往世界各地。
1997年2月，广药集团与鸿道集团正式签订了关于王老吉商标许可使用合同。
当配方和商标使用权拿到手之后，红罐王老吉便以鸿道集团为平台，在中国大陆开场投资生产红罐王老吉。
时隔五年之后，王健仪将10年的 "海外商标使用权〞卖给了广药集团，从此王老吉远销海外。
从那以后"三足鼎立〞的关系正式形成。
2004年之后，两个"王老吉〞开场了"统一经营〞的努力。
2011年4月11日，红罐"王老吉〞所属的加多宝集团宣称已在收集证据，向市工商局商标科和执法处以"‘王老吉’知名商品特有的包装、装潢权被侵犯〞为由，对广药集团的不正当竞争法进展举报。
加多宝的渠道模式当今,在企业的营销活动中,公益营销行为逐渐已经成为一种重要的创新措施。
作为营销方式的其中一种,公益营销在商业活动中产生了显著的效果。
以下是店铺为大家整理的关于加多宝的渠道模式，欢迎阅读!加多宝的渠道模式(一)产品策略目前，加多宝集团只推出310ml包装规格的红色罐装加多宝凉茶，与可口可乐相比，加多宝是非常简单的，加多宝集团坚持王老吉作为凉茶专家，而不是一个品牌推广到饮料全能王。
一个品牌，有可能引入不同形式的产品或服务，称为不同的项目。
(二)价格策略高价策略。
消费者对一新的品类价值判断，往往通过价格达到。
如加多宝本身作为一类新的品类在消费者面前，适当的高价有利于顾客看好凉茶这一品类，也有利于相对较小的目标人口。
加多宝罐装饮料，零售价为3.5元/罐，价格较高，高出代表主流饮料罐可乐75%，这配合了它高端消费人群的营销，建立高档饮料形象，保持客户的认可程度。
(三)渠道策略1.主要渠道现代渠道主要包括大卖场和超市等，其中仓储超市主要依附于大型商业集团，具有广泛的品牌影响力和令人信服的金融信贷。
现代渠道将越来越受到重视，获得市场的认可，成为现代渠道红罐是最好的选择。
2.常规渠道加多宝常规渠道成员主要包括经销商、批发商、制造商和许多小店。
加多宝通过分区域、分渠道的方法涵盖了商店、餐厅和专用终端店，形成了完整的销售网络。
3.餐饮渠道加多宝紧紧围绕预防上火的市场定位，选择湖南菜、四川菜和火锅店为加多宝诚意合作店，投资基金和联合促销，把消费这些终端网站已成为重要的地方广告。
设计电子显示屏和红灯笼等宣传促销品免费赠送，让消费者享受加多宝的味道，宣传其祛火的功能，同时培养目标消费者。
(四)促销策略持续巨额的广告投入不仅为加多宝凉茶迅速走向全国市场打下良好的基础，而且广告投入和商业收入往往成正比，这有利于巩固消费者心中的加多宝凉茶预防上火效应和中国最受欢迎的饮料罐头的地位。
加多宝的品牌营销策略1.产品品质最优化任何一款产品，即使其商标能被复制、共享甚至收回，但产品本身的品质是无法被复制的，这是关键。
《营销渠道管理——理论与实务》案例库第十四章：快速消费品营销渠道一、可口可乐的101模式可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共35家。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
加多宝的渠道策略加多宝的渠道策略加多宝是一家集原材料种植、饮料生产及销售于一体的大型企业。
公司创立于1995年，1996年首创并推出了第一罐罐装凉茶。
那么大家知道加多宝的渠道策略是指什么吗?以下是店铺为大家整理的关于加多宝的渠道策略，欢迎阅读!加多宝的渠道策略“百事式”渠道演化“我们是从2006年开始做王老吉的，2012年继续跟着做加多宝。
”在北京东五环外的一个偏僻大院，刘颖对《中外管理》说。
