华为生产计划手册―研发物料采购系统

竭诚为您提供优质文档/双击可除华为rfp模板篇一：华为采购华为的采购实践作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司ibm 请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（ceg），各ceg负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。

每个ceg都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标ceg和华为的技术和认证中心（t&qc）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（csp）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。

参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。

同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

2、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（ceg）。

华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。

因此在选择供应商时ceg有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值。

供应商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。

华为技术有限公司计划工作手册文件编号：Q-OP-MD-016 1. 目的：对整个计划工作进行文件规范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率,方便新员工培训。

2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。

3. 职责3.1物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。

4. 程序4.1 客户CO4.1.1 客服部收到CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。

新加坡项目新加坡负责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工作日完成。

4.2 CO—PO ----MO（自产自销部分）4.2.1 计划工程师在CO入四班后根据CO的数量、交期、定额产能、一个工作日内在SZMIS系统完成MPS的编排工作,具体编排和操作见《SZMIS操作手册》。

4.2.2 计划工程师在MPS排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划\缺件报告\执行\产品系列……4.2.3 根据缺料报告结果，同时结合四班SDAL模块界面分析，在PR系统中提交PR, 注意：PR中字段蓝色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。

PR提交操作参见程序《PR系统概念规划与操作手册》。

4.2.4 计划文员于当天Import PR进四班并打印PO。

4.2.5 计划工程师于第二天确认PO是否有Import进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。

4.2.6 计划主管及经理一个工作日内完成PO审批、签字。

4.2.7 总经理于计划经理签字次日完成PO审批、签字。

4.2.8 计划文员传真PO给供应商，并确认回传。

4.2.9 供应商3天未回传，计划工程师打电话跟踪供应商回传。

4.2.10 计划工程师根据生产计划跟料，包括进料后IQC检验及材料确认，如果有MRB材料，则需召集相关项目成员（PIE\QE）给处理意见。

4.2.11 料齐且经检验OK后于开工前一天通知仓库发料并将材料上线。

4.2.12 如果属于SMT计划，计划工程师需要通知SMT计划文员排小时计划，ME部程序组排完Z位后方可通知仓库发料。

华为的采购实践作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。

每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。

参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。

同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

2、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。

华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。

因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值。

供应商选择流程：华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。

该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：1、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。

华为采购管理指南华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。

每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。

参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

3、采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。

同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

华为采购组织结构简图4、华为的采购、供应商管理核心价值观理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。

华为全球采购战略的制定方案：采购计划的角度华为全球采购战略的制定方案：采购计划的角度一、引言华为作为全球领先的电信设备制造商和ICT解决方案提供商，其全球采购战略的制定对于公司的长远发展至关重要。

在本文中，我们将以采购计划的角度来探讨华为全球采购战略的制定方案。

二、宏观环境评估在制定全球采购战略之前，首先需要对宏观环境进行评估。

这包括对全球经济情况、市场竞争格局、政策环境等方面的分析。

在全球经济不稳定的背景下，华为应该密切关注全球经济形势的变化，以制定适应性强的采购计划。

三、供应链优化供应链优化是华为全球采购战略的核心。

华为应该与供应商建立长期稳定的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。

华为还应该重视供应商的企业社会责任，在采购过程中将环境和社会因素纳入考虑范围，以推动可持续发展。

四、风险管理在全球采购过程中，风险管理是不可忽视的一环。

华为应该建立完善的风险评估体系，及时识别并应对采购过程中的各种风险。

华为还应该建立紧密的合作伙伴关系，以共同应对风险并保护供应链的安全和可靠性。

五、数据驱动的决策在全球采购战略的制定中，数据驱动的决策是至关重要的。

华为应该建立起有效的数据收集和分析系统，以帮助管理层做出准确的决策。

利用大数据和人工智能等技术手段，华为可以更好地了解市场趋势和供应商情况，从而制定更具竞争力的采购计划。

六、合理资源配置在制定全球采购战略的过程中，华为需要合理配置资源。

这包括人力资源、财务资源、技术资源等方面。

华为应该优化内部资源的配置，提高采购效率和采购成本的控制能力。

七、创新采购模式为了满足不断变化的市场需求，华为应该不断创新采购模式。

可以通过引入合作伙伴、共享经济等模式，开展联合采购和集中采购，以提高采购效率和降低采购成本。

八、总结和回顾在本文中，我们从采购计划的角度探讨了华为全球采购战略的制定方案。

通过对宏观环境的评估、供应链优化、风险管理、数据驱动的决策、资源配置和创新采购模式等方面的分析，华为可以制定出具有竞争力的全球采购战略，从而保持公司的持续增长和领先地位。

