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第1篇一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来提高产品的性价比，从而在市场上占据有利地位。
这种战略的核心在于降低成本，提高效率，以下是一些实施成本领先战略的关键点：1. 优化生产流程：通过改进生产流程，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
2. 规模经济：扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，提高市场竞争力。
3. 采购优势：与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格和条件。
4. 降低管理费用：通过优化组织结构，减少管理层级，提高管理效率。
5. 人力资源：招聘成本较低的劳动力，提高员工的工作效率。
6. 研发投入：虽然成本领先战略注重降低成本，但适当的研发投入也是必要的，以确保产品具有一定的竞争力。
实施成本领先战略的企业，如我国的海尔、联想等，在市场上取得了显著的竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场上树立独特的品牌形象。
以下是一些实施差异化战略的关键点：1. 产品创新：不断推出具有独特功能、设计或技术的产品，满足消费者多样化的需求。
2. 服务创新：提供超越竞争对手的服务，如快速响应、个性化定制等。
3. 品牌建设：塑造具有独特价值主张的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。
4. 渠道建设：建立多元化的销售渠道，满足不同消费者的购买需求。
5. 市场细分：针对不同细分市场，推出具有针对性的产品或服务。
6. 营销策略：采用独特的营销手段，提高品牌知名度和美誉度。
实施差异化战略的企业，如苹果、小米等，在市场上树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的青睐。
三、集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过专业化、精细化运营，在该细分市场中取得竞争优势。
以下是一些实施集中化战略的关键点：1. 市场细分：深入分析市场，找出具有较高增长潜力的细分市场。
2. 产品定位：针对细分市场的需求，推出具有针对性的产品或服务。
3. 专业化运营：在细分市场中深耕细作，提高运营效率。
竞争战略中的三种定位因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。
所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺徳•哈克斯的思想尤英对我们有启发作用。
竞争战略的三种泄位阿诺徳•哈克斯和他的团队调査了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略C企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。
或者是通过技术创新、品牌或个性化来强化产品的某一方而的特性，以此来增加客户价值。
客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。
这种战略的重点是锁泄目标顾客，提供最完善的服务;实施手段是学习和左制化。
学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度;客户不断的学习增加了转换成本，提髙了忠诚度。
实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟, 大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁泄战略的视角突破了产品和客户的范囤，考虑了整个系统创造价值的所有要素。
尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。
典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。
实施系统锁立战略的要义在于，如何联合补充品厂商一逍锁泄客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最髙境界。
最佳产品左位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。
努克公司是美国第四大的钢铁企业。
它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。
它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。
它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰•克伦蒂所说，它们在降低成本方而的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。
简述企业的三种基本竞争战略
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
1. 成本领先战略：企业通过降低生产和运营成本，以提供具有竞争力的价格。
成本领先战略的目标是以较低的成本生产产品或提供服务，与竞争对手进行价格竞争，从而在市场上取得优势。
该战略通常包括降低生产成本、提高生产效率、优化供应链和控制成本等措施。
2. 差异化战略：企业通过提供独特或独特的产品或服务，以在市场上区分自己。
差异化战略的目标是通过产品创新、品牌形象、服务质量等方面的差异化，来吸引消费者并建立品牌忠诚度。
该战略通常包括市场研究、产品创新、品牌建设和市场营销等措施。
3. 专注战略：企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以在特定领域取得竞争优势。
专注战略的目标是在相对较小的市场领域中成为专家，并提供满足该领域客户需求的产品或服务。
该战略通常包括选择目标市场、定位品牌、提供定制化产品或服务等措施。
这些竞争战略不仅适用于不同规模和类型的企业，也适用于不同行业和市场条件。
企业可以根据自身资源、核心竞争力和市场需求选择合适的竞争战略，以实现长期的竞争优势和盈利能力。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
战略管理资料竞争战略的三种定位在当今信息化时代，企业之间的竞争常常不只是产品的竞争，还涉及到对信息的获取和运用。
在战略管理中，通过竞争战略的定位来获取和利用竞争对手的信息，已经成为了一个非常重要的环节。
本文将介绍竞争战略的三种定位方式，并分析它们的优缺点。
1. 与竞争对手平等竞争平等竞争是指企业通过在同样的资源条件下与竞争对手进行竞争，不依赖于其他优势。
在这种定位下，企业通过主动收集对手的竞争信息，并提取有价值的内容，以指导自身的决策和行动。
平等竞争的优点在于能够更好地了解竞争对手的策略和行为，有机会进行有针对性的反击。
然而，平等竞争存在的问题是，企业自身条件可能不具备与竞争对手完全平等的条件，可能难以获得竞争优势。
2. 超越竞争对手超越竞争对手是指企业通过不仅仅依赖于竞争对手的信息，而是寻找更多的资源和优势，以超越竞争对手。
在这种定位下，企业会主动拓展自身的资源，提高自身的核心能力，以达到超越竞争对手的目标。
超越竞争对手的优点在于能够独立于竞争对手，寻找更多的机会和资源，提升自身的竞争力。
然而，超越竞争对手也面临着风险，例如资源投入不足、市场反应不如预期等问题。
3. 创造新的竞争空间创造新的竞争空间是指企业通过创新和创造来开辟新的市场，不再仅仅局限于与竞争对手的竞争。
在这种定位下，企业通过创新产品、技术或者商业模式，来满足市场的不同需求，从而创建自己的竞争空间。
创造新的竞争空间的优点在于能够避免与竞争对手的直接竞争，提高市场份额和稳定性。
然而，创造新的竞争空间也需要企业具备足够的创新能力和资源投入。
综上所述，战略管理中资料竞争战略的定位可以有三种方式：与竞争对手平等竞争、超越竞争对手和创造新的竞争空间。
每种定位方式都有其独特的优点和缺点。
企业可以根据自身的优势和情况灵活选择适合的定位方式，并在实施过程中不断优化和调整，以在竞争中获取更大的优势。
竞争战略名词解释竞争战略（Competitive Strategy）是指企业在市场竞争中采取的有针对性的行动和决策，旨在获取持续的竞争优势并在市场中取得成功。
竞争战略包括了企业的目标、资源分配、定位和行动计划等方面。
