《战略管理会计》PPT幻灯片
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《管理会计》第十章-战略管理会计PPT课件
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10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
26
20
10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
21
10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
13
10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
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10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
21
10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
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10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
战略管理会计概述PPT39页dhma
将企业面临的外 部机会和威胁，与企业内部具有的 强势和弱势进行对比，得出四种组 合方式，分别以四个区域表示，如 下图所示。
2024/7/27
29
关键 弱势
大量 机会
2024/7/27
大量 威胁
关键 强势
30
分析
企业管理者只有时刻保持危机感，关注 竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业 战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞 争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长 远的发展。因此，竞争优势分析是战略管理 中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管 理学院的迈克尔·波特教授认为企业最关心的 应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争 强度的高低由五种基本的竞争力决定。
SMA的产生和发展
战略管理会计（Strategic Management
Accounting,SMA）是管理会计与战略管理
相结合的产物，是为企业“
”服务
的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管
理会计的范围：从全局出发，着眼于用战略
的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和
竞争者信息。
2024/7/27
16
2024/7/27
20
SMA研究的主要问题
1、制定
目标
公司战略目标是关于经营思想、经营 方向、业务范围等方面的目标，是最高层 次的目标；
竞争战略目标主要研究的是产品和服 务在市场竞争中的目标问题；
2024/7/27
21
2、
管理
企业生产战略的制定需要以产品价格、
性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，
观点1
西蒙于1981年在《战略管理会计》
中首次提出了“战略管理会计”一词。
当时定义为“用于构建监督企业战略的
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关键 弱势
大量 机会
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大量 威胁
关键 强势
30
分析
企业管理者只有时刻保持危机感，关注 竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业 战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞 争中取胜，从而谋求更广阔的生存空间和长 远的发展。因此，竞争优势分析是战略管理 中的一个极为重要的内容。美国哈佛工商管 理学院的迈克尔·波特教授认为企业最关心的 应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争 强度的高低由五种基本的竞争力决定。
SMA的产生和发展
战略管理会计（Strategic Management
Accounting,SMA）是管理会计与战略管理
相结合的产物，是为企业“
”服务
的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管
理会计的范围：从全局出发，着眼于用战略
的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和
竞争者信息。
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SMA研究的主要问题
1、制定
目标
公司战略目标是关于经营思想、经营 方向、业务范围等方面的目标，是最高层 次的目标；
竞争战略目标主要研究的是产品和服 务在市场竞争中的目标问题；
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2、
管理
企业生产战略的制定需要以产品价格、
性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，
观点1
西蒙于1981年在《战略管理会计》
中首次提出了“战略管理会计”一词。
当时定义为“用于构建监督企业战略的
战略管理会计-PPT精选文档
一月份
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
3
本量利分析
变动成本 利润的敏 利量分析 感性分析 保本分析
固定成本
销售量
CVP 分析
营业利润
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
4
本量利分析的基本公式
营业利润（P）=销售收入总额-变动 成本总额-固定成本总额 =pQ-bQ-a =(p-b)Q-a 即： P = (p - b)Q-a
7
目标利润分析
目标利润 = 单价 x 销售量 - 单位变动成本 x 销售量) - 固定成本总额
目标利润： TP = (p - b)Q-a
保利销售量：
Q=(a+TP)/(p - b)
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
8
目标利润分析
[例]上例中，假定该企业的目标利润为10
qhygs007163
10,000 $5 3 2 2 $50,000 35,000
19
Ply 木业公司
生产成本——吸收成本法
（完全成本法）
