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企业战略管理的选择与实施.pptx

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第七章 战略实施与控制 企业战略管理PPT

第七章 战略实施与控制 企业战略管理PPT

予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适
当的方式和方法领导他们去实现组织的目标。
❖ (1)实施目标管理。（部长年薪制、主治医生负责
制、末位淘汰制） 物质激励
❖ (2)采取相应的激励措施。
❖ (3)建立支持战略实施的企业文化。
精神激励
四、企业文化与战略实施
❖ 企业文化是以企业所信奉的价值观体系为 基础的非正式的行为规范，组织成员都自 觉地维护它并体现在行动中。
❖ 4.1 企业战略与企业文化的关系
❖ （1）优秀的企业文化是企业战略制订获 得成功的重要条件。
❖ （2）企业文化是战略实施和控制的重要 手段。
❖ （3）企业文化与企业战略必须相互适应 和相互协调。
❖ 4.2企业文化构成的要素
❖ （1）工作环境和氛围。 ❖ （2）公司的传统、故事。阐述公司的价值是怎么产生的。 ❖ （3）管理的价值观和原则。企业的价值判断标准、社会的 价值取向的判断标准、个人生活价值取向的判断标准，都会对 公司文化的构成产生不同的作用； ❖ （4）指导业务的理念或者信念。判断事物的正确与否，是
第七章 战略实施与控制
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
❖制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略 与新战略所侧重的领域相同。
❖ 1962年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.Chandler） 深入研究了美国100多家公司长达50年的发展情况，出版了 《战略与组织结构》一书，提出了组织结构因战略而异的 观点，开创了企业战略与组织结构关系的研究。

企业战略管理课程.pptx

企业战略管理课程.pptx
加深理论的方法（结合每章的案例） – 实践性教学环节：进入企业实践，体会知识的应用。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。

企业战略管理的分析.pptx

企业战略管理的分析.pptx

企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，

企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程

企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施

企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施

7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型

战略管理(浙江大学,魏江).pptx

战略管理(浙江大学,魏江).pptx

(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt

公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单.pptx

❖ 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满 足生产的需要。
❖ 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 ❖ 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 ❖ 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控
制能力。 ❖ 现在利用的供应商利润丰厚。 ❖ 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强
的困难。
❖ 缺点
▪ 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。
▪ 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的 懒惰行为。
二、发展战略 （一）一体化战略 （二）密集型战略 （三）多元化战略
原因
❖ 一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所 持有的价值观。
❖ 此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都 拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展 能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本 增值中直接受益。
v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。
（二）密集型战略（产品—市场战略）
❖ 现有产品
新产品
市场渗透
产品开发
现有市场
新市场
市场开发
多元化
1、市场渗透战略
❖ （现有产品和现有市场） ❖ 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高
❖ 企业的资本和人力资源十分丰富。 ❖ 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
横向一体化
2、优缺点
❖ 优点
v 能够呑并或减少竞争对手； v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； v 能够取得规模经济效益； v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
❖缺点
v 过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销 售能力都提出了较高的要求；
▪ （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一 体化企业可将成本转化为利润。

企业战略管理ppt课件

企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。

企业战略管理战略实施ppt课件


5、战略实施能力
1）我国企业战略实施能力不足的主要原因 （ 2 ）只讲战略，不讲战术。 战略是当前国内 企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长 期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性 的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计 划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责 权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对 这个问题处理不善往往影响战略实施的成效。
五、战略管理四种方式
董事会参与程度 低 高
高 层 经 高 理 的 参 与 低 程 度
自由企业家式管理
合作式管理
混乱式管理
木偶式管理
1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都 不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工 作完全由企业高层经理负责，董事会根本不 参与。 3、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企 业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命 是从。 4、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都 积极参与企业战略管理，并且在这一过程中 积极合作。
第二节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上 下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标）
3.如何实施？（途径与方法）
二、战略实施与组织结构
战略的实施离不开有效的组织结构。战略 的适应性决定了组织结构的动态性，因此在 企业运用已有的资源和可能占有的资源，去 适应企业外部环境和内部条件发生变化的复 杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效 的组织结构以适应战略的转变。企业发展到 一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变 化。这时，企业应采用适当的战略，并要求 组织结构做出相应的反应。

企业战略实施与控制培训课件(PPT 43页)

合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
05.02.2020
4. 文化型
的成本
05.02.2020
2. 物力资源配置
物力资源的配置要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质 量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性，坚持科学规 划、合理使用、优质高效的原则，实现降低能耗、节约资源、保护 环境的可持续发展。
3. 财力资源配置
（1）要坚持预算原则 （2）要厉行节约。 （3）要提高资金利用率。 （4）确保重点任务和项目的资金使用。
05.02.2020
第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、 财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包 括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外 的资源。
企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、 信息资源和技术资源等。
经理
车间
车间
车间
班组
班组
05.02.2020
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。 这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
05.02.2020
3. 区域型结构
区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。
总经理
亚洲公司
组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、 相互关系和信息七个方面。
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distinctive competence
2020/11/9
陈传明
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2、60年代 （1）CHANDLER：1962：《战略与结
构》（事业部制的产生） 杜邦：多元化经营 通用：多企业的联合 西尔斯：多地区发展： 新泽西标准石油：一体化的各个阶段
2020/11/9
陈传明
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（2）ANSOFF的经营战略理论
陈传明
14
三、战略管理的产生和发展
（一）、产生：经营思想演进的结 果
1、生产导向：生产能力（1929 年）：以福特为例（1904：产品特 点；生产方式；销售价格）
2、销售导向：1929-1945/47

