KPI设计与实践

2021/3/3
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2021/3/3
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关键绩效指标（）
战略导向指标体系与一般绩效考核体系 的区别
假设前提
指标体系 主动努力
一般的绩效考核体系 被动适应
考核的目的 基于战略
基于控制
指标的产生 自上而下
自下而上
指标的来源 各项增值性工作产出
特定的程序
指标的构成 财务和非财务指标相结合 财务指标为主
及作用
2021/3/3
•设立标竿
•选择标竿组 织
•标竿分析 •竞争优势的来源 •组织系统 •部门职能 •流程 •个体行为 •成功的关键要领
•沟通与交流 •目的、目标与 前景
•绩效目标 •改进方案
• 采取行动
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标杆基准法（)
差异 指标X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
2021/3/3
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标杆基准法（)
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过程分析系统技术
用方法设计
P i -1
Pi
Input control point
Delivery time (T) Product quality (Q)
Cost (C) Management & service (S)
2021/3/3
P i+1
Output control point
Delivery time (T) Product quality (Q) Cost (C) Management & service (S)
企业战略目标 与经营重点
高层管理者绩效目标
部门策略目标 与工作重点
中层管理者绩效目标
团队工作目标 基层管理者绩效目标

KPI〔要点绩效指标〕理念是现代人力资源管理中一个“舶来品〞，对此有一个消化、吸取、再造的过程；传统的人事核查工作也不是一无是处，多年来也积累了较为有效的经验；两者之间有好多共同之处，两者之间不是一种矛盾〔排拆〕的关系，应该是补充、交融关系，特别是中华民族优秀文化中所重申的“德、勤〞与“德、才〞见解永远是不会过时的，跟实在践的深入，理论的总结和提升其内涵会也会更丰富。

1．问题的提出绩效管理是当前的一个热门话题。

推行多年的以“德政勤绩〞为特色的人事核查系统的弊端，已经被越来越多的人所检讨，检讨结果是一致认为，必定导入现代人力资源管理中的绩效核查理念。

当前令人迷惑的实质状态是检讨归检讨，实质上用的依旧是以“德政勤绩〞为特色的人事核查系统。

其原因是如何才能设计出一套吻合现代要求，确实可行的绩效核查指标系统呢？这是当前面对的最大问题。

2．相关见解、见解及原理绩效见解从其字面上讲：“绩〞是指业绩，即组织 ( 员工 ) 的工作结果；“效〞是指效率，即 ( 组织 ) 员工的工作过程。

绩效是一个含义较为广泛的见解，在不同样情况下，绩效有不同样的含义。

用抽象公式能够表示以下：绩效 =结果 +过程〔获取未来优秀绩效的行为与素质〕—(1)绩效 =做了什么〔实质结果〕 + 能做什么〔预期结果〕—(2)(1)式重申关注结果与获取结果的过程，即在关注结果时，同时要关注获取这些结果的过程〔未来获取优秀绩效的行为和素质〕。

其意义是指导如何科学地进行核查。

(2)式重申关注预期结果时，同时要关注已经获取的结果，其意义是指导如何科学地设计 ( 校订 ) 绩效指标。

2．2 绩效核查见解绩效核查的考察对象是人所做的“事〞，重心偏向核查“事〞的自己，这里是将“人〞作为资源，经过核查“事〞即耗资人力资源后所获取的结果，谈论如何更有效地利用人力资源、开发人力资源。

其主要见解是，考察对客观事实，但是多地去核查主观层面的东西，以〞人〞为考察对象，核查中心是“人〞自己的“德政勤绩〞人事核查的主要见解，重申对“德〞核查的重要性，甚至认为“无才即是德〞，极端时的见解有“有才不用你，你有什么才 ?〞。