华为计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。

生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。

经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。

为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。

本书的第一个特点是全面性。

内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。

本手册的第二个特点是实用性。

从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。

本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。

本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共十四章。

第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。

第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。

第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。

第二篇由何娟、张勇维主审。

第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。

华为研发系统年度考核指标举例●研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部指标名称：运行产品故障数下降率指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用数据收集：市场部●营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：销售费用率降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据收集：财务部指标名称：合同错误率降低率指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

《华为供应商指南》华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用我们的采购杠杆。

每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织――早期介入产品开发和市场投标CEG和我们的技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与我们的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

我们的工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。

参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。

同时我们也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

下面是华为采购组织结构简图：供应商选择/公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。

华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。

因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：•选择最好的供应商•评定公平价值供应商选择流程：我们制定了完善的供应商选择/公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证我们向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。

计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。

生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。

经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。

为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。

本书的第一个特点是全面性。

内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。

本手册的第二个特点是实用性。

从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。

本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。

本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共十四章。

第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。

第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。

第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。

第二篇由何娟、张勇维主审。

第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。

（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。

财务代表
要货计划评审会
研发PDT经理 各片区行销 主计划/产品计划 产品统筹 EPU专员 采购代表 市场计划
总部要货计划
14
计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位：Kpcs 亚太地区 中国联通
台湾中华电信 香港H3G 欧洲地区 意大利VDF 西班牙VDF
Enable Plan
订单 Marker Product
采购 Source Product Enable Source
制造 Make Product Enable Make
运输 Deliver Product Enable Deliver
客户 供应商
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
1
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过
计划委员会 一级计委：成员包含（总裁，副总裁等） 二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任， 研发部部长，采购与认证主任，财务经理等） 三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划， 行销代表，采购代表，财务代表等）
产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。

点此添加标题
供应链管理
-------采购管理
小组成员介绍 点此添加标题
‫ﻼ‬.沈 娟（ppt制作）
‫ﻼ‬.祝晓敏（会议记录与搜集资料）
‫ﻼ‬.吴 双（搜集资料） ‫ﻼ‬.廖端杭（整理资料） ‫ﻼ‬.曾逢斌（PPT讲解）
目
一、公司简介 二、华为采购概述
1.采购目标 2.采购定位 3.采购战略 4.采购原则
执行角色：FF BUYER 职责： 1.实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪 到货，保证供应。 2.实施采购策略，参与供应商选择与管理、控制采 购成本。 3.分析供需状况，向供应商发放预测。 4.根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订 单控制到货（提前、推迟和取消订单）
一、绩效评估的目标：
采购IT系统——B2C的SCC系统
SCC是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件 平台的简称。 SCC主要提供预测交互和订单交互功 能，帮助和供应商进行有效的信息 传递。 SCC提供问题管理的功能，能够对预 测交互中的供需差异、PO执行过程 中的异常等进行管理。 从2003年10月开始在生产采购业务 中使用，已有约300家供应商通过 SCC与进行订单的交互。
主动的组织
早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技 术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架 起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品 设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应 能力和功能方面的竞争优势。 华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销 一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将 使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行 过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保 解决方案满足客户需求并能够及时交付。