2020/11/9
陈传明
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3、市场导向：
①短期市场导向（47-53或55年）
②长期市场导向（50年代中期到 今）：长期计划的出现
未来市场、从而未来活动需要何种能力？
2020/11/9
陈传明
9
2、管理要有整体的概念
－－系统内部各个部分的关系
各部分的相互影响
实现协同效应
－－系统与外部的关系：
－－服从环境的要求；
－－利用系统论的观点为企业谋求
有
利的条件
2020/11/9
陈传明
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Iacocca拯救Chrysler
Iacocca在FORD的发展：1946年8月进 入福特，见习工程师培训一年半－－纽 约卡车销售部－5656计划－野马 （1962－1964） －总经理－1978／7 ／12：解职 进入 Chrysler
2020/11/9
陈传明
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（二）战略管理的发展
1、50年代
－长期计划（定量方法的发展/蓝血十杰）
ANSOFF的评价（1972）：“10多年的实践表 明，长期计划对企业经营基本上没有什么作用“
原因：环境变化的预测－定量分析方法的重新评 价
－企业政策（职能整合）
1957：SELZNICK:
２、战略决策、人力资源管理（用人）以及技术 创新在企业生存与发展中的作用
1)战略决策：做正确的事。巨人与CHRYSLER 巨人：史玉柱1986-1989/4000：汉卡-10万-
广告100万-1000万-1亿；1993：巨人大厦： 办公楼18层/2亿；“中国改革十大风云人 物”—12亿/70层。
2020/11/9
2020/11/9
陈传明
3
第一讲 导 论
1.战略管理在企业管理中的地位与作用 2.战略管理的相关概念与战略思维的特征 3.战略管理的产生与发展 4.以竞争战略的制定和组织实施为主要内
容的战略管理的研究思路
2020/11/9
陈传明
4
一.战略管理在企业管理中的地
位与作用
１、战略管理的重要性是由战略决策的重要性所 决定的
管理者的任务：影响价值前提（目标与企业文 化等）和事实前提（信息与培训）
2020/11/9
陈传明
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４、经营要不断创新 企业与市场的关系：适应与改造 萧伯纳：“理性的人适应社会，非理性的人让
社会适应自己－－－－－
－－－所以，所有社会进步都是 非理性的人努力的结果 “！！！
2020/11/9
２、空间上整体性
３、过程的渐近/进性
４、与外部环境的互动 性
１、战略的重点=能力再 造
２ 、管理要有整体的概念
３、管理者的任务是组织 决策
４、经营要不断创新
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陈传明
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１、战略的重点=能力再造
日常管理＝利用现有能力，满足现有市 场的需要；
战略管理＝组织未来活动，满足未来市 场的需要。
企 业战略管理
北京贝瑞管理咨询有限公司
2020/11/9
陈传明
1
研究思路
1.导论 2.竞争环境研究(外部/内部) 3.优势战略选择 4.姿态战略选择 5.行业发展阶段与战略选择 6.企业成长战略选择 7.企业战略实施的组织保证：企业制度、治理机制、
层级结构以及企业文化
8.战略调整的路径依赖特征及其超越 9.企业危机管理
2020/11/9
陈传明
2
主要参考书目： 希特等:战略管理，机械工业出版社 波特：竞争战略/竞争优势 PRARALAD：竞争大未来，团结出版社 企业万能：面向企业能力理论，东北财大 核心能力战略，东北财大 战略协同/战略柔性，机械工业出版社 吴晓波：大败局，江西人民出版社 东山再起史玉柱， 蓝血十杰/亚科卡传/罗杰。史密斯传。。。
国会态度的改变－90年底以前偿还－83／7
2020/11/9
陈传明
12
３、管理者的任务是组织决策
战略管理是逻辑渐近的过程；战略决策是在众 多决策的基础上制定的；组织成员的个人决策 影响战略决策。
所以，管理者要影响个人决策，使之不仅符合 个人理性的要求，而且使之符合组织理性的要 求。
个人决策的影响因素：价值前提与事实前提 （SIMON）
（东山再起：江阴-无锡-南京-上海徐家汇）
2）人力资源管理：用正确的人做正确的事
3）技术创新：用正确的方法做事
３、决策影响人的高效率活动和创新技术能否转变成对 企业有用的贡献。所以，决策－战略决策－从而战略 管理在企业经营中是至关重要的
2020/11/9
陈传明
6
二、战略管理的相关概念与战 略思维的基本特征
（一）相关概念 战略/战术：瑞士军事学家约米尼 战略：地图上指挥作战的艺术 战术：地面上指挥作战的艺术 战略管理：围绕战略决策的组织实施而 进行的一系列管理活动 战略决策：企业经营方向，经营目标， 经营措施以及经营重点的选择
2020/11/9
陈传明
7
（二）战略思维的基本特征与 启示
１、时间上长期性
陈传明
5
资金？香港和国内楼花—保健品—反哺大楼
保健品市场竞争激烈；企业发展过于迅速，内部控制---资金困难
1994：三大工程：房地产：12亿+4，5亿，安徽黄山 旅游工程；保健产品；制药（4，5亿）
目标：95：10亿；96：50亿；97：100亿
房地产首先出现危机；保健品滞销；大楼资金短缺 （1000万）银行的态度—大楼产权低价转让
制定拯救方案：改变车型；改造生产线
13亿美金的投资如何筹措？
2020/11/9
陈传明
11
银行的态度－ 寻求国会的支持－国会的反对： 竞争？13亿的连带责任
Iacocca的论证：
竞争：激烈程度与企业数量相关
13亿：风险；企业倒闭－60万失业－年27 亿的生活救济或失业补偿
60万工人失业的社会影响＋对国会议员的 个人影响