KPI绩效考核体系设计
KPI（关键绩效指标）是一种用于衡量组织或个人绩效的工具。

设计
一个有效的KPI绩效考核体系对于组织的成功至关重要。

下面我将详细介
绍如何设计一个合适的KPI绩效考核体系。

接下来，确定关键绩效指标。

关键绩效指标是衡量组织或个人表现的
指标。

关键绩效指标应该能够直接反映员工的工作成果，对于组织的目标
达成起到关键作用。

关键绩效指标应该具有可量化性、可操作性和可衡量性。

然后，确定指标的权重和优先级。

不同的指标对于组织的目标的贡献
程度是不同的，因此需要确定指标的权重和优先级。

根据指标的重要性和
紧迫性，为每个指标分配合适的权重和优先级，以确保员工能够专注于最
重要的工作。

接下来，设定绩效目标。

绩效目标是员工在指定时间内需要达到的结果。

绩效目标应该具体、可衡量和可达成。

通过设定明确的绩效目标，可
以激励员工为其实现而努力工作，并且提供一个衡量绩效的标准。

然后，建立绩效评估制度。

绩效评估制度应该公平、透明和可靠。

可
以使用多种方式进行绩效评估，如定期评估、360度评估和关键事件回顾。

可以通过这些评估方式来获取全面的反馈和评估员工的绩效。

最后，建立奖励和激励机制。

奖励和激励机制是激励员工为实现绩效
目标而努力工作的关键因素。

可以为员工设立奖励计划，例如绩效奖金、
晋升机会或其他奖励。

此外，也可以提供培训和发展机会，以激励员工不
断提升自己的能力和技能。

评价结果。 • 权重确定的具体方法，可以采取经验法，即根据历史经验数据和专家直觉
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。

kpi管理系统的设计与实现英文版Design and Implementation of a KPI Management System IntroductionIn today's competitive business environment, Key Performance Indicators (KPIs) have become an essential tool for organizations to measure, monitor, and improve performance. A KPI management system helps businesses align their objectives with strategic goals and ensure that everyone within the organization is working towards achieving those goals. This article discusses the design and implementation of a KPI management system that can help organizations streamline their performance management processes.System DesignThe KPI management system is designed to be user-friendly, flexible, and scalable. It consists of three main components: data collection, analysis, and reporting.Data CollectionThe system collects data from various sources such as internal databases, external APIs, and user inputs. This data includes key metrics like sales, customer satisfaction, and operational efficiency. The system integrates with various tools and software to ensure a seamless flow of data.AnalysisOnce the data is collected, the system performs advanced analytical techniques to identify trends, patterns, and areas of improvement. It uses algorithms and statistical models to provide insights into the performance of the organization.ReportingThe system generates comprehensive reports that provide a snapshot of the organization's performance. These reports can be customized according to the needs of different users and departments. They include visualizations and dashboards that make it easy to understand and interpret the data.ImplementationImplementing a KPI management system requires a multi-step approach:Defining KPIs: Identify the key metrics that are important for the organization's success. These metrics should align with the strategic goals and objectives of the business.Data Integration: Set up data sources and integrate them with the KPI management system. Ensure that the data is accurate, timely, and reliable.User Training: Provide training to employees on how to use the system effectively. This includes understanding the KPIs, navigating the reports, and understanding the insights provided by the system.Ongoing Monitoring and Updates: Continuously monitor the system's performance and make necessary updates to ensure its relevance and effectiveness.ConclusionA well-designed and implemented KPI management system can help organizations gain a competitive edge by improvingtheir performance management processes. It enables businesses to track progress, identify areas of improvement, and make informed decisions that drive growth and success.中文版KPI管理系统的设计与实现引言在当今竞争激烈的商业环境中，关键绩效指标（KPI）已成为组织衡量、监控和改进绩效的重要工具。