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南91.1PDT核心团队的运作模式9PDT组织关系图9PDT组织架构图10PDT核心团队人员的职责11PDT与相关部门的运作关系11PDT的业务汇报关系111.2PDT子团队运作模式11MKTPL子团队运作模式11RDPL子团队运作模式11PPL子团队运作模式11TE子团队运作模式12PQA运作模式12IPL子团队运作模式12FPL子团队运作模式12TSPL子团队运作模式121.3PDT的组织运作12PDT组建12PDT解散131.4PDT授权与决策131.5项目分类定义131.6产品开发流程裁剪原则151.7项目优先级排序的规则16设置项目优先级的原因和目的16适用范围16优先级设置规则16实施方法161.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍16项目管理工具16项目管理监控库172项目综合管理172.1项目综合管理定义172.2项目综合管理知识领域172.3项目综合管理过程域18项目启动规则19项目的计划编制19项目的实施20项目的控制20整体变更控制20项目结尾203项目范围管理213.1启动213.2范围规划213.3范围定义213.4范围核实213.5范围控制223.6产品开发各阶段范围管理控制要点224项目计划管理234.1计划管理关键概念23WBS、PBS、OBS23<非>关键路径23工作量,工期 & 产品开发周期23GANTT图23PERT图23计划完成率244.2计划体系244.3任务、角色与计划体系244.4计划制定的原则254.5计划制定的时机254.6任务工作量估计的方法25专家估计法25三点法<对高度不确定性任务时间的估算>26类比/比较法26业界估计经验264.7计划监控点设置的原则264.8计划监控的方式264.9计划的测评274.10项目计划管理的输出27立项论证阶段项目详细计划27计划到发布阶段概要计划27计划阶段项目详细计划27开发到发布阶段项目详细计划285项目质量管理295.1项目质量管理定义295.2项目质量管理在PCP上映射29项目质量管理模型图29质量规划29实施质量保证29实施质量控制295.3阶段技术评审29TR129TR230TR330TR4A30TR4B30TR530技术评审结论30技术评审操作方式305.4流程审计30流程审计的方式30流程审计的频度31审计内容及报告316项目成本管理316.1成本管理的范围316.2成本管理职责316.3成本管理的控制326.4项目成本评估细则32项目成本评估的要素32项目成本评估的输入33项目成本评估的结果33项目成本评估的优化336.5项目成本核算细则33研发项目费用的统计、核算33研发项目费用的发生与预算的比较34研发项目费用超预算预警347项目人力资源管理347.1人力资源规划34定义34项目角色、职责34请示汇报关系34人员配备管理计划347.2PDT团队组建34组建的时机34扩充的时机35人员配备管理计划更新35项目生命周期阶段统筹责任人说明357.3PDT团队建设357.4PDT团队管理35人力资源变更管理35PDT解散358项目沟通管理358.1沟通管理概述358.2沟通管理规划368.3沟通汇报机制369风险管理389.1风险管理规划389.2风险识别399.3风险评估40风险的定量评估40风险的定性评估409.4风险防范措施419.5风险的监控419.6风险的跟踪429.7风险管理流程4210项目采购管理4210.1项目采购管理定义4210.2项目采购管理团队的构成4210.3项目采购管理的工作流程4210.4项目采购过程主要活动4211项目变更管理4311.1项目变更管理规划4311.2项目变更管理的定义4311.3项目变更评估4411.4项目变更实施4411.5项目变更流程4512项目问题管理4612.1相关定义4612.2问题管理流程图及行为图46流程图46行为图4612.3问题管理步骤46提出"问题"46"问题"的确认46"问题"记录46确认问题解决责任人47解决问题47问题解决的确认47问题关闭4712.4问题解决管理流程中问题的状态47开启状态<Open>47关闭状态<Close>48挂起状态<Hang out>4812.5问题级别及升级48问题的级别48最典型的升级渠道48问题级别4813文档管理4813.1文档管理概述4813.2文档管理清单49立项论证阶段文档管理清单49计划阶段文档管理清单5013.2.3开发阶段文档管理清单50验证阶段文档管理清单51发布阶段文档管理清单521项目运作指南1.1PDT核心团队的运作模式1.1.1PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图.1.1.3PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后.2、PAC对PDT任务执行情况进行考核.1.1.5PDT的业务汇报关系1、LPDT接受PAC的领导,并向其汇报工作；2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT交给的各项工作,并定期向LPDT和资源部门汇报工作；3、POP向LPDT汇报工作并接受领导；1.2PDT子团队运作模式1.2.1MKTPL子团队运作模式子团队组成：市场代表<MKTPL>、营销专员<MKT>、销售专员<SALES>子团队角色说明：参见《MKTPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《MKTPL子团队活动说明》1.2.2RDPL子团队运作模式子团队组成：研发代表<RDPL>、系统工程师<SE>、硬件工程师<EE>、PCB工程师<PCBE>、软件工程师<SWE>、结构工程师<ME>、结构工业设计工程师<MEID>、平面工程师<ADE>、认证工程师<AE>、工业设计<ID>、研发物料员<RDPMC>子团队角色说明：参见《RDPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《RDPL子团队活动说明》1.2.3PPL子团队运作模式子团队组成：采购代表<PPL>、采购员<PRO>、成本管理工程师<CME>、物料计划员<PMC>、部品工程师<SQE>子团队角色说明：参见《PPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《PPL子团队活动说明》1.2.4TE子团队运作模式子团队组成：测试代表<TE>、部品测试工程师<CTE>、软件测试工程师<STE>、场地测试工程师<FTE> 子团队角色说明：参见《TE子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TE子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TE子团队活动说明》1.2.5PQA运作模式角色说明：参见《PQA角色说明》活动说明：参见《PQA活动说明》1.2.6IPL子团队运作模式子团队组成：工业化代表<IPL>、试产计划员<TPPP>、量产计划员<BPPP>、外发计划员<OPPP>、物料计划员<PMC>、出货计划员<SPP>、产品试制电子工程师<TPEE>、产品试制结构工程师<TPME>、整机试产<TP>、量产<MP>、电装工艺工程师<PCBIE>、整机工艺工程师<IE>、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明：参见《IPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《IPL子团队活动说明》1.2.7FPL子团队运作模式子团队组成：财务代表<FPL>、财务评估师<FV>、研发费用核算员<RDEA>子团队角色说明：参见《FPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《FPL子团队活动说明》1.2.8TSPL子团队运作模式子团队组成：客服代表<TSPL>、客户需求调查工程师<CRIE>、客户文件制作工程师<CDSE>、FCR改善工程师<FCRE>、Kits服务支持工程师<KITE>、质量成本分析工程师<QCAE>子团队角色说明：参见《TSPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TSPL子团队活动说明》1.3PDT的组织运作1.3.1PDT组建在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT,并进行PDT核心团队任命.1.3.1.1L PDT确定1、PDT核心为LPDT,全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程.2、LPDT的来源：a.PAC的提名；b.相关资源部门提名；c.PAC最终批准.1.3.1.2P DT扩充立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT；根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划.计划决策评审通过后,由LPDT与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员,进行核心团队成员任命；由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组.1.3.2PDT解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况.