下面是一些常见竞争战略名词的解释：1. 市场定位（Market Positioning）：市场定位是指企业在市场上的位置和角色，通过明确目标市场、目标客户群和该企业在市场中所提供的产品或服务的特点来确定。
市场定位有助于企业在激烈的市场竞争中寻找差异化和竞争优势。
2. 差异化战略（Differentiation Strategy）：差异化战略是一种通过在产品、服务或品牌上创造与竞争对手不同之处来获得竞争优势的战略。
差异化可以包括产品质量、设计、创新、售后服务等方面的差异。
3. 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）：成本领先战略是一种通过以相对低廉的成本生产和提供产品或服务来获得竞争优势的战略。
这种战略通常涉及对生产和供应链等方面的优化，以实现成本的控制和降低。
4. 专注战略（Focus Strategy）：专注战略是一种通过集中资源和注意力于特定的市场细分或产品细分来获得竞争优势的战略。
这种战略可以通过满足特定客户群体的特殊需求或专注于特定产品领域来实现。
5. 渗透战略（Penetration Strategy）：渗透战略是一种通过通过定价、促销、市场拓展等手段，迅速渗透市场并获得市场份额的战略。
这种战略通常适用于较低的市场份额和较高的市场增长率。
6. 多样化战略（Diversification Strategy）：多样化战略是一种通过进入新的产品市场或产业领域来扩展企业经营范围和降低风险的战略。
多样化可以通过内部研发、收购、合作等方式实现。
7. 合作战略（Cooperative Strategy）：合作战略是指企业通过与其他企业合作，共同利用资源、知识和市场机会，实现互惠互利的战略。
麦克尔波特竞争战略麦克尔波特竞争战略是由麦克尔·波特于1980年代提出的一种理论框架，被广泛应用于企业战略规划中。
该竞争战略分析工具有助于企业评估和定位自身在竞争环境中的优势和劣势，以及制定相应的竞争策略。
本文将对麦克尔波特竞争战略进行详细阐述。
一、波特竞争五力模型麦克尔波特提出的竞争五力模型是指：市场竞争者的强度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
这五个力量可以帮助企业全面而系统地评估市场竞争环境，确定自身的竞争优势。
首先，市场竞争者的强度是指目前市场上已存在的竞争对手数量和实力，以及彼此之间的竞争程度。
在竞争激烈的市场中，企业需寻找差异化的竞争策略，以凸显自身的独特价值。
其次，潜在进入者的威胁指的是新的竞争对手进入市场对已有企业的挑战。
企业需要考虑市场准入的难易程度以及潜在竞争对手的实力和资源，以制定相应的对策。
再次，替代品的威胁意味着存在其他替代产品或服务能够满足相同消费需求。
在面对替代品威胁时，企业需要寻找差异化优势，提升自身产品或服务的价值。
供应商的议价能力和买家的议价能力是企业面临的另外两个关键力量。
供应商议价能力较强时，企业可能面临原材料价格上涨等压力；而买家议价能力较强时，企业可能被迫接受更低的售价，进而影响利润。
因此，企业需要建立稳定的供应链和与买家的紧密合作，以应对这两个力量的挑战。
二、竞争战略基于麦克尔波特竞争五力模型的分析结果，企业可以制定合适的竞争战略。
麦克尔波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
这三种战略可以根据企业所处的市场环境和资源优势进行灵活组合。
成本领先战略是指通过降低生产成本、提高效率和规模经济，以为消费者提供具有竞争价格的产品或服务。
这种战略要求企业在成本控制、供应链管理和运营效率方面具备优势。
差异化战略侧重于通过创新、品牌、设计、服务等方面的差异化来吸引消费者，以获得市场份额和溢价定价的能力。
企业的竞争战略与市场定位企业在当今竞争激烈的市场环境中，为了获取持续的竞争优势，必须制定有效的竞争战略，并确定合适的市场定位。
企业的竞争战略是指企业为了在市场上获得竞争优势而采取的一系列长期决策。
而市场定位则是指企业通过将产品或服务与特定的市场需求相匹配，以实现市场份额的提高和盈利能力的增加。
一、竞争战略的选择在竞争战略的选择上，企业可以采取不同的策略来应对市场的竞争。
以下是几种常见的竞争战略：1. 成本领先战略：企业通过降低生产成本，以提供更具竞争力的价格和优质产品或服务来吸引客户。
2. 差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，在市场上与竞争对手区分开来，从而获得竞争优势。
3. 专注战略：企业选择在特定的市场细分中专注于特定产品或服务，以满足该市场细分的特定需求，从而获取竞争优势。
4. 创新战略：企业通过创新产品、技术或商业模式，不断满足市场需求并引领市场变革，获得竞争优势。
二、市场定位的重要性市场定位是企业与目标市场之间的链接，是企业实现竞争优势的重要一环。
通过正确的市场定位，企业可以更好地满足市场需求，并与竞争对手区分开来。
以下是市场定位的重要性：1. 满足消费者需求：市场定位可以使企业更好地了解目标市场的需求和喜好，从而提供更加符合消费者期望的产品或服务。
2. 提高市场份额：通过准确的市场定位，企业可以辨别出目标市场中的机会，并采取相应的策略来扩大市场份额。
3. 与竞争对手区分开来：合适的市场定位可以帮助企业在竞争激烈的市场环境中与竞争对手区分开来，从而建立独特的品牌形象和竞争优势。
4. 提高市场营销效率：市场定位可以使企业更加有针对性地进行市场推广和销售活动，提高市场营销效率和效果。
三、竞争战略与市场定位的协调在制定竞争战略和市场定位时，企业需要将二者进行协调，确保二者相互支持，相互促进。
以下是竞争战略与市场定位的协调原则：1. 竞争战略决定市场定位：企业的竞争战略需要明确企业的核心竞争优势和目标市场，进而决定适合的市场定位策略。
竞争战略的三种定位迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。
要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。
这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。
比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
波特竞争战略的不适应性但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。
在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。
在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。
微软可以说是当今最伟大的公司之一。
但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。
是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。
是因为它独具特色吗？也不是。
实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。
尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。
它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。
但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。
结果这些企业同样取得了成功。
这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。
所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。
因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。
竞争战略的三种定位阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下图），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。
企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。
或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。
客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。
这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。