２ ０ １ ５ 年 第 ３ 期 （ 总第 １ ４ ７期）
信 息 通 信
Ｉ ＮＦ ０ＲＭ ＡＴ１ ０Ｎ ＆ ＣＯＭ Ｍ ＵＮＩ ＣＡＴ Ｉ ＯＮＳ
２ ０１ ５
（ Ｓ ｕ ｍ ．Ｎ ｏ １ ４ ７ ）
企业 Ｋ Ｐ Ｉ 系统 的设计与实现
王 琦 （ 宝钢集 团广 东 韶 关钢铁 有限公 司， 广东 韶 关 ５ １ ２ １ ０ ０ ）
系统 ， 同时参照了我 国各类地产工程管理的成功经验 ， 对项 目 中的相关合 同、 规划 、 分析和统计等功能进 行了有效 设计 与实 现， 从而提升工程进度 管理的合理性 、 时效性和科学性。 具体而 言， 主要表现在 以下三个方面 ： ① 维护了工程进度 管理系统相关功能 ，完善了工程进度管理系统整体 设计 的分 析和策划 ， 有效管理了工程相 关基本信 息资料和相关模块 ， 同 时立足于科学 、 合理分析 客户 的需求 ， 有效实现了设计 目标。 ②相关设计 以软件工程思想为科学依据 ，确保 了工程进 度管 理 系统 设计框架 的有效性和稳定性 ，显著提升了其 开发效率 和速度 ，为系统后续扩展提供 了有效的数据共享和跨平台资 源 。③工程进度管理系统有效结合 了各支撑系统和编程工具 的杰出性能和 显著优势 ，成功实现 了工程进度管理系统个功 能模块的有效开 发与集成 。与此 同时 ，工程进度管理系统具 有操作 简便 、 人性化 的特点 。因此 ， 工程进度管理系统成为我 国实现地产工程 建设有效 管理 的重要手段和工具 ，具有十分 广泛的应用价值 与前景 。 参考文献： ［ １ ］ 姜敏． 工程进度管理系统的设计与实现［ Ｄ ］ ． 吉林大学， ２ ０ １ ０
部 门的组织绩效与部门员工的个人绩效相结合从而生成企业
的关键绩效指标考核体系。 在关键绩效指标项的设计过 程中，应充分结合管理部 门 的管理职责及部 门员工的工作职 责，将企业整体 的关键绩效

（反映工作质量控制）
员工的创新性
员工的态度
员工的能力
（满意度、士气、主动性等）
（学习、培训、晋升等）
（合理化建议、专利等）
员工数量管理
员工素质管理
（员工编制、劳动生产率等）
某企业二类指标框架
职种
业务系统
客户指标
财务指标
员工管理
业务直接相关财务指标
业务连带财务指标
（反映业务协同效益）
（反映当期系统运行）
教学大纲（续）
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理
教学大纲（续）
授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。
1.1企业业绩评价指标体系的演进：
综合平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
以KPI设计思路与实施实践
课程目标
通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用； 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法； 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点； 通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。

指标的类型
• • • • • • • • • 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
存在两种类型的目标
• 宏观目标； • 具体目标；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
绩效指标体系设计的原则
•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。
•重点突出原则；
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
• 指标的类型
练习
• • • • 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计 成本的高低？ • 一个公司有10个销售片区，用什么指标 比较片区经理的业绩好坏？ • 某公司生产热水器，有几十个产品种类， 公司要提出了提高产能的目标，用什么 指标评估产能是否提高？ • 某公司经常为销售预测不准确而头痛，

KPI指标体系及分析KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种衡量组织或个人达到关键目标的指标体系。