刘颖正是庞大的加多宝渠道队伍中的一员。
在这个不足1000平方米的院子里，西边并排停放着四辆面包车和一辆卡车，东侧则是一个约200平方米的仓库。
刘颖和丈夫的事业就是从这个院子里开始的。
20世纪最后几年，他们做起了酒水生意。
其时，加多宝与羊城药厂(当时王老吉商标的所有方)签约还没多长时间。
在接下来的几年里，加多宝生产的王老吉凉茶销售平平，只在广州地区有些影响。
2003年春节，加多宝开始对“王老吉”品牌明确定位：“预防上火的饮料”。
此后，其销量迅速增长。
在3年后的2006年，加多宝开始走出南方，首选集中资源进攻北京市场，为此将餐饮渠道作为开路先锋单兵突进。
为了搞定北方消费者，大量免费试喝活动次第展开，也是从这时起，人们逐渐对加多宝铺天盖地的广告宣传习以为常。
仅2007年，加多宝在北京市场的营销投入就高达5亿元。
刘颖几乎经历了加多宝的整个北京市场开拓历程。
2006年，她成为加多宝公司餐饮渠道的一名邮差商。
“邮差”一词，是加多宝对那些有运输能力的分销商的特定称呼。
餐饮渠道是2003年“王老吉”被明确定位后，在原来餐馆供货的基础上发展而来的。
之后的几年，加多宝的渠道开始迅速“进化”，借鉴了百事可乐的渠道模式——将渠道细分为KA现代(即：KeyAccount重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。
KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。
原来供应杂货铺、小卖部、餐馆和批发市场的传统渠道也都改编成小店、餐饮和批发三条渠道。
加多宝营销策划方案加多宝作为一家知名的凉茶品牌，一直以来以传统中药材配方和现代科技生产工艺而备受消费者的青睐。
近年来，随着市场竞争愈演愈烈，加多宝也开始加大营销力度。
本文将围绕加多宝的营销策划方案展开，分别从品牌定位、市场调研、产品创新、渠道建设和促销活动等方面进行剖析。
一、品牌定位品牌定位是企业在市场竞争中最核心的战略步骤。
加多宝的品牌定位一直以来都是注重健康、自然和安全。
这是加多宝品牌长期以来走的道路，是深入人心的立身之本，尤其适合今天中国市场中已经或正在面临健康问题的消费者。
未来，加多宝应进一步挖掘品牌的核心价值，精确定位青少年市场，以更加的健康、可持续的理念来获得市场优势。
二、市场调研市场调研是制定营销策略的前置工作，也是营销成功的重要保证。
加多宝可通过开展大量的市场调研，快速了解目标用户的需求、兴趣和消费习惯，更好地把握市场发展趋势。
具体而言，可以建立一个多维度、多层次的信息网络，从用户的购买行为、使用感受、竞品分析、市场研究等多个方面入手，全方位了解市场变化和客户需求的变化。
三、产品创新加多宝是一款中药凉茶，凭借多年来积累的生产技术和品质保障，已经拥有了一定的市场影响力。
为了更好地抢占市场份额并提高品牌影响力，加多宝应该坚持技术创新和开发新品种，以更高品质和更好品味吸引消费者。
同时，公司应进一步加强与科研院所的协作和创新，推动中草药和功能性素食等产品的开发，获得更多新客户的关注和认可。
四、渠道建设加多宝作为一款具有明显地域化特征的产品，渠道建设也是营销推广的重要环节。
目前，加多宝主要采用代理商云集的方式来拓展销售渠道。
未来，可考虑新增线上销售渠道，集中优化线下渠道的质量。
比如，急需策划五、促销活动通过在活动中派发产品样品、优惠券、购物礼品、特别优惠活动等方式，可以有效提高加多宝产品的销售潜力，吸引更多目标客户。
此类活动的参与者通常拥有一定购买意愿，无论是新老客户都具有广泛的参与性，因此会对品牌的宣传起到积极作用。