单位直接材料成本 单位直接人工成本 变动制造费用 单位固定制造费用 单位产品成本
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
$5 3 2 5 $15
2019/3/1 山东财经大学会计学院 qhygs007163
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安全边际
安全边际量=实际（或预计）销售量 – 保 本销售量
安全边际额 =实际（或预计）销售额 – 保 本销售额
若某公司的保本销售量为6 000件 ，实际销售量为10 000件，则安 全边际量为……
战略管理会计概述(ppt 41页)
通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对 手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞 争优势的战略 。
企业内部价值链分析
企业最终产品是全部相关作业价值的体现 ， 作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成 。
企业内部价值链分析的内容包括 ： （1）基本职能活动 （2）人力资源管理活动 （3）生产经营活动 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
执行性成本动因
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略 定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功 地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水 平的重要因素。
执行性成本动因包括员工参与管理、员工承 诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使 用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分 利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。
三、绩效评价指标之间的平衡关系
☆ 财务指标与非财务指标之间的平衡 ☆ 前置指标与滞后指标之间的平衡 ☆ 企业组织内外不同群体利益的平衡
欢迎批评指正！ 谢谢各位！
第二节 战略成本管理
※ 完全生命周期成本法 ※ 目标成本法 ※ 改善成本法 ※ 环境成本法
一、完全生命周期成本法
产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值
链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命 周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），
企业内部价值链分析
企业最终产品是全部相关作业价值的体现 ， 作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成 。
企业内部价值链分析的内容包括 ： （1）基本职能活动 （2）人力资源管理活动 （3）生产经营活动 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横
外部环境分析
战略制定
内部环境分 析
战略实施
战略评价和 控制
战略管理会计的主要特点与内容
战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争
战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并 不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和 思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的 外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信 息，服务于企业战略管理的一个分支。
执行性成本动因
执行性成本动因是在企业按照所选择的战略 定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功 地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水 平的重要因素。
执行性成本动因包括员工参与管理、员工承 诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使 用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分 利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。
三、绩效评价指标之间的平衡关系
☆ 财务指标与非财务指标之间的平衡 ☆ 前置指标与滞后指标之间的平衡 ☆ 企业组织内外不同群体利益的平衡
欢迎批评指正！ 谢谢各位！
第二节 战略成本管理
※ 完全生命周期成本法 ※ 目标成本法 ※ 改善成本法 ※ 环境成本法
一、完全生命周期成本法
产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值
链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命 周期成本法（total-life-cycle costing, TLCC），
战略管理会计-PPT精品
利润受固定成本影响的敏感度=利润的变动率/固 定成本总额的变动率= - a / P
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
12
利润的敏感性分析
• [例]某企业产销一种甲产品，单价10元 ，单位变动成本6元，每月固定成本总额 20 000元，本月销售量为10 000件。
• P=(10-6)*10 000-20 000=20 000(元） • 利润受单价影响的敏感度
一月份
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
20
$200,000 (120,000) $ 80,000
55,000 $ 25,000
21
Ply 木业公司
生产成本——变动成本法
单位直接材料成本 单位直接人工成本 单位变动制造费用 单位生产成本
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
32
变动成本法的谬误
记住，航班在提供打折票以前能 实现8 000美元的利润。现在看 看打折后结果会如何呢？
2019/10/6
山东财经大学会计学院 qhygs007163
变动成本法的谬误
平均销售收入： 全价票 ($420 x 70) 打折票 ($200 x 80)
总收入 减：成本 变动成本 ($20 x 150 passengers) 固定成本 每航班的平均利润
造成利润低下。雷切尔明白，过量的存货可以