学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。
实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。
尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。
典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。
实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。
新竞争战略的应用研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。
最佳产品定位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。
努克公司是美国第四大的钢铁企业。
它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。
它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。
它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。
在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。
努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。
西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。
它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。
比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。
西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。
许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。
它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。
所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。
客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。
全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems, EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。
它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。
作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。
在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。
这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。
系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。
微软和英特尔是最典型的例子。
80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。
作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。
作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。
微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。
很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。
然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。
在非高科技行业，黄页（The Yellow Pages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。
这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。
1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。
然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。
这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。
大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。
另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。
美国运通（American Express）是早期的签帐卡（charge card）市场领导者。
它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。
它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don't leave home without it!）。
它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。
相反，Visa和万事达的作法却不一样。
它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。
它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。
这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。
现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。
有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。
看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。
看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。
每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。
尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。
所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。
只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。
48有人信仰一会儿低头一会儿抬头，这也是一个妙。
一会儿低头一会儿抬头，脖颈得到了锻炼，因之肌肉和心理机能就更加的发达，展现给别人的是一会儿方型的一会儿圆型的，所谓圆滑，大概就是如此。
没有谁对谁错，也不存在谁高尚和谁卑微的问题，各有各的哲学，这就是多样的人和人的多样性。
其实，不是人世太复杂，而是你只顾着自己的低头或抬头而不懂别人为什么会低头和抬头？人的脑袋瓜不过三斤半，由于低头和抬头的缘故，造成有的人头成了“巨头”,而有的人头却成了“狗头”,还要来一点狗血喷头……唉，看来抬头与低头之间的学问确实太高深了，像我这样的孺子是搞不明白的，只能是舔一舔皮毛而已写作时，只与写作为伴，就能听到内心的声音，飘忽的灵感也能捕捉，笔下就有了属于自己的文字和思想。
就我为例，大学期间，常一个人钻在图书馆，早进晚出，看完一本书，常有感悟到笔尖，亦能有几篇散文杂评登报。
毕业后，到西双版纳工作，与内心的对话少之又少，每日工作之余，与友聚餐、喝酒、烧烤，不到凌晨绝不不回家，回家即一头醉晕埋进被子，日复一日，丧失了与灵魂独处的时间，自然再无创作灵感。
写作的人，几乎都远离正常人生活，也不遵守惯常的生活秩序。
安妮宝贝曾说，只有死去的繁华，能让我安静，所以，她常在黑暗中敲打键盘。
太温馨的生活，亦会使写作者陷于温柔之乡，懒得思考，更懒得动笔，路遥在写《平凡的世界》时，因为忽略家，忽略妻女，造成与林达的婚姻不睦，这或许不能怨路遥，因为他是个真正的写作者，是写作对孤独的需要，离间了他们的感情。
