管理学周三多决策及计划66页PPT

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四、组织设计原则 •因事设职与因人设职相结合 •权责对等 •命令统一
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五、组织机构设计 1.机械式组织设计 •职能型结构 •分部型组织 2.有机型组织设计 •简单结构 •矩阵结构 •网络结构 •任务小组
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六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
中性
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极不满意
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4. X、Y、Z理论 （1）X、Y理论 （2）超Y理论
对象性质 任务容易测定 任务不容易测
的工厂
定的研究所
管理思想
X理论
效率高
效率低
Y理论
效率低
效率高
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（3）Z理论 • 工人长期雇佣 • 合作决策 • 个人负责制 • 上下级关系融洽 • 全面培训 • 稳步提拔 • 控制含蓄
面谈
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申请资料核 3 实
体格检查 1
中的层管理 复杂的非管 常规的作业
理职务
职务
2
2
2
1
2
3
--
4
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5
--
--
3
பைடு நூலகம்
2
2
3
3
3
1
1
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§3.组织力量整合
一、非正式组织
1.非正式组织积极作用
•满足职工需要
•易于产生合作精神
•帮助正式组织起培训作用
•帮助维护正式组织秩序
2.消极作用
•非正式组织目标可能与正式组织冲突

(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、

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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理的定义(续)
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资 源的过程
管理理论的形 成与发展
思考题
载体： 组织
目的： 实现既定目标
管理
职能： 信息、决策 、计 划、组织、领导、 控制、创新
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
思考题
中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的 管理思想：
➢ 《孙子兵法》 ➢ 《周礼》 ➢ “田忌赛马”的智慧
具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理 学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003 年，第38－49页。
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管理活动
外国管理思想
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
➢ 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承 认
➢ 横向的管理分工开始出现
➢ 具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接 为科学管理理论的产生创造了条件
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管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
欧文的人事管理
➢ 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河， 有人因此称他为“人事管理之父”
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管理活动
古典管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的 美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理 论：

价值侧面 经营理念
事实侧面 经营目标
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。
企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
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4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
企业 目的
经营目标
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
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4 组织目标
组织（企业）的多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系
• 目标系统中一定包含 经济目标
▪ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；
▪ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
▪ 从大后天开始计划的执行，并每天总结。
▪ 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。
▪ 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用
▪ 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
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书面作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
2 计划的类型
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
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4 组织目标
❖经营理念
▪ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
▪ 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。

在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片 生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英 特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使 英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。 10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美 元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最 具有影响力的芯片制造商。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值

ENDLeabharlann 管理学周三多决策及计划36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃

谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
Hale Waihona Puke 管理学周三多决策及计划26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。

也关系到手段（怎样做）
3.计划的内容（5W1H）
• What——做什么？目标与内容 • Why——为什么做？原因 • Who——谁去做？人员 • Where——何地做？地点 • When——何时做？时间 • How——怎样做？方式、手段
二、计划的作用和地位
• （1）为组织成员指明方向，协调组织活动 • （2）预测未来，减少变化的冲击 • （3）减少活动的重叠和浪费 • （4）设立目标和标准以利于控制。正是由于计划中设立了
域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领
头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同
行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要寻找新
的发展领域，才能保证获得较好的回报。
第六章 计划与计划工作
• 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我 们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
短的那块木板。
问题：该原理对决策 者有什么启示？
• 任何一个政府、组织或个人，可能面临的一个共 同问题，即构成其各个部分往往是优劣不齐的， 而劣势部分往往决定其整个的水平。为了解决这 个问题，在进行决策时就应该克服瓶颈问题。
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
五、计划的类型
分类标准 综合性程 度 时间框架
明确性
程序化程 度
类型
定义
战略性计划 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务是建 立组织的全局目标和寻求组织在环境中的地位
战术性计划 战术性计划是具体规定如何实现全局目标的细节 的计划
短期计划 短期计划为1年或短于1年期的计划
长期计划 长期计划通常为超过5年期的计划

2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
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5.3.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
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5.3.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策

（二）问题的重要性 1、重要的问题可能引起高层领导的重视 2、越重要的问题越有可能由群体决策 3、越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避 开各种决策险境。
四、决策主体的因素

（一）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （二）个人能力 1、对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策
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5.3.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态 平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯 彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业 任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
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5.4.2

明确目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人