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市场牛态管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”?又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题,其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案,今天从组织形态管理理论角度给出一个答案,管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。
无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。
什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。
管理不是空中楼阁，—定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中,管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。
管理基础使管理行为有了依托,从管理行为产生那一刻起,管理基础就发挥作用。
理解管理基础的变化规律,需要从组织形态进化规律炎起。
企业形态进化规律在工业时代,随着市场经济不断发展,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态,实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
无层无顶企业形态进化规律股东价值形态是时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是时代的最佳企业形态也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是时代（智能时代）的产物，尚未到来。
管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。
管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。
当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。
用制度管事，用手段管人，用文化管心导语以制度为基，手段为辅，文化为魂，打造卓越团队。
如何管理好一个团队，使其既充满活力又不失秩序？如何管理才能事半功倍？这是每一位领导者夜不能寐、反复思量的问题。
管理，远非简单的权力游戏或命令传递，它是一门涉及微妙人心、刚性制度和柔性文化的复合艺术。
真正深入骨髓的管理之道，在于用制度管事、用手段管人、用文化管心01事管的有条不紊人管的热血沸腾管理，首先是管事。
在一个高效运转的团队中，制度和规则如同精确的钟表齿轮，确保每一个环节都能紧密咬合、协同工作。
1. 管事：有法可依，有章可循没有规矩，不成方圆。
制度和规则是团队稳定运行的基石。
想象一下，若没有红绿灯的指引，城市交通将陷入怎样的混乱？同样，团队中缺少了明确的工作职责、标准化的工作流程和公正的考核标准，效率和秩序都将无从谈起。
华为以其严格的管理制度著称。
从新员工入职的培训，到日常工作的每一个环节，都有详细的流程和标准。
这种对制度的坚守，确保了华为在全球范围内的业务都能高效、有序地推进。
2. 管人：刚柔并济，张弛有度管人比管事更复杂，因为人是有情感、有思想的。
与事务的刚性管理不同，对人的管理需要更多的灵活性和人文关怀。
优秀的领导者知道，当团队成员面临困难时，适时的支持和鼓励远比冰冷的制度更能温暖人心。
因此，领导者在管理人时，既要坚持原则，又要懂得灵活变通。
对于违反制度的行为，要坚决予以纠正；对于团队成员的合理需求和建议，要积极倾听和回应。
马云在阿里巴巴的管理中，既强调制度的严格执行，也注重与员工的心灵沟通。
他常常在内部会议上分享自己的经验和故事，激励员工不断前行。
这种刚柔并济的管理风格，使得阿里巴巴的团队始终保持着高昂的斗志和紧密的凝聚力。
02 用制度管事事事有人管人人都管事制度是管理的骨架，它为团队提供了一个清晰的工作框架和行为准则。
一个好的制度，可以让团队成员清楚地知道自己的职责所在，应该如何去工作，以及工作的标准和要求是什么。
竭诚为您提供优质文档/双击可除人性管理比制度管理更重要篇一：辩论题：制度化管理Vs人性化管理(正方一辩) 尊敬的***大家下午好。