导致材料整理、仓储、保险和审计的成本上升
，而且还占用了资本，使其不能在别处发挥更
大的作用。进一步的调研显示，过量存货被储
存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓
库的存储空间已不够用。
管理会计(第2版)教学课件：第13章 战略管理会计
·战略管理可以为企业提出明确的战略目标 和发展方向。 · 战略管理为企业适应外部环境的变化创造良好的
条件。 · 战略管理可以使决策更加科学化和规律化。
（二）传统管理会计的局限
1、不能适应企业制造环境的变化
· 成本计算系统方面：现有的成本计算系统提 供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者 适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应 · 成本控制系统方面：在现有的成本控制系统中，标 准成本差异分析在新制造环境中无法应用。 · 业绩报告系统方面：传统的业绩报告一般是一月、 一旬或一周编报一次，时效性较差。
四、战略定位
（一）公司层的战略定位
· 1.经营类型及经营范围的抉择
每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部， 决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业 自身相对优势确定的基础之上。
· 2.企业的宗旨和目标的抉择
企业的宗旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现， 它是企业的长期规划和未来长期的努力方向。管理会计人 员以及企业的高层领导必须对此予以高度重视。
（五）按照报告主题整体性程度分类 · 1.整体报告 · 2.分部报告
三、企业管理会计报告的流程
包括报告的编制、审批、报送、使用、 评价等环节。
由企业管理会计信息归集、处理并报送的责任部 门编制，并根据报告的内容、重要性和报告对象等， 确定不同的审批流程，经审批后的报告方可报出。
企业要合理设计报告报送路径，确保企业管理会 计报告及时、有效地送达报告对象。
或二者兼而有之
产品品种 产品品种有限
产品品种多
产品品种可能多， 也可能有限
生产
在保证产品质量及其 力求生产创新，
基本性能的基础上尽 生产出差异化
可能做到低成本
条件。 · 战略管理可以使决策更加科学化和规律化。
（二）传统管理会计的局限
1、不能适应企业制造环境的变化
· 成本计算系统方面：现有的成本计算系统提 供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者 适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应 · 成本控制系统方面：在现有的成本控制系统中，标 准成本差异分析在新制造环境中无法应用。 · 业绩报告系统方面：传统的业绩报告一般是一月、 一旬或一周编报一次，时效性较差。
四、战略定位
（一）公司层的战略定位
· 1.经营类型及经营范围的抉择
每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部， 决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业 自身相对优势确定的基础之上。
· 2.企业的宗旨和目标的抉择
企业的宗旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现， 它是企业的长期规划和未来长期的努力方向。管理会计人 员以及企业的高层领导必须对此予以高度重视。
（五）按照报告主题整体性程度分类 · 1.整体报告 · 2.分部报告
三、企业管理会计报告的流程
包括报告的编制、审批、报送、使用、 评价等环节。
由企业管理会计信息归集、处理并报送的责任部 门编制，并根据报告的内容、重要性和报告对象等， 确定不同的审批流程，经审批后的报告方可报出。
企业要合理设计报告报送路径，确保企业管理会 计报告及时、有效地送达报告对象。
或二者兼而有之
产品品种 产品品种有限
产品品种多
产品品种可能多， 也可能有限
生产
在保证产品质量及其 力求生产创新，
基本性能的基础上尽 生产出差异化
可能做到低成本
(本科)管理会计课件-第9章 战略管理会计 教学课件
第一节 战略管理会计概述
二、战略管理会计的含义及特征
（一）战略管理会计的含义 战略管理会计是指以协助高层领导制定战略、选择战略、实施战略，
既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业 与战略相关的内部信息，从战略高度进行分析和思考，从而促使企业 目标实现的一种管理会计信息系统。
第一节 战略管理会计概述
第二节 战略定位分析
三、战略定位分析的框架
(二) 经营竞争战略定位
成本领先战略
产品差异化战略
集中化战略
第二节 战略定位分析
三、战略定位分析的框架
（三）公司品牌战略定位
当产品具有很强的同质性时，消费者面对纷繁复杂的产品信息往往无法 做出正确的选择，此时企业应该主要依靠品牌战略定位来确立竞争优势。
知识链接
测试战略的10项指标
10项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企 业中提升战略对话水平。
第1：你的战略会战胜市场吗？ 第2：你的战略发掘了优势的真正来源吗？位置+能力 第3：你的战略是否精细化地定义在何处参与竞争？ 第4：你的战略能否使你领先于趋势？ 第5：你的战略是否基于独到的洞见？ 第6：你的战略是否考虑到了不确定性？ 第7：你的战略能否在承诺与灵活性之间保持平衡？ 第8：你的战略是否受到偏见的影响？ 第9：你对按照自己的战略采取行动有足够的信心叫？ 第10：你是否将自己的战略转化成了行动计划？
资源能力的基础上确定经营重心，规划总体行动，追求总体效果。 (二) 经营竞争战略定位 公司经营竞争战略定位是指企业的某一战略业务单位（SBU）在其所进
入的行业或细分行业内确立其市场地位和发展态势，主要解决如何在市 场上与竞争对手展开竞争、资源如何分配等同题，其关键点在于如何获 取“相对竞争优势”。
第十二章 战略管理会计 (《管理会计》PPT课件)
第一节 战略管理会计概述
二、战略管理会计的内涵
（一）战略管理会计的概念
当前学术界对战略管理会计的概念有两种观点： 一种观点从技术角度出发，认为战略管理会计是管理会计体系
的一个组成部分，战略管理会计是适应环境变化而形成的管理 会计技术方法，是服务于企业战略管理目标的一组创新工具。 另一种观点认为战略管理会计是战略性的管理会计，是管理会 计整体在新时期的发展，为企业整体和长期的战略性发展提供 信息。
作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成 本、增加价值，这样才能形成相对于竞争对手的竞争优势。
第二节 战略管理会计的研究内容
二、价值链分析
（二）产业价值链分析
第一节 战略管理会计概述
二、战略管理会计的内涵
（一）战略管理会计的概念
