从“人管人”到制度管人——ISO9001质量管理体系在水泥企业中的应用实践文/谢才龙剑阁川煤广旺水泥有限责任公司（628317）企业是一个出产品和服务的经济实体，工作流程性很强，任一环节出现问题，都将影响产品和服务质量，生产企业更是如此。
所以就需要全员参与，需要程序化管理，需要过程控制和一个有效的管理体系。
而ISO质量管理体系正是由国际标准化组织提出并经一百多个国家实践证明了的一个有效的管理模式。
四川广旺集团公司水泥分公司是国有大型企业——四川广旺集团公司的一个专业化分公司，主要产品是水泥和商品混凝土。
1999年12月以来，该公司成功导入ISO质量管理体系，运用先进的管理思想和方法管理企业。
体系的建立和实施，使企业基本形成了目标化、程序化、精细化的管理体系，其工作效率和管理水平得到大幅提高，企业产品、服务质量和品牌形象得到大幅提升，公司先后荣获四川省质量管理先进单位、省级质量信誉AAA等级企业称号，产品先后被授予四川省免检产品、省名牌产品。
1 抓好体系建立，实现“四化管理”1.1 分析工作流程，编写工作程序，实现工作程序化ISO9001标准是以过程为基础的管理模式，对每一过程及过程之间的相互作用都作了要求。
为此，我们首先从满足用户需求、产品要求和工作目标为出发点，对工作流程进行拆分、剖析，剔出累赘，简化环节，制定出工作过程控制图。
其次，根据过程图编写了程序文件和作业指导书，明确职责和做法，对谁来做、用什么材料做、按什么要求做、什么时候做、不这样做怎么办、谁来考核验收、怎样验收、对不符合项或不合格品如何处置、怎样纠正和预防等以程序文件的形式作出了规定，把工作步骤程序化，该怎么作，不由领导安排，而是按岗位要求和程序执行，使整个管理犹如一部自动运转的机器，各就各位，各司其职，变“人管人”为“制度管人”。
1.2 组织学习培训，人人考试过关，实现参与全员化形成ISO9000族质量管理体系标准基础的八项质量管理原则之一——全员参与，给企业提供了强大的组织保证。
按照要求，必须全员培训，全员理解，全员认同，全员参与，全员承担目标。
我们一是通过动员和讲座，全员学习标准，弄懂目的，明白应用体系的必要性，进一步树立员工质量意识；二是组织学习质量方针，弄懂内涵，使员工理解公司管理理念和经营思想，并运用落实到行动之中；三是有针对性地组织员工学习程序文件，弄懂做法。
先学习，再考试，合格后方可上岗。
1.3 层层分解目标，明确工作职责，实现目标清晰化过去，企业的总目标虽然明确，但岗位目标很模糊。
比如，企业中机电人员的目标本应是设备运转率和完好率；门卫的岗位目标应是看好门，守好财；清洁工的目标应是保洁；子弟校教师的目标应是教学的质和量，但确定他们工资多少的主要依据却是产量。
这样，目标不清，利责不符，管理很难到位。
按照ISO9001标准“应确保在相关职能和层次上建立可测量的质量目标”的要求，我们将总目标分解成若干个可测的小目标，具体到岗位和人头。
比如把利润总目标，分解为销售目标、产量目标和成本目标。
销售目标又分解成区域目标、品种目标和价格目标；产量目标又分解为台产率、质量目标、安全目标和运转率；质量目标又分解为进厂原料合格率、半成品合格率、成品合格率；安全目标又分解为机电安全和工艺安全目标；运转率又分解成工艺运转率、设备运转率和设备完好率；成本目标分解成生产成本、管理成本，生产成本又分可变成本和不变成本，最后分解为原料、燃料、电耗、油脂、配件、工资等车间费用；管理成本又分解为旅差费、办公费、电话费等部门费用。
