海尔集团人力资源管理系统设计

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。

学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。

其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。

本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。

一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。

本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。

## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。

为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。

海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。

基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。

### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。

通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。

### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。

通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。

### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。

招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。

### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。

根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。

海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。

2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。

（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。

三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。

1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。

其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。

2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。

四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。

海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。

现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。

知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。

因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。

一、企业知识创新企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。

它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。

企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。

企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。

企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。

企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。

企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。

人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。

一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。

因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。

企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。

由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。

而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。

海尔集团人力资源规划-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII人力资源规划书学院：专业：学号：指导教师：班级：姓名：目录一公司简介 (2)二部门设置 (4)三人才招聘 (5)㈠招聘要求 (5)㈡招聘策略 (5)㈢工资待遇 (5)四员工福利 (6)五风险预测 (7)六绩效考评政策 (7)七培训政策 (7)八人力资源预算 (8)一公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔集团的人力资源机制海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。

2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。

在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。

2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。

自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2006年，海尔品牌价值高达749亿元。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。

与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。

“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。

后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。

为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。

市场竞争说到底是人才的竞争。

有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。

有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。

本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。

正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。

1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。

1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。

2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。

2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。

2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。

3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。

3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。

3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。

4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。

4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。

4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。