KPI的设计和分析对于组织的监控和评估非常重要，可以帮助组织识别重要业务流程的绩效，并为绩效管理提供依据。

本文将介绍KPI的指标体系设计与分析方法。

1.确定战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。

战略目标应该是可量化和可衡量的，例如提高市场份额、降低成本、提高员工满意度等。

2.识别关键业务流程：根据战略目标，确定哪些业务流程对于实现目标是至关重要的。

例如，对于提高市场份额的目标，关键业务流程可能包括市场调研、产品开发和营销活动。

3.确定关键绩效指标：为每个关键业务流程确定关键绩效指标。

关键绩效指标应该与业务流程的目标直接相关，并能够度量业务流程的绩效。

例如，对于市场调研业务流程，可能的关键绩效指标包括市场调研覆盖率、调研报告的质量等。

4.确定目标值和权重：为每个关键绩效指标确定目标值和权重。

目标值是希望达到的绩效水平，可以根据历史数据或行业标准进行设定。

权重表示每个关键绩效指标对于实现战略目标的重要程度。

5.设计KPI绩效管理系统：根据上述设计结果，搭建KPI绩效管理系统。

该系统可以包括绩效指标的测量方法、数据采集和分析系统、绩效报告和绩效考核等。

在实际使用KPI指标体系时，应进行分析以了解组织或个人的绩效情况，从而为管理决策提供依据。

以下是常用的KPI指标分析方法：1.趋势分析：对于同一个KPI指标，观察其在多个时间段内的变化趋势。

趋势分析可以帮助发现绩效是否稳定、改进是否有效等。

2.周期性分析：对于有明显周期性的业务活动，观察KPI指标的周期性变化规律。

周期性分析可以揭示业务活动的季节性特征，从而帮助预测未来的绩效。

3.对比分析：将同一KPI指标在不同岗位、部门、地区等进行对比。

对比分析可以帮助发现业务单元之间的差异和最佳实践，为绩效改进提供参考。

KPI设计思路与实施实践随着互联网和数字化技术的不断发展，企业的竞争越来越激烈，对企业的运营和管理提出了更高的要求。

为了更好地评估企业的业绩和效率，企业需要制定关键绩效指标（KPI）来帮助实现战略目标。

在本文中，我们将讨论KPI设计思路及实施实践。

1. 确定KPI的设计目标首先，为了确定KPI的设计目标，我们需要了解企业的战略目标和业务需求。

这可以通过与组织的高层管理层和业务部门进行沟通并获得反馈来实现。

通过这个过程，我们可以确定哪些KPI对企业的成功至关重要，以及我们需要监测哪些指标才能实现这些战略目标。

在确定设计目标后，我们需要确保KPI是可度量的，可追溯的，可操作的，并与业务目标直接相关。

2. 选择KPI一旦确定了KPI的设计目标，我们可以根据业务战略和目标选择具体的指标。

KPI应该是有前瞻性的，它应该能够帮助企业发现问题并在问题发生之前采取行动。

应选择一些真正影响企业战略目标的KPI，而不是像传统业务指标一样排列在简单的一列中。

KPI的选择应该考虑哪些指标更容易量化和可操作，并且最终被用于决策。

3. 设定指标一旦我们选择了KPI，就需要设定指标。

每个KPI都需要一个明确的指标以及一个基准值，以便可以跟踪和评估该指标的变化。

该指标应该是可比较的，对于不同的人员和操作系统应该是一致的。

指标的选定和衡量需要考虑到不同的因素，例如市场环境、行业标准和企业规模。

4. 监控和分析KPI一旦KPI设定了指标，我们就需要监控和分析这些指标。

每个KPI都需要一个KPI通报机制，能够使得KPI能够在不同的层面进行跟踪和衡量。

监控和分析KPI可以通过仪表板进行，仪表板可以提供实时数据监测和决策所需。

通过这个过程，我们可以找到问题并制定解决方案，同时还可以根据数据采取更好的决策。

5. KPI反馈和管理最后，每个组织都需要一个KPI管理机制，确保所有的KPI都能够完整、简洁地反馈回来。

反馈可以帮助所有的团队成员了解业务运营情况，同时也可以帮助企业更快地评价业务的效果。

满足需求
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平

1-依靠绩效报告，关 注绩效变动状况，动 态协调工作关系
2-及时提供关键资源 和重点支持
CFT TRAINING
相关本能机能部分在绩效办理等分工
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
企业管理部及财务部 分 管
CFT TRAINING
绩效办理的根底流程
负责对个 人的考核
提供 方案
年度目标 和计划
绩效 监控
绩效 考核
考核结果 应用
决策
支持、协调
决策
企业决策层
CFT TRAINING
绩效办理系统与人力资本系统的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
CFT TRAINING
KPI指标系统在绩效办理中的传染感动
CFT TRAINING
企业展开策略与绩效办理
CFT TRAINING
均衡记分卡产生的后台
➢
信息时代企业的成功，依托于对常
识资产的延续投资和办理，依托于从本
能机能专业化向基于顾客的流程运作的
ห้องสมุดไป่ตู้
改变
➢
顾客需求的日益个性化和多样化，
要求不休提高系统的柔性、快速响应、
创新和优良办事水平
➢ 产品与办事的创新和改善将日益取 决于员工职业化妙技的提高，先辈信息 手艺的利用和组织内部关头流程的协同 传染感动
目标与计 划制订
绩效监控
绩效考核
CFT TRAINING
•对各类信息进行有效的 收集和处理
•还要建立完善的经营检 讨机制，这有助于在过 程中发现问题，并及时 改进绩效
华夏基石的绩效办理系统

