化危为机:CEO领导力五项修炼金融危机席卷全球，正向实体经济蔓延，中国已不再是旁观者。
那些习惯在经济高速路上飞奔的中国企业，被迫放慢了脚步。
很多企业家开始迷茫，甚至有些恐慌，不知道该往哪里走。
“这是中国的企业家，还有我们身边绝大多数人，都未曾经历过的艰难时期。
”清华大学经管学院院长钱颖一向笔者如此感叹道。
确是如此，过去30年高速增长，中国经济如沐春风。
但别忘了，春天过后是秋天，秋天之后一定就是冬天。
我们今天面临的商业环境就证明了这点。
同时，这还是个危机四伏的年代，从天灾到人祸。
危机中，企业家的领导力无疑将面临巨大的挑战。
当然，这也是练就真正领导者的大好机会。
企业家可以静下心来仔细想想，危机前做错了什么?危机中能够抓住什么机会?危机后又该怎样活得更好?危中有机，只有中国汉字才能赋予危机这样的解释，这点很让西方人惊讶和着迷。
那么，企业领导者该如何化危为机呢?诺基亚全球高级副总裁赵科林告诉笔者一条他的体会，“一定要有韧劲，要能憋得住”。
修炼一：反思再反思有人打过一个不太恰当的比喻，说风暴来临时，猪都可以飞上天。
用来形容经济一片大好时，企业不用愁没生意做，抓紧机会挣钱，而不必顾及其它。
北京四季沐歌太阳能技术公司副总经理李骏曾对笔者坦言：企业过去几年发展实在太快了，主要精力全都用在占领市场上，但现在却突然发现，粗放的管理开始拖企业发展的后腿。
金融危机让企业放慢脚步，也给中国企业家一个冷静反思的机会，反思过去忽略了什么，做错了什么。
不久之前，笔者走访了江浙一带的很多知名的制造企业，他们销售额都在几十亿、上百亿，但利润率却少的可怜，只有2-3%。
严冬将至，这样的企业真的很让人担忧，而记者也能明显感受到，它们在应对外部危机时，那种力不从心的痛苦。
所以说，不断反思是极其重要的，并且思考如何抓住危机中的机遇，让自己活下来，而且未来要活得更好。
修炼二：要能憋得住陈天桥在盛大最辉煌的时候说过一句话，他说，他最困难的就是抵制诱惑，因为他手里可用的钱太多了，要想憋得住不太容易。
其实形势不好的时候，同样也需要能憋得住，正如诺基亚全球高级副总裁赵科林说的那样，一定要有韧劲。
赵科林有过这样的亲身经历。
在2002年和2003年时，诺基亚在中国的市场份额下滑得非常厉害，虽然采取了很多措施，但随后的18个月里，他却没有看到立竿见影的效果。
然而，赵科林始终坚持自己的判断，坚持往下走，最后成功扭转了市场下滑。
现在诺基亚在中国的市场占有率高达40%，其市场地位无人能撼动。
憋得住是一种心态，是用心在做事，避免做出杀鸡取卵式的决策，葬送了企业的未来。
这一年中，我们看到太多企业坐着过山车，大呼小叫地起起落落。
半个月前，可能还在信心百倍地攻城略地，半个月后，却因资金链断裂而等待破产。
此刻，更应该谨慎一些，即使钱赚得再少，也要保证正向的资金流，如果有些部门很烧钱，可以让他们把速度放慢一些，甚至是砍掉。
修炼三：“跟我来”式管理其实，赵科林还道出另外一条领导力的关键要素，那就是，要有自信并敢于冒险。
“现在经济状况虽然不好，但危机总会过去，应该有信心，乐观面对。
”青岛啤酒集团董事长金志国说：“企业家要敢冒风险，带着大家与危机抗争。
在危机中，企业家要施行…跟我来‟式管理，而不是在很多方面进行协商。
虽然民主型领导肯定非常受欢迎，但危机时刻，命令型的领导才是关键，能够快速解决问题。
”修炼四：前瞻性战略眼光清华大学经管学院院长钱颖一谈到给他印象很深的一位企业家：阿里巴巴董事局主席马云。
去年年底，他和马云一同参加了一个主题为“繁荣时期的领导力”的活动，当时的全球经济一片大好，而阿里巴巴也刚刚上市，并创下116亿港元的融资奇迹。
但马云演讲时所谈的，却是阿里巴巴准备过冬的问题。
当时可能有很多人不太理解，但今天，我们不得不佩服马云前瞻性的战略眼光。
毫无疑问，真正的领导者应该能够准确地判断形势，判断可能发生的危机，以及可能引起的后果，并据此果断做出决策。
万科集团董事长王石也是具备这种战略眼光的企业家，若不是因为赈灾时的“10块言论”引来很多非议，2008年王石的表现堪称完美。
今年年初，万科带头降价，遭到很多同行和消费者的不理解和攻击，看看那些资金链就快断掉的开发商，我们就知道，万科快速回笼资金的决策是多么英明。
此外，还要有长久的战略。