今天我方的立场是制度化管理更重要。
所谓制度，就是指“要求全体成员共同遵守的办事规程与行动准则”，制度化管理的根本宗旨就是“一切按制度办事”，制度是维持工作秩序的保证，美国管理大师柯林斯说过：制度，是世界上最重要的东西，没有制度就没有品质，没有品质就没有进步。
诺贝尔奖得主，经济学家道格拉斯诺斯认为，制度的作用是“提供人类在其相互影响中的框架，使协作和竞争的关系得以确定，从而构成一个社会，特别是构成了一种经济秩序”。
这就意味着对国家来说，制度旨在规范人类的行为；对企业来说制度是构建一种企业管理氛围，以此推动企业目标的落实和实现。
以企业为例，制度化管理就是以制度为标准，把制度看成是企业的法津，职工进入企业以后，先进行企业制度方面的教育，让你充分了解企业的要求，当你把制度学好之后，你就必须严格执行。
在平时的工作中，企业处处以制度为准绳，企业管理者就相当于企业的执法人员，时刻以制度来丈量你的一举一动。
虽然在管理过程中，会融合人性化考虑，但那是因为先有制度化的强制要求，然后才有人性化的宽容，所以，制度化是根基，人性化是点缀。
制度化管理有客观标准，操作性强，制度是让行为有据可循的标准，让结果更倾向公平的机制，只有在同一制度化的管理标准下，才能统一步调，实现发展。
而人性化管理没有统一标准，具有主观随意性，在众口难调的时候，反而是引发矛盾纠纷的隐患。
我方不否认，在强调制度化管理更重要的同时，人性化管理也起到了一定的辅助作用。
人性化管理，强调的是在制度化管理的过程中体现“人情味”，让管理不再“冷冰冰”，不论是国家管理中的“自由裁量权”还是企业管理中的“人性化考虑”，都必须在一定的“框架”内，而这个框架，就是制度。
“没有规矩，无以成方圆。
”我们可以在制度的框架下，实施不超过范围，不超过限度的人性化管理，也就是“大事讲原则，小事讲和谐”，但前提条件就是，管理有章可循，有度可量，它必须依存于制度化管理，没有了制度化的约束，人性化也就无从存在，而是地地道道的“人治化管理”，就不是我们所讨论的人性化了！所以，制度化管理是核心，人性化管理是辅助，制度化管理比人性化管理更重要。
制定了2023年部门管理制度,坚持用制度管人、靠制度管事全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在一个组织中，管理制度是组织运转的重要支撑。
2023年新的一年，我们部门制定了全新的管理制度，坚持用制度管人、靠制度管事，旨在提升部门整体运营效率，推动团队发展和进步。
通过对制度的完善和落实，我们相信在新的一年里，我们的团队会更加凝聚力量，迎接挑战，取得更好的成绩。
我们制定的管理制度将在人员管理方面做出重大调整。
我们将建立完善的人力资源管理制度，以确保每个员工的权益得到保障。
我们将注重人员的培训和发展，激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度。
我们将建立严格的绩效评估体系，按照各项指标对员工进行考核，通过绩效考核激励和奖惩并行，努力营造良好的工作氛围。
我们将在工作流程和规范方面做出调整和优化。
我们将建立明确的工作流程和规范，规范员工的工作行为和工作方式，确保每个环节都按照规定流程进行。
通过规范的工作流程和规范，提高工作效率，减少工作失误，保障工作质量。
我们还将建立健全的沟通机制，畅通上下级之间的信息传递和沟通渠道，确保信息的准确传递和及时反馈。
我们将加强对制度的执行和监督，建立严格的执行和监督机制。
我们将建立定期评估和检查制度，对每项制度进行检查和评估，及时发现问题，采取相应措施加以解决。
我们还将建立监督机制，对违反制度的行为进行严格监督和处理，确保制度的有效执行和落实。
第二篇示例：制定管理制度的意义在于规范管理行为，明确岗位职责。
管理制度是组织和管理人员在特定情况下执行的规范化的规则和程序的集合。
通过管理制度，可以明确各个岗位的责任和权限，减少管理混乱和管理漏洞，保证工作的有序进行。
只有明确规范的管理制度，才能确保工作的高效率、高质量和高效益。
用制度来管人，是保证管理执行的基础。
人是企业的灵魂，管理人员的素质和管理水平直接影响着企业的发展和成长。
通过科学合理的管理制度，可以很好地引导和监督管理人员的行为，避免管理人员的任性和主观随意性，确保管理人员按照规定的程序和要求来工作。
从人管到制度管理制度人管是组织管理的基础，其核心在于对员工的引导和激励。
管理者需要认真审视员工的能力和特点，合理分配工作任务，并提供必要的培训与支持，使员工能够充分发挥自己的潜力，提高工作效率。