正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散.1、正常解散a)PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散.PDT成员回归资源部门安排工作.2、异常解散由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT是否须继续运作.PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作.1.4PDT授权与决策PAC在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权.获得充分授权的PDT决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果.1.5项目分类定义为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下：基础型――自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品；派生型――以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品.说明：对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下<市场急需>,根据实际情况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量.具体项目分类如下表：各派生项目细节定义说明：1.6产品开发流程裁剪原则产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT核心团队根据项目类别及情况确定,具体实施原则如下：1、立项论证阶段：项目KO后,由PQA组织PDT团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准.2、计划阶段：项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDT、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准.详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》1.7项目优先级排序的规则1.7.1设置项目优先级的原因和目的1、原因是解决资源冲突2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略；3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导；1.7.2适用范围适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目.1.7.3优先级设置规则1、分开产品项目和技术项目分别排列；2、两个维度：重要程度/紧急程度；3、重要/次重要；紧急/次紧急；4、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A > B > C > D1.7.4实施方法1、制定项目优先级的时机：立项前；2、参与人员：业务部门,产品线总监,项目管理；3、产品线刷新频度：每月；4、发表范围：公司各业务职能部门；5、职能部门遵照执行为主；6、产品线协调为辅；7、当产品线冲突时上报PAC决策.1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍1.8.1项目管理工具在项目管理手册的指导下,通过Excel or Project<待定>为表现载体,用项目管理计划表进行管理.项目管理计划表包括下述几个方面内容：1、Project organization：描述项目的组织架构；2、Project KO Assignment：《新项目开工任务书》,用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等；3、Schedule：项目主计划,用指针形式描述PDT核心团队项目计划；4、WBS：项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员；5、SampleQty：样机需求计划,包含ES/GTR/ RTR/PP等各阶段样机需求情况；6、Risk：风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等；7、Attendance：记录项目会议PDT核心成员的出席情况；8、meeting minutes：项目周例会纪要；9、contact window：PDT团队联系方式清单；10、change history：项目变更历史记录清单；11、Calender：项目周历表.12、问题管理记录：项目问题管理记录列表.1.8.2项目管理监控库1、项目管理文件资料存储方式：项目资料统一存放在CPC系统：产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下.2、项目管理区标准文件夹模板的说明：项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料.详细描述见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"的存放文件清单的描述.3、对文件模板的使用说明：详见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"中的权限管理说明.4、项目管理区文件夹的管理：新建：项目KO后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板.权限：POP按权限管理分别给PDT成员授权.2项目综合管理2.1项目综合管理定义公司项目管理知识领域由十二个部分组成：项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问题管理,项目文档管理.项目综合管理是指识别、确定,统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动.2.2项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域,在项目实施过程中,将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体,确保项目按照确定的目标完成.各个知识领域的详细说明,请参考后面的章节,它们之间的关系如下图：2.3项目综合管理过程域项目综合管理包括五个过程域,如下图：五个过程域在PCP项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行,如下图示意：2.3.1项目启动规则启动规则定义：指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则.项目启动的前提有两种情况：1、年度产品规划中的项目需求：按计划到了预定启动时间,由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》.2、年度规划外的项目需求：1）业务部门或PAC临时提出客户化项目需求,由业务部门提出《业务需求确认书》,产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》. 项目预评估要素包括五部分：假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理.各部分评审内容概述如下：1、假设的合理性：从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估.2、产品规划：从产品线路标、公司业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评估.3、产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估.4、财务分析：投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估.5、风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估.详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》.2.3.2项目的计划编制将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划.项目管理计划包括：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等.具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容.2.3.3项目的实施执行项目计划确定的工作,实现项目计划确定的项目实施目标.