这样把大目标如此细分，个人目标一目了然，既权责明确，又便于考核。
1.4 严格目标考核，强化执行力，实现过程控制化标准第8条专门对产品和体系的测量、分析和改进作了明确要求。
我们在分解了目标，明确了职责，规范了做法后，通过三考核一控制，强化了目标的落实，做到了持续改进。
是考核到岗位。
员工主要对自己能掌控的岗位目标负责，辅助承担自己不能掌控但又有关联的共性目标。
比如生产岗位的员工主要对本岗位的产量、质量、安全、成本目标负责，对由多种因素、多个目标组成的利润总目标只作辅助性挂钩，使考核更具操作性。
二是考核到时段。
管理岗位实行每月考核，生产岗位实行每班考核。
三是考核到收入。
将目标考核结果直接与岗位收入挂钩，员工收入的高低主要取决于岗位目标完成的好坏。
为确保目标制定的公正性，对有条件的岗位目标采取竞标，既挖出潜力，又赛出人才。
四是控制过程。
通过顾客满意度的测评对服务质量进行监视、测量；通过内部审核对管理体系的符合性、有效性进行评价和测量；通过产品的监视、测量验证产品的符合性；通过纠正和预防措施的实施关闭不符合项；通过不合格品的控制确保出厂产品百分之百合格；通过数据分析寻求新的改进机会。
使整个人、机、料、环、法都在有效的控制之中，确保了目标的实现和有效的持续改进。
2 正确运用体系，做好“四项操作”2.1 目标制定要注重操作性、增值性和公开性目标要量化以便于识别，要可控以便于考核；目标不局限于经济指标，也包括工作程序的履行；应以目标定岗位，而不能以岗位定目标，一人能实现的目标就不能两人完成，目标小的岗位可合并，没有目标的岗位可撤销；目标要体现投入产出的效益，实现目标的过程应是一个增值的过程，输出大于输入才是企业存在的目的；目标的制定要循序渐进，持续改进；目标要公开，才公平公正，才可人才辈出。
2.2 考核是决定执行力大小的关键质量体系从手册到作业指导书，多则上百，少也有几十个，写出来的目的就是要执行，做不到就不要写，写到就要做到，做到就要做好，文件一经发布，就必须严格执行，否则，文件再多再全，也是花拳绣腿。
现在也有很多质量体系推广应用企业，程序文件没少写，制度也很合理，但企业管理效果还是不好，其主要原因就是没有认真执行，执行力差又缘于考核不逗硬。
2.3 设计体系时要注意覆盖的全面性设计质量管理体系时，首先要满足对标准的符合性、对企业的适宜性、对运行的有效性。
其次要从企业管理的角度，运用好这一工具。
企业的管理涉及多专业、多层面，但其管理体系最好只有一个，否则，员工无所适从。
而我们应用的质量管理体系，虽从质量管理出发，但其中蕴含着很多先进的管理理念、管理思想、管理方法和管理哲学，如人本思想、效率原则、过程方法、PDCA循环、全员质量管理、系统论、控制论、目标析法、持续改进法、数理统计应用等。
所以对质量管理的理解不能仅仅局限于产品质量和服务质量，而应拓展到工作质量上去，工作质量是所有专业和各个层面的共性目标，从工作质量出发就可覆盖到各层面，而只有工作质量保证了，产品质量、服务质量以及工作目标才有保证。
这也是我们这些年始终以质量体系为红线贯穿企业管理全过程的主要原因。
2.4 要正确理解标准，防止走入误区一是误认体系资料记录繁琐累赘，影响工作效率。
其实标准对记录的要求主要强调追溯性，不需要追溯的记录可以不作，不是凡事必记，且标准要求较为程序化，简单明了，职能基本上不会出现重复，如有累赘应主动删减。
二是误认工作太程序化，什么都按程序办，会阻碍创新。
其实标准中的持续改进和PDCA循环就是要求每一个循环、每一个过程都要有进步，要求通过内部审核和管理评审，不断改进体系。