同时，管理者还需要建立一种良好的工作氛围，激发员工的工作热情和团队合作意识。
只有有效地管理好员工，组织才能实现高效运转，达到预期的业绩目标。
然而，人管并非一成不变，而是需要不断适应变化的外部环境和组织内部的需要。
随着社会的发展和科技的进步，员工的素质需求也在不断提高，管理者需要灵活调整管理方式，更好地满足员工的需求。
同时，组织内部也可能出现各种问题和挑战，如员工的不满情绪、团队之间的协作问题等，管理者需要及时发现并解决这些问题，以保持组织的稳定运转。
为了更好地应对这些挑战，制度管理成为了不可忽视的部分。
制度管理是指对组织内部各项规章制度的设立、实施和完善，旨在规范组织内部的运作，保障组织的正常发展。
有效的制度管理能够有效地约束员工的行为，确保员工按规定开展工作，避免出现违纪违法的行为。
同时，制度管理还能够提高管理效率，规范各项业务流程，减少不必要的沟通和协调成本，提升组织的整体竞争力。
在实践中，人管和制度管理之间存在着密切的互动和关联。
有效的人管需要依靠健全的制度管理作为支撑，而健全的制度管理也需要依靠有效的人管来执行。
如果人管和制度管理之间出现了不协调和脱节，就会导致组织内部的混乱和矛盾，进而影响组织的长期发展。
因此，管理者需要在实践中不断探索人管和制度管理之间的关系，找到一个适合组织自身情况的平衡点，并加以落实和实施。
总的来说，人管到制度管理制度是组织管理中的一项重要工作。
管理者需要认真思考和探讨如何更好地平衡人管和制度管理之间的关系，构建一个稳定、高效的管理体系，推动组织实现可持续发展。
只有在不断地探索和实践中，管理者才能更好地应对变化的环境和挑战，使组织实现长足的发展和壮大。
告别人管人的传统管理,学会制度管人提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。
为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。
任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。
二、自我反省：你的团队制度落实得如何？有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。
久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。
久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。
事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。
没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。
即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。
而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过，程、只要结果的执行习惯。
有没有制度面前不平等所导致的不执行？有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”算了，中层干部违反了制度后，高层也以“情有可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。
管理工作制度管人随着社会的发展和进步，管理工作在各个领域中发挥着越来越重要的作用。
管理工作制度管人作为一种现代管理理念，强调通过制定和实施一系列科学、合理、有效的管理制度，对组织内部的人力资源进行合理配置和科学管理，从而实现组织目标的高效实现。
在本文中，我们将探讨管理工作制度管人的内涵、特点、作用以及如何在实际管理工作中运用这一理念。
一、管理工作制度管人的内涵管理工作制度管人是指在组织管理过程中，以人为中心，通过制度建设、制度执行和制度创新，对组织成员的行为进行规范、引导和激励，从而实现组织目标的过程。
它主要包括以下几个方面：1. 制度建设：制定一系列与组织目标相一致、具有可操作性和执行力的管理制度，为组织成员提供明确的行为规范和评价标准。
2. 制度执行：确保管理制度在组织内部得到有效实施，形成良好的组织氛围和行为习惯。
3. 制度创新：根据组织发展和外部环境的变化，不断对管理制度进行调整、优化和创新，以适应组织发展的需要。
4. 人文关怀：关注组织成员的成长和发展，充分调动和发挥他们的积极性和创造力，实现组织与个人的共同成长。