项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展,并管理项目内部各种技术与组织接口,这些行动包括：1、开展活动实现项目目标2、付出努力与资金实现项目目标；3、配备、培训及管理项目团队人员；4、获取并管理所有项目资源；5、管理风险并实施风险应对活动；6、管理变更并实施变更的控制活动；7、建立项目团队内外的沟通汇报机制；8、收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；9、收集并总结项目经验教训,并实施获得批准的过程改善活动等.2.3.4项目的控制监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程,实现项目计划确定的项目实施目标.监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面.监视包括收集、测量并散发绩效信息,并评价测量结果和实施过程改进的趋势.监控项目工作过程的对象是：1、对照项目管理计划比较项目的实际表现；2、评价项目绩效,判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象,并在必要时提出采取行动的建议；3、分析、跟踪并监视项目风险,确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划；4、建立有关项目的信息库；5、监控已批准的变更实施过程等.2.3.5整体变更控制审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产.整体变更控制过程贯穿于项目始终,整体变更控制过程包括以下变更管理活动：1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生；2、审查和批准请求的变更；3、控制申请变更的流程,在发生变更时管理已经批准的变更；4、审查与批准所有的纠正与预防措施建议等.具体内容见项目变更管理章节.2.3.6项目结尾项目收尾定义：包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停.1．阶段性收尾：指每个商业决策阶段<立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策>结束,由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后,此阶段结束,根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段.具体参见产品开发流程图及活动说明. 2．项目结束的收尾：根据项目合同书约定的最终里程碑完成后,LPDT组织ＰＤＴ核心团队进行项目结束总结,形成项目经验教训总结报告,并关闭项目数据库环境,项目团队解散,资源释放.具体报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》.3．项目开发过程中的暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因,须对项目进行暂停处理,由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因,LPDT统筹组织项目暂停会议,评估项目目前的情况及暂停的影响<计划、成本、物料等>,完成项目暂停变更,并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源.具体操作参见《项目变更通知书》.3项目范围管理项目范围是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的.简单地说,确定项目范围就是为项目界定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要可交付成果.在项目环境中,"范围"一词可能指：产品范围：即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能；产品规范：即产品所包含的特征和功能具体是怎样的；项目范围：即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作.即项目做什么、如何做、才能交付该产品.项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作,以创造和交付"产品",使其具有预先认同的规格与功能.项目范围管理贯穿于项目开发始终,从项目启动时的项目任务书发布到立项论证阶段的业务计划书起草及发布,再到项目计划阶段的优化业务计划书和项目合同书签订等等,详细内容见"3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点".分为五个步骤：启动,范围规划,范围定义,范围核实和范围控制.3.1启动授权新项目或批准现有项目进入下一阶段,制定任务书或通过DCP进入下一阶段3.2范围规划制定一份范围说明作为项目未来决策的依据.项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果,即在项目不同阶段,采用项目任务书、项目合同书及业务计划书等文件描述和体现.3.3范围定义接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程,诠释任务书的需求,并制定WBS计划以支持产品开发.3.4范围核实验证项目交付的正确性并在允许范围内<评审TR./DCP等>.范围核实是项目的利益相关者<如项目发起人、客户等>,对项目范围进行最终确认和接受的过程.核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了.如果项目被提前终止,范围核实过程应确定项目完成的层次及程度,并将其形成文件.3.5范围控制对项目范围的变化进行控制.范围变更控制包括：1、对造成范围变化的因素施加影响,以保证变化是有益的；2、判断范围变化是否已发生；3、当实际变化发生时对变化进行管理.对范围变更控制必须与其他控制过程<范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化>结合起来,所以范围变更一定要经过PDT团队的评估并获得批准后实施.范围变更主要分为以下两个大的方面：1、技术层面的变更：走DCN流程2、非技术层面的变更：规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述.3.6产品开发各阶段范围管理控制要点对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下：4项目计划管理4.1计划管理关键概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS〕工作分解结构〔：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形.它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义.2、PBS〕产品分解结构〔：按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形.3、OBS〕组织分解结构〔：按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形.4.1.2<非>关键路径关键路径一般是指通过项目<从始点到终点>的最长路线.是决定项目持续时间长短的计划活动序列.也就是说,当关键路径上的最后一个任务完成时,整个项目也就随之完成了.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径.4.1.3工作量,工期 & 产品开发周期1、工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量.2、工期：完成任务所需要的有效工作时间的总范围.通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量.3、产品开发周期：产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期.4.1.4GANTT图甘特图, 也叫横道图.一种显示与进度有关信息的图形.在典型横道图中,计划活动和工作分解结构组成部分自上而以下于该图左侧,日期自左而右显示于该图上部,活动持续时间用标有日期的横道表示.4.1.5PERT图Program Evaluation and Review Technique,简称PERT.PERT<网络计划评审技术>是以网络图的形式制定计划,求得计划的最优方案.PERT图也叫活动图,将一项任务分解成各个活动,并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形.图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务,圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间〕单位为星期〔,圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系.较适合复杂的工程项目.1、用网络图来表达一项开发计划中各工作<阶段、模块等>的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键路径；3、通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施；。