如余绪缨教授认为“战略管理会计是指为企业战略管理服 务的会计信息系统，即服务于战略比较、战略选择和战略 决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延 伸和渗透”。我们倾向于后一种观点。
第一节 战略管理会计概述
二、战略管理会计的内涵
第十二章 战略管理会计
学习目标
本章主要介绍战略管理会计的基本内容及其在企 业管理中的应用。通过本章的学习，了解战略管 理会计的产生，理解战略管理会计的内涵，熟悉 战略管理会计的基本程序，掌握战略管理会计的 基本内容和基本方法，并结合案例领会战略管理 会计在企业中的具体应用。
本章知识结构图
第一节 战略管理会计概述
价值链分析包括企业内部价值链分析、产业价值链分析、竞争对手 价值链分析。
第二节 战略管理会计的研究内容
二、价值链分析
（一）企业内部价值链分析
企业为了实现其价值最大化，需要进行一系列的价值活动。价值活动分为基 本活动和支持活动两大类，可以用价值链表示出来。
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16
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
18
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
19
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
12
上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
1
战略管理是管理者确立企业长期目标，在 综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定 达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实 施过程。
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
15
公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
6
传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
范围 时间跨度 管理方法 对象
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
17
竞争对手分析
➢企业在与谁竞争 ➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值
活动 ➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
3
三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
4
第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
5
一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
“ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。
特点：全面性、长远性、多因素性、涉及 大量资源的配置。
企业战略管理的过程一般包括三个阶段： 即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
2
二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
13
2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
14
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
10
1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
11
企业价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
7
二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
8
不同竞争战略下的成本管理
竞争战略低成本战略Fra bibliotek差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标实现的
较高
较低
重要性
标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
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（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势
3、横向价值链分析
（获得成本竞争力的战略选择） 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准
确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产 生了成本差异。
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个 主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
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潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
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获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中 进行分配可以估测出每一项活动的成本
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上图不仅反映出企业有关部门的各项价值 活动，还揭示了下述基本原理：企业最终所获 得的利润不但与各项价值活动的成本有关，还 与企业向客户提供产品或服务的价值高低密切 相关。
企业价值链中的各项价值活动需要进行有效 的协调。各价值活动间的相互联系也是取得竞 争优势的重要来源。
第十章 战略管理会计
第一节 战略管理
一、现代企业面临的挑战
1、市场全球化使企业面对更激烈的竞争； 2、科技的迅猛发展给企业带来了新的机遇和 挑战； 3、资源短缺、突发事件不断出现； 4、社会、政府和顾客提高了对企业的要求和 限制。
战略管理应运而生。
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战略管理是管理者确立企业长期目标，在 综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定 达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实 施过程。
上游价值链 公司价值链 下游价值链