二、管理工作制度管人的特点1. 科学性：管理工作制度管人强调以科学的管理理论为指导，结合组织实际情况，制定和实施管理制度。
2. 系统性：管理工作制度管人注重制度体系的构建，形成相互衔接、相互制约的管理制度体系。
3. 人性化：管理工作制度管人关注组织成员的个体差异和需求，充分考虑人性的特点，体现人文关怀。
4. 动态性：管理工作制度管人注重根据组织发展和外部环境的变化，不断对管理制度进行调整和创新。
5. 实用性：管理工作制度管人强调制度的可操作性和执行力，确保管理制度在实际工作中得到有效落实。
三、管理工作制度管人的作用1. 规范行为：管理制度为组织成员提供了明确的行为规范，有助于避免和减少工作中的失误和冲突。
2. 提高效率：科学的管理制度能够优化组织内部流程，提高工作效率，降低组织成本。
制度管人,流程管事,团队打天下,管理定江山!（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：------------------------------------------日期：------------------------------------------制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山！制度是绝情的，管理是無情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
浅谈人本管理与制度管理的联系与区别什么是人本化管理？以人为本的管理，简称人本管理。
人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。
可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。
我们北元已开始接受这一先进理念，并将其运用于管理实践。
什么是制度化管理？以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式就是制度化管理。
人本管理与制度管理的区别:人本管理重视的是“人”，而制度管理重视的是“行为”，是一些“条条款款”，当这些“条条款款”制订得太多太细时，它又会束缚人的思想和行为，难以张扬人的个性。
在人本管理中，人的发展是管理的目的。
马克思说过，人类在创造未来的同时，也在创造人类自身，共产主义的最高理想，就是要在物质生产极大丰富的发展，这也是管理的重要目的。
进行人本管理的基本方法是应用行为科学的基本理论，实现人本管理的最有效的手段就是在人本管理策划和实施阶段，根据企业的实际情况和具体的人和事正确有效的手段就是在人本管理策划和实施阶段，根据企业的实际情况和具体的人和事正确地应用行为科学的基本理论。
当前实行的合同制、聘用制，在管理上给予二级单位和项目部更多的自主权，就突出了人的发展思想，在工作中贯彻“代表最广大人民群众的利益”的重要论述，党群工作人员的“做思想工作”、调解工作，这都鲜明地体现了“以人为本”的思想。
制度管理和人本管理的关系:制度管理的实施保证了企业的生产和经营，为物质条件和企业文化为企业实施人本管理提供了必要的基础。
人本管理的有效实施使全体员工从被动接受制度约束升华到“自我管理”，从而使制度管理的实施效果更加显著，执行力大大加强。
在我们制订制度时就充分考虑了“以人为本”，人本管理实施也是在执行制度管理的柜架下进行。
所以我们说，制度管理是企业管理的重要手段，是人本管理的基础；人本管理是企业管理的关键，人本管理的实施进而促进制度管理，更好地实现管理的目的。
从“人管人”到制度管人——ISO9001质量管理体系在水泥企业中的应用实践文/谢才龙剑阁川煤广旺水泥有限责任公司（628317）企业是一个出产品和服务的经济实体，工作流程性很强，任一环节出现问题，都将影响产品和服务质量，生产企业更是如此。
所以就需要全员参与，需要程序化管理，需要过程控制和一个有效的管理体系。
而ISO质量管理体系正是由国际标准化组织提出并经一百多个国家实践证明了的一个有效的管理模式。
四川广旺集团公司水泥分公司是国有大型企业——四川广旺集团公司的一个专业化分公司，主要产品是水泥和商品混凝土。
1999年12月以来，该公司成功导入ISO质量管理体系，运用先进的管理思想和方法管理企业。
体系的建立和实施，使企业基本形成了目标化、程序化、精细化的管理体系，其工作效率和管理水平得到大幅提高，企业产品、服务质量和品牌形象得到大幅提升，公司先后荣获四川省质量管理先进单位、省级质量信誉AAA等级企业称号，产品先后被授予四川省免检产品、省名牌产品。