王老吉加多宝营销策划方案（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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加多宝集团成立于1995年，主要致力于饮料生产及销售。
产品主要包括金色罐装、红瓶装、红盒装“加多宝”凉茶饮料和“昆仑山雪山矿泉水”。
一、加多宝的4P营销策略（一）产品策略产品方面依然沿袭王老吉时的策略，无论是品种还是包装。
产品的口味上跟王老吉一脉相承，产品线上不得已丢掉了原来的红罐，开发了金罐、瓶装和盒装，增加了产品线。
（二）价格策略不再走高冷路线，走亲民路线，在成本加成的基础上定价，3.5元的罐装价格被大众所接受，4.5元的瓶装价格与和其正相竞争。
（三）促销策略现阶段加多宝的促销策略主要为营业推广和广告推广这两个方面。
将短期策略与长期策略相结合，提高了产品的知名度，刺激消费者的购买行为，有利于促进产品的销售。
（四）营销渠道策略在营销渠道策略方面，在国内加多宝采用的是密集分销的模式，建立起了特殊的分销网络渠道，加多宝的分销网络主要有：“现代渠道，常规渠道，特通渠道”。
现代渠道主要是总经销商加多家邮差（餐饮、的士等）；常规渠道包括国际酒店、大型商超、小型店铺；特通渠道主要是学校、车站、婚宴。
在渠道管理上，加多宝采取的是扁平化的管理模式，加强对内部销售人员的管理，在渠道信息上进行严密控制。
在经销商和“邮差”的渠道管理上，加多宝主要采用协议和压货的方式来控制渠道；对渠道信息的控制主要通过掌握终端业务员收集和管理的信息。
二、基于五力模型的加多宝现有竞争地位分析（一）行业内竞争地位。
加多宝在行业内竞争中具有明显的优势，目前处于凉茶行业的第一地位，其金罐凉茶系列的市场份额一度达到了七成，但主要集中在东部经济发达的城市，中西部地区销售效果并不突出，而且近些年来加多宝的品牌地位呈下降趋势。
（二）供应商讨价还价的能力。
加多宝供应商讨价还价的能力较弱。
凉茶行业的供应商主要为原材料商，加多宝有自己的金银花等原料种植地，已经与几大传统的种植基地建立了合作，加多宝采用的是“企业+种植基地+农户”的共同种植和定向采购模式，分别在9个省份建立了已达10万亩不同的原料种植基地，大多数的原料链条、运输链条都在加多宝的掌握之中。
一、公司简介加多宝集团于1995年创立,是一家香港独资、以北京为大陆总部的国内大型专业饮料、矿泉水生产及销售企业.主要产品：饮料、矿泉水凉茶内含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物.现代科学研究表明：加多宝出品的正宗凉茶能预防上火，有益身体健康。
集团董事长：陈鸿道，在香港陈鸿道有“佛商”之称号，被人称作“凉茶大王”。
二、发展历程1995年成立,同年推出第一罐红色罐装凉茶“王老吉"。
2008年被国家统计局、中国行业企业信息发布中心评为“全国罐装饮料市场销售额第一名”；汶川地震灾区捐款1亿人民币。
11月，昆仑山矿泉水有限公司正式投产，生产中国高端矿泉水-—昆仑山天然雪山矿泉水. 2009年,“红罐王老吉”成为2010亚运唯一指定非酒精类饮料；2010年4月玉树地震捐款1。
1亿元。
2010年7月：加多宝公司因与广药出现利益纠纷，从而引起了轰动全国的“王老吉"商标纠纷案。
2012年2月26日，“昆仑山天然雪山矿泉水”在素有全球“水界奥斯卡”之称的“伯克利斯普林斯国际品水大赛"上一举获得“伯克利世界品水大赛好水金奖”,实现了中国水界世界金奖“零的突破”。