kpi考核指标设计一、业绩目标1、销售业绩：包括销售额、销售利润、新客户开发数量等关键指标，以衡量销售团队和个人的业绩。

2、生产效率：通过衡量生产周期、合格率、不良品率等指标，以评估生产部门的效率。

3、项目进度：通过跟踪项目完成率、项目时间节点等，以确保项目按照预定计划推进。

二、客户满意度1、客户满意度调查：定期收集客户对产品或服务的满意度，包括产品质量、服务态度、交货期等方面的评价。

2、客户投诉处理：及时响应并处理客户投诉，以减少客户流失和负面影响。

3、客户维系计划：制定并执行客户维系计划，以提高客户满意度和忠诚度。

三、运营效率1、采购成本控制：通过控制采购成本、降低库存等手段，提高运营效率。

2、供应链管理：优化供应链流程，确保原材料、零部件等供应及时、稳定。

3、资源利用效率：提高设备、人力等资源利用效率，降低运营成本。

四、人员发展1、培训计划：制定并执行员工培训计划，提高员工技能和素质。

2、晋升机制：建立明确的晋升通道和激励机制，鼓励员工积极发展职业生涯。

3、员工满意度：关注员工工作满意度，提高员工的工作积极性和忠诚度。

五、团队协作1、沟通协作：鼓励团队成员之间积极沟通、协作，提高工作效率。

2、团队凝聚力：通过团队活动、文化建设等方式，增强团队凝聚力。

3、跨部门合作：加强与其他部门的沟通与合作，确保工作顺利进行。

六、创新与学习1、创新思维：鼓励员工提出创新性想法和建议，以推动公司业务发展。

2、学习氛围：营造良好的学习氛围，鼓励员工不断学习和进步。

3、知识共享：建立知识共享平台，促进员工之间的知识交流和分享。

七、质量与安全1、质量管理体系：建立完善的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。

2、安全管理制度：制定严格的安全管理制度，确保员工和公司财产安全。

3、质量与安全培训：定期开展质量与安全培训，提高员工的质量意识和安全意识。

八、法律法规遵守1、合规意识培养：加强员工的合规意识培养，确保公司业务符合法律法规要求。

统计周期
每月一次
统计方式
数据和趋势图
2、设计及时完成率
指标名称
设计及时完成率
指标定义
某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率
设立目的
考核技术部门的项目及时完成情况
计算公式
设计及时完成率=实际按期完成量：计划完成量X 1%
相关说明
•计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。
•当期未完成项目，递延下期计算。及时完成率也可以个案及时完成得10分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率=得分合计-(nx10) X1% ;n为当期应完成案件数。
数据收集
企业管理部
数据来源
调研资料
数据核对
技术部
统计周期
每半年一次
统计方式
数据和趋势图
数据收集
技术部门
数据来源
技术部门
数据核对
企业管理部
统计周期
每月一次
统计方式
数据和趋势图
3、设计损失率
指标名称
设计损失率
指标定义
统计在产品设计所产生的成本损失
设立目的
经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜
计算公式
设计损失率=£设计损失金额：£合同成本金额x 1%
相关说明
•可按产品别进行统计。•可按设计者进行统计。•若作为考核指标可按设计难度给予权数。•设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。•要做好成本归属要先做好领料管理
数据收集
财务部
数据来源
财务报表
数据核对
技术部门
统计周期
每半年一次
统计方式
数据和趋势图
4、错误再发生数
指标名称
错误再发生数
指标定义