1 抓好体系建立，实现“四化管理”1.1 分析工作流程，编写工作程序，实现工作程序化ISO9001标准是以过程为基础的管理模式，对每一过程及过程之间的相互作用都作了要求。
为此，我们首先从满足用户需求、产品要求和工作目标为出发点，对工作流程进行拆分、剖析，剔出累赘，简化环节，制定出工作过程控制图。
其次，根据过程图编写了程序文件和作业指导书，明确职责和做法，对谁来做、用什么材料做、按什么要求做、什么时候做、不这样做怎么办、谁来考核验收、怎样验收、对不符合项或不合格品如何处置、怎样纠正和预防等以程序文件的形式作出了规定，把工作步骤程序化，该怎么作，不由领导安排，而是按岗位要求和程序执行，使整个管理犹如一部自动运转的机器，各就各位，各司其职，变“人管人”为“制度管人”。
1.2 组织学习培训，人人考试过关，实现参与全员化形成ISO9000族质量管理体系标准基础的八项质量管理原则之一——全员参与，给企业提供了强大的组织保证。
按照要求，必须全员培训，全员理解，全员认同，全员参与，全员承担目标。
我们一是通过动员和讲座，全员学习标准，弄懂目的，明白应用体系的必要性，进一步树立员工质量意识；二是组织学习质量方针，弄懂内涵，使员工理解公司管理理念和经营思想，并运用落实到行动之中；三是有针对性地组织员工学习程序文件，弄懂做法。
先学习，再考试，合格后方可上岗。
1.3 层层分解目标，明确工作职责，实现目标清晰化过去，企业的总目标虽然明确，但岗位目标很模糊。
比如，企业中机电人员的目标本应是设备运转率和完好率；门卫的岗位目标应是看好门，守好财；清洁工的目标应是保洁；子弟校教师的目标应是教学的质和量，但确定他们工资多少的主要依据却是产量。
这样，目标不清，利责不符，管理很难到位。
按照ISO9001标准“应确保在相关职能和层次上建立可测量的质量目标”的要求，我们将总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头。
比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。
销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。
这样把大目标如此细分，个人目标一目了然，既权责明确，又便于考核。
1.4 严格目标考核，强化执行力，实现过程控制化标准第8条专门对产品和体系的测量、分析和改进作了明确要求。
我们在分解了目标，明确了职责，规范了做法后，通过三考核一控制，强化了目标的落实，做到了持续改进。
是考核到岗位。
员工主要对自己能掌控的岗位目标负责，辅助承担自己不能掌控但又有关联的共性目标。
比如生产岗位的员工主要对本岗位的产量、质量、安全、成本目标负责，对由多种因素、多个目标组成的利润总目标只作辅助性挂钩，使考核更具操作性。
二是考核到时段。
管理岗位实行每月考核，生产岗位实行每班考核。
三是考核到收入。
将目标考核结果直接与岗位收入挂钩，员工收入的高低主要取决于岗位目标完成的好坏。
为确保目标制定的公正性，对有条件的岗位目标采取竞标，既挖出潜力，又赛出人才。
四是控制过程。
通过顾客满意度的测评对服务质量进行监视、测量；通过内部审核对管理体系的符合性、有效性进行评价和测量；通过产品的监视、测量验证产品的符合性；通过纠正和预防措施的实施关闭不符合项；通过不合格品的控制确保出厂产品百分之百合格；通过数据分析寻求新的改进机会。
使整个人、机、料、环、法都在有效的控制之中，确保了目标的实现和有效的持续改进。
2 正确运用体系，做好“四项操作”2.1 目标制定要注重操作性、增值性和公开性目标要量化以便于识别，要可控以便于考核；目标不局限于经济指标，也包括工作程序的履行；应以目标定岗位，而不能以岗位定目标，一人能实现的目标就不能两人完成，目标小的岗位可合并，没有目标的岗位可撤销；目标要体现投入产出的效益，实现目标的过程应是一个增值的过程，输出大于输入才是企业存在的目的；目标的制定要循序渐进，持续改进；目标要公开，才公平公正，才可人才辈出。
2.2 考核是决定执行力大小的关键质量体系从手册到作业指导书，多则上百，少也有几十个，写出来的目的就是要执行，做不到就不要写，写到就要做到，做到就要做好，文件一经发布，就必须严格执行，否则，文件再多再全，也是花拳绣腿。
现在也有很多质量体系推广应用企业，程序文件没少写，制度也很合理，但企业管理效果还是不好，其主要原因就是没有认真执行，执行力差又缘于考核不逗硬。
2.3 设计体系时要注意覆盖的全面性设计质量管理体系时，首先要满足对标准的符合性、对企业的适宜性、对运行的有效性。
其次要从企业管理的角度，运用好这一工具。