公司内部开展 供应商活动、 的活动、成本 成本及利润 及利润
前及成向伙本渠伴及道的利联活润盟动、购用买户者的/价终值端链
行业价值链体系
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公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效 性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的充分理由。
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整 个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。
“是企业运用一系列成本管理方法同时达 到降低成本和加强战略地位的目的”。
基本思想：将成本管理与企业的竞争地位 联系起来。
实践证明：战略成本管理是获取企业核心 竞争力的有效理论和方法。
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传统成本管理与战略成本管理的比较
属性
传统成本管理
战略成本管理
目标
范围 时间跨度 管理方法 对象
控制和降低成本
狭窄 短期 规范和控制 企业内部的价值链
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竞争对手分析
➢企业在与谁竞争 ➢识别竞争对手的价值链以及他们怎样进行价值
活动 ➢竞争对手的目标是什么 ➢竞争对手采用何种竞争战略，其功效如何 ➢分析竞争对手的优势和劣势
方法：反向设计——分解竞争对手的产品，了 解其产品设计的优缺点，明确自身产品改进的可 能性。
模拟竞争对手的成本：模拟产品种类、模拟 生产地点、模拟劳动生产率、模拟生产规模等。
的基本途径。 最早进行价值链研究的是波特。波特将价值链定
义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的 一系列价值创造过程。
价值链分析就是把企业设定为“一系列作业”的集 合体，这一系列作业又是一系列价值链。
作业的进行要占用并消耗一定的资源，而作业的 产出又包含了企业所创造的价值。
价值链分析包括企业内部价值链分析、横向 价值链分析和纵向价值链分析。
展
目标
略
望
创建支持 战略的文
化
评价 业绩 监测 环境 采取 调整 措施
战略制定
战略实施
战略控制
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三、通用的竞争战略
（一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）集中化战略
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第二节 战略成本管理
战略管理会计是管理会计与企业战略管 理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务 的会计。
西蒙于1981年首次提出了战略管理会计 这一名词。
当管理会计与战略相结合，拓展了管理 会计的范围，强调的是企业全局问题，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市 场信息和竞争者信息。
战略管理会计的主要内容是战略成本管理。
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一、战略成本管理的基本概念
提出时间：20世纪80年代末90年代初 几种观点：
“ 是指在提高企业的竞争优势的同时进行 的成本管理”。
特点：全面性、长远性、多因素性、涉及 大量资源的配置。
企业战略管理的过程一般包括三个阶段： 即战略的制定、战略的实施、战略的评价和 控制。
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二、战略管理过程
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评
价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提
出 战
设立战 略目标
制定、 评价和
战略 预算决策
略
和财务 选择战 实施
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2、行业价值链分析（纵向价值链分析）
由于影响企业产品成本的因素不仅在于企 业内部，还在于企业与供应商、客户等的关系。
为寻求竞争优势，企业必须从更广的角度 ——产业角度来展开价值链分析。
通过了解企业在整个行业中的位置，以便 寻求利用上、下游价值链管理成本的可能途径。
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行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
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1、企业内部价值链分析
是对主要作业活动的分析，目标是努力消 除不增加价值的作业。
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企业价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的 支持活动
主要 活动 及成 本
购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 后勤
销售及市场 营销
服务 利润空间
支持 活动 及成 本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
培养企业的长期竞 争优势 广泛
长期 战略规划和计划
整个价值链
形式 频度
事后反应式 定期进行
事前行动式 经常、持续
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二、战略成本管理的主要内容
战略成本管理的主要内容包括三部分： 战略定位、价值链分析、成本动因分析。
（一）战略定位
就是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争 对手。
主要指企业在竞争中是采用成本领先策略，还是 采用产品差异化策略。
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不同竞争战略下的成本管理
竞争战略低成本战略Fra bibliotek差异化战略
分析竞争对手成本 极为重要
不很重要
营销成本分析
通常不进行
至关重要
正式分析
预算目标实现的
较高
较低
重要性
标准成本在业绩
很重要
不很重要
评价中的作用
产品成本在定价
大
小
决策的作用
弹性预算的重要性 很高
较低
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（二）价值链分析
价值链二分析、是战企略业成战本略管管理理创分造析和方提法高竞争优势