绩效考核是绩效管理的核心, 是对经营结果与成效的评价, 通过它企业了解经营目标的 达成情况, 找出实际与战略要求之间的差距, 评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力 资源开发与管理提供现实依据, 同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。
1.3 什么是平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面, 将企业的远景和战略转化为 目标和考核指标, 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理, 而不仅仅局限于财务指标。
财务角度
我们以何种形象展 现 给 股 东/投 资 者 ？
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
1.2 平衡记分卡产生的背景
➢ 信息时代企业的成功, 依赖于 对知识资产的持续投资和管理, 依赖 于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变 ➢ 顾客需求的日趋个性化和多 样化, 要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 ➢ 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高, 先 进信息技术的应用和组织内部关键 流程的协同作用 ➢ 当企业实施这一转变时, 其成 功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的, 由此产生了 建立平衡记分卡的必要性
战略规划
战略发展部分管

基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用绩效考核是企业管理中非常重要的一项任务，有效的绩效考核能够明确员工的工作目标、提高员工的工作效率、优化企业管理和资源分配。

本文将介绍基于bsc和kpi的绩效考核体系设计与应用。

首先，介绍Balanced Scorecard（BSC）。

BSC是一种绩效评估方法，它将企业的目标、战略、行动与绩效指标相结合，将一个企业的发展分为四个方面：财务、客户、内部业务和学习与成长。

BSC 的核心思想是将企业的目标与绩效指标相结合，通过对这些指标的监测和改进，实现企业的战略目标。

其次，介绍关键绩效指标（KPI）。

KPI是指对企业目标的衡量标准，通常是数值化的，可以衡量企业在不同方面的绩效。

KPI的设计需要考虑企业的目标、战略和资源，通过对KPI的监测和管理，可以有效地提高企业的绩效。

基于BSC和KPI的绩效考核体系设计和应用需要经过以下步骤。

首先，确定企业的战略目标和KPI。

其次，将KPI与BSC相结合，建立绩效考核框架。

然后，根据绩效指标的变化，及时进行调整和改进。

最后，将绩效考核与奖励和激励相结合，激励员工积极工作。

在应用中，基于BSC和KPI的绩效考核体系可以帮助企业实现以下目标。

首先，明确企业的战略目标和绩效指标，提高企业的管理效率。

其次，通过对绩效指标的监测和管理，优化企业资源分配
和管理。

最后，激励员工积极工作，提高员工的工作效率和工作质量。

综上所述，基于BSC和KPI的绩效考核体系是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业明确目标、提高效率、优化资源、激励员工，是企业管理必备的工具之一。

根据员工的培训计划，实施培训并跟 踪其培训效果，不断优化培训内容和 方式。
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KPI指标分类
业绩指标
销售额
衡量销售团队或个人的 业绩，反映产品或服务
的市场接受度。
利润
衡量公司盈利水平，反 映经营效率。
客户满意度
衡量客户对产品或服务 的满意度，反映客户忠
诚度和口碑。
行为指标
团队合作
衡量员工在团队中的协作和配合能力 ，反映团队氛围和效率。
沟通能力
衡量员工对工作时间的安排和利用效 率，反映工作效率。
02
03
历史数据参考
根据历史数据和业务发展 趋势，为每个KPI指标设 定合理的目标值。
行业标准
参考行业标准和同行业公 司的绩效指标，为KPI指 标设定具有竞争力的目标 值。
可达成性
目标值设定要考虑到员工 的实际能力和资源限制， 确保目标可达成，同时具 有一定的挑战性。
04
KPI衡量方法
定量评估
总结词
风险预警
对可能影响KPI指标达成的 风险因素进行预警和防范 ，采取有效措施降低风险 影响。
绩效反馈与沟通
绩效反馈
定期对员工的绩效表现进行反馈 ，肯定成绩、指出不足，提出改
进意见和建议。
沟通与协调
加强员工与上级、部门之间的沟通 与协调，及时解决工作中的问题和 矛盾，促进团队合作和共同进步。
激励与惩罚
公司年度考核方案的kpi设计与衡量
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目录
• KPI设计原则与流程 • KPI指标分类 • KPI指标设定 • KPI衡量方法 • KPI实施与监控 • KPI结果应用
01
KPI设计原则与流程
设计原则