企业的管理涉及多专业、多层面，但其管理体系最好只有一个，否则，员工无所适从。
而我们应用的质量管理体系，虽从质量管理出发，但其中蕴含着很多先进的管理理念、管理思想、管理方法和管理哲学，如人本思想、效率原则、过程方法、PDCA循环、全员质量管理、系统论、控制论、目标析法、持续改进法、数理统计应用等。
所以对质量管理的理解不能仅仅局限于产品质量和服务质量，而应拓展到工作质量上去，工作质量是所有专业和各个层面的共性目标，从工作质量出发就可覆盖到各层面，而只有工作质量保证了，产品质量、服务质量以及工作目标才有保证。
这也是我们这些年始终以质量体系为红线贯穿企业管理全过程的主要原因。
2.4 要正确理解标准，防止走入误区一是误认体系资料记录繁琐累赘，影响工作效率。
其实标准对记录的要求主要强调追溯性，不需要追溯的记录可以不作，不是凡事必记，且标准要求较为程序化，简单明了，职能基本上不会出现重复，如有累赘应主动删减。
二是误认工作太程序化，什么都按程序办，会阻碍创新。
其实标准中的持续改进和PDCA循环就是要求每一个循环、每一个过程都要有进步，要求通过内部审核和管理评审，不断改进体系。
是要求在执行程序中创新，并不会僵化思想。
三是领导轻视其真正作用和意义，仅仅为了产品进入市场而获取第三方认可，没从提高企业管理水平来认识，所以应用标准生搬硬套，一阵风，搞假资料、假记录，制定的文件也不切合实际，没有起到真正的作用。
3 提高体系认识，体会四条精髓笔者虽才疏学浅，但在反复学习和应用质量管理体系的过程中，深感其博大精深，个人也从中受到一些启发。
3.1为政之道在人心，行商之道在用户标准“以用户为关注焦点”的理念，使行商与为政之道如出一辙。
为政之道在人心，得人心者得天下；行商之道在用户，得用户者得市场。
用户满意率决定市场占有率，市场占有率决定投资回报率。
所以始终要以用户为关注焦点，要从用户的角度思考其需求和期望，研究用户和市场，不能以自我为中心，变“我要怎么”为“用户要怎么”。
企业与用户的关系，犹如牛顿第三定律“作用力与反作用力”的原理，只要真诚，自会赢得用户的忠诚，做事与为人其实是一个道理。
但真诚不仅是意识和心理上真诚，而要体现到所供产品的功能、质量和服务上。
作为生产企业，不仅要满足购买、消费我们产品的终极用户，还要从内部关注各工序用户。
领导是服务的，所以员工是领导的用户；上道工序的产品要传递到下道工序，所以下道工序就是上道工序的用户；依此类推，供应要为生产服务，生产要为销售服务，销售要为用户服务。
只有内部工序用户满意了，外部用户才会获得更高的满意度。
比如内部服务不好或产品质量有瑕疵，营销人员带着抱怨去面对客户，就不可能取信于外部用户。
3.2 增值是企业活动的本质属性标准采用过程方法，仅从输入输出的关系，道出了企业作为经济组织的基本功能，只有输出大于输入才是企业追求的终极目标。
当然不仅仅指经济效益，也包括社会效益。
所以，企业活动决不能走形式，搞花架子。
每一个活动都应是一个过程，都应关注其过程的增值性，包括小到一个会议、一个文件，大到一次项目投入。
简而言之，就是以效益为中心。
3.3 一个好的管理体系，犹如一部企业内部法规一个企业，只有从人治走向法（制度）治，才会是一个基业长青的企业，它不会因领导的更替而影响企业的兴衰，更不会因领导外出渡假而导致企业不良运转。
领导的主要任务就是建立一个管理体系并推进其有效运行，然后从繁琐的事务中解脱出来，研究企业发展战略和经营策略。
而质量管理体系就可以实现这一目的。
因为它以工作质量为度量标准，覆盖全员、全过程、全方位，调整规范生产经营的各岗位、各环节、各过程的运作及相互关系，整个体系一经建成启动，就会自动运转，只需定期“加油”和“润滑保养”。
3.4 领导作用的发挥，重点在策划，关键在考核从标准适用的“PDCA循环模式”和八项质量管理原则之一的“领导作用”看，其P—策划C—检查、A—处置三个环节均是管理职能，而只有D—执行是由员工实施，说明任何一项工作，能不能搞好，与领导的作用非常关键，而领导作用的发挥，重点又是在策划、检查、处置，而不在具体去操作，即做正确的事而不是正确地做事。
策划是一切工作的开端，决策失误是最大的浪费，领导一定要从繁琐的应酬中抽出身来，要沉下去调研，静下来去思考，否则，一子下去，可能满盘皆输。
一个好的策划，如果只安排了，没有检查、考核，或最后奖惩又不到位，会导致下级执行力大大减弱。
所以，领导作用应怎样发挥？重点在策划，关键在考核。
4 结束语总之，ISO质量管理体系是一个先进的管理工具、一种优秀的管理思想，如能让其在企业中得到很好的应用，必将带来企业管理水平和经济效益的提升。