是要求在执行程序中创新，并不会僵化思想。
三是领导轻视其真正作用和意义，仅仅为了产品进入市场而获取第三方认可，没从提高企业管理水平来认识，所以应用标准生搬硬套，一阵风，搞假资料、假记录，制定的文件也不切合实际，没有起到真正的作用。
3 提高体系认识，体会四条精髓笔者虽才疏学浅，但在反复学习和应用质量管理体系的过程中，深感其博大精深，个人也从中受到一些启发。
3.1为政之道在人心，行商之道在用户标准“以用户为关注焦点”的理念，使行商与为政之道如出一辙。
为政之道在人心，得人心者得天下；行商之道在用户，得用户者得市场。
用户满意率决定市场占有率，市场占有率决定投资回报率。
所以始终要以用户为关注焦点，要从用户的角度思考其需求和期望，研究用户和市场，不能以自我为中心，变“我要怎么”为“用户要怎么”。
企业与用户的关系，犹如牛顿第三定律“作用力与反作用力”的原理，只要真诚，自会赢得用户的忠诚，做事与为人其实是一个道理。
但真诚不仅是意识和心理上真诚，而要体现到所供产品的功能、质量和服务上。
作为生产企业，不仅要满足购买、消费我们产品的终极用户，还要从内部关注各工序用户。
领导是服务的，所以员工是领导的用户；上道工序的产品要传递到下道工序，所以下道工序就是上道工序的用户；依此类推，供应要为生产服务，生产要为销售服务，销售要为用户服务。
只有内部工序用户满意了，外部用户才会获得更高的满意度。
比如内部服务不好或产品质量有瑕疵，营销人员带着抱怨去面对客户，就不可能取信于外部用户。
3.2 增值是企业活动的本质属性标准采用过程方法，仅从输入输出的关系，道出了企业作为经济组织的基本功能，只有输出大于输入才是企业追求的终极目标。
当然不仅仅指经济效益，也包括社会效益。
所以，企业活动决不能走形式，搞花架子。
每一个活动都应是一个过程，都应关注其过程的增值性，包括小到一个会议、一个文件，大到一次项目投入。
简而言之，就是以效益为中心。
3.3 一个好的管理体系，犹如一部企业内部法规一个企业，只有从人治走向法（制度）治，才会是一个基业长青的企业，它不会因领导的更替而影响企业的兴衰，更不会因领导外出渡假而导致企业不良运转。
领导的主要任务就是建立一个管理体系并推进其有效运行，然后从繁琐的事务中解脱出来，研究企业发展战略和经营策略。
而质量管理体系就可以实现这一目的。
因为它以工作质量为度量标准，覆盖全员、全过程、全方位，调整规范生产经营的各岗位、各环节、各过程的运作及相互关系，整个体系一经建成启动，就会自动运转，只需定期“加油”和“润滑保养”。
3.4 领导作用的发挥，重点在策划，关键在考核从标准适用的“PDCA循环模式”和八项质量管理原则之一的“领导作用”看，其P—策划C—检查、A—处置三个环节均是管理职能，而只有D—执行是由员工实施，说明任何一项工作，能不能搞好，与领导的作用非常关键，而领导作用的发挥，重点又是在策划、检查、处置，而不在具体去操作，即做正确的事而不是正确地做事。
策划是一切工作的开端，决策失误是最大的浪费，领导一定要从繁琐的应酬中抽出身来，要沉下去调研，静下来去思考，否则，一子下去，可能满盘皆输。
一个好的策划，如果只安排了，没有检查、考核，或最后奖惩又不到位，会导致下级执行力大大减弱。
所以，领导作用应怎样发挥？重点在策划，关键在考核。
4 结束语总之，ISO质量管理体系是一个先进的管理工具、一种优秀的管理思想，如能让其在企业中得到很好的应用，必将带来企业管理水平和经济效益的提升。