报告编号：产品开发计划项目号：项目名称：编制人：部门：日期：版权所有侵权必究All Copyright Reserve目录1 内容简介 (4)1.1 文档目的 (4)1.2 文档范围 (4)2 项目概况 (4)3 项目组织结构 (4)4 项目依赖关系分析 (5)5.1 项目关键路径分析及保障措施 (5)5.2 项目依赖关系分析 (5)5.3 项目关键成功因素 (6)5.3 技术方法和工具 (6)5 交付件 (6)6 项目计划 (7)6.1 项目的里程碑计划 (7)6.2 项目WBS计划（highlevel计划） (9)7 人力资源和技能需求 (9)8 项目所需其它资源 (10)9.1关键物料需求计划 (10)9.2实验设备和环境资源计划 (11)9 资料开发计划 (11)10 对外合作计划 (11)11 外包任务 (11)10.1 子承包商资料 (11)10.2 外包任务的范围 (12)10.3 里程碑、交付件 (12)12 预算/分配（可选） (12)13 验收标准（可去掉） (12)14 质量计划(也可单独成文档) (12)12.1 项目过程定义 (12)12.2 质量目标 (12)12.3 通过技术手段保证质量 (13)12.4 质量控制活动 (13)12.5 质量保证活动 (15)15 项目沟通计划 (15)14.1 项目组会议 (15)14.2 项目报告机制 (15)16 项目的重用计划 (16)15.1 现有重用构件 (16)15.2 新增重用构件 (16)17 配置管理计划 (16)18 问题 (16)19 风险管理计划 (17)20 客户的参与 (17)21 培训计划 (18)22 计划更新策略 (18)1内容简介1.1 文档目的这部分要描述文档的目的，应该指明读者。

1.2 文档范围<描述项目计划的范围，明确文档涉及的各项内容>简要描述本计划需要在该产品项目中完成的工作活动及其工作目标、项目采用的生命周期、项目交付物、相关人员的角色和职责、主要里程碑、进度计划、质量计划、配置管理计划、风险计划等。

计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。

生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。

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第二篇由何娟、张勇维主审。

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华为公司最佳采购实践 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-华为的采购实践华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG 负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。

每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。

参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。

同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

4、华为的采购、供应商管理核心价值观理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。