2012年7月:正式登陆江苏卫视,6000万独家冠名的《中国好声音》进入人们视线。
2013年，获得“2012年度全国罐装饮料市场销量第一名”的称号，连续六年蝉联“中国饮料第一罐”.3月23日,“第十七届全国市场销量领先品牌信息发布会"，昆仑山天然雪山矿泉水获得高端水销量第一。
三、企业文化公司发展目标：致力发展成为一家以生产优质健康食品及饮料的世界驰名企业。
公司核心价值:健康为本、以人为先、唯才是用、精益求精四大核心价值。
四、感兴趣之处1、中国好声音、伦敦奥运会加多宝的广告攻势2、特立独行的微博营销3、击败了可口可乐,成为中国第一罐4、公益活动:汶川、玉树地震大方捐款5、与王老吉纠纷问题，为何公众普遍同情加多宝一、商业模式与广药合作时期的商业模式1 价值主张：价值主张，是产品表现力的关键,价值主张的关键在于合拍,产生共鸣，使消费者愿意在心理上接受企业及其产品和服务。
加多宝扁平化分销渠道
零点咨询公司的一项调查显示：到2012年10月，消费者对“加多宝凉茶”的知晓率高达99.6%。
“加多宝在很短时间内取得这样的成绩，在中国乃至世界营销史上是罕见的。
”多宝营销首席顾问、加多宝原市场部总监曲宗恺说。
渠道扁平化是1990年代从台湾地区兴起的一种渠道操作模式，其总体思路是：简化产品销售的中间环节，保障产品从生产商到消费者间供给系统的高效运作。
案例
1 刘颖供应着加多宝在北京大院附近约200家以川菜、湘菜、火锅和烧烤为主的餐饮渠道。
她及其团队正是加多宝庞大渠道网络中经销商和邮差商的一个缩影。
加多宝之所以给人一种无处不在的感觉，正有赖于这些“邮差”、经销商和加多宝销售团队编织成的无缝营销渠道。
品牌切换通常是一件充满风险的事情，但像刘颖一样的“邮差”和经销商大都没有因这种风险感到焦虑和躁动。
刘颖说，那段时间她的生意几乎没有受到影响。
她认为，有两方面的原因：一是加多宝较早在产品包装上印有“加多宝”字样；二是商战期间，活跃的加多宝业务员经常到终端拜访，通过广告张贴和促销让利等活动稳住了餐馆等销售终端。
当2012年6月1日加多宝推出新品时，刘颖回忆说：一切如常。
2与刘颖不同，年过五旬的老张看上去像个快要掉队的批发商。
在北京东南最大的北京盛华宏林粮油批发市场，他的货大多数卖给了“串串”，也就是依靠倒卖差价生存的小批发商。
在加多宝的渠道网络中，这样的批发商是少数分子，既不受重视，也不受欢迎。
3相比之下，加多宝更喜欢北京事必达科贸有限公司这样的饮料批发商。
它位于北京市崇文门一个并不显眼的院落里，但却有可靠的物流，也有稳定的客户，但最让加多宝看重的是其“送货上门”能力，也就是直接送达机关、团体、餐饮、高校、医院等单位的能力。
实际上，在把加多宝凉茶推向终端这一行动中，老张和事必达并没有本质区别，不过，两者背后却暗含着巨大的管理问题。
像老张那样的经销商，并不能保证加多宝的产品尽快进入终端，产品一直在市场上流通就不好控制价格和信息。
因为渠道层级太多，无法准确、及时获得一线市场变化情况。
在这个渠道网络上，像老张一样的批发商其实拉长了整个渠道链条，削弱了加多宝对渠道的控制力。
也因此，加多宝特别重视扶持像事必达这样的二级批发商，让二级批发商直接对接加多宝与终端市场。
这就是为外界所称道的加多宝渠道扁平化。
渠道扁平化的结果，就是在加多宝的渠道体制中实现总经销制。
即一个地区有一个总经销商，往下只发展多个“邮差”和二级经销商。
总经销制的特点是：一个渠道中总共只有两级经销商，压缩了渠道费用，加强了信息与价格控制。