经济总会恢复的，而且往往在经济恢复的时候，市场都会有一个加速成长，怎样使自己准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。
修炼五：主动与内外沟通经济不景气，企业业绩自然受影响，有些情况严重的，可能出现了亏损或者资金紧张等问题。
最近，我们也没少看到，很多企业火急火燎地澄清对自己不利的各种传闻，企业家面对媒体躲躲闪闪，甚至不愿意公开露面。
事实上，处在危机的时候，对内、对外的沟通异常重要。
20国首脑会议在美国召开，商讨解决金融危机的办法，这就在说明协作和沟通非常重要，因为沟通可以寻求到合理的支持。
当然，在沟通之前，一定要判断清楚各种问题，如果危机没有那么大，你却把它说得很严重，企业付出高额成本最后却没有效果，那么，这样的领导者就会失信于下属。
但是，若对危机估计不足，导致很严重的后果，那又会是失职。
四步应对金融危机首先，要非常谨慎，钱赚得再少，也要保证正向的资金流，如果有些部门很烧钱，可以让他们把速度放慢一些，甚至是砍掉;其次，适当调整产品结构和服务模式。
在经济放缓时，你的客户一定是希望少花钱多办事，如果你的产品和服务能够帮助他省钱，或者使他有更好的现金流，这就是你的机遇。
第三，在经济低迷时，要打造相对优势和比较优势。
在这个期间，经济还是要发展，有些产业还是有正向的增长，你要想怎样打造一个相对优势。
第四，要有长久的战略。
经济总会恢复的，而且往往在经济恢复的时候，市场都会有一个加速成长，怎样使自己准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。
戒条：准CEO们就职前要做好的准备对一位职业经理人来说，被任命为一家公司的CEO的那一瞬间，一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。
职务的变更往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感，不过这其中也蕴藏了失败的高风险。
据统计，在被任命为公司CEO的三年之内，有大约三分之一的人离开了该职位。
良好的开端对日后的成功是至关重要的。
关于履新的前一百天，新CEO们应该做些什么，各方面已经进行了海量研究。
但是，从当选CEO到正式行使CEO的权力，中间常会有一段时间间隔，是否有人关注过这段时间的利用率？对于准CEO们来说，他们该如何利用这一段关键时光来提高自己长期“执政”的成功几率呢？为了解答这些问题，我们采访了15位美国公司的现任或前任CEO——在正式就任CEO之前，他们做出了哪些选择，丧失了哪些机会？这些CEO 所服务的公司横跨各个行业，销售额从10亿美金到250亿美金不等。
黄金间隔这些资深的CEO普遍认为，在正式就任之前，准CEO需要完成大量的准备工作。
从内部提升的准CEO容易过于自信，一位大型高科技公司的CEO 在接受访问时如此说道，“我过去既是这家公司的首席运营官，又是董事会成员。
公共关系部门和劳资关系部门要向我汇报问题，我以为对于接任CEO一职，我已经做好准备了，但事实上我错了。
在正式就任后的一段时间内，我根本不知道应该做什么”。
其实这位CEO从当选到正式就任还有九个月的时间，他本来完全有机会进行充分的准备。
如果在正式上任之前，能够抱着一种谦虚的态度，准CEO们完全可以充分地利用这段时间，一方面发现并改进自身的不足，另一方面可以更加深入地观察和熟悉即将接手的公司及其高层人员，同时明确所有可控制的资源，以使自己平稳就任。
对新当选的CEO来说，能否成功地利用从获得任命到正式就任的这段间隔时间，在很大程度上将决定未来的成功与否。
有些准CEO在公司公开发布任命消息之前，就知道了这一结果。
这些人普遍认为，在消息公布之前的这段时间弥足珍贵，这段时间可以让他们更好地了解公司的运作方式、优势和不足。
一位接受采访的CEO说，“当人们知道我的新职位后，他们的说话态度都很快改变了。
”“我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。
”这是另一位CEO的感慨。
另外，在任命的消息正式公布之前，这些新当选的CEO也更容易掌控自己的时间，而一旦消息公布后，来自股东和媒体的询问会迅速增加。
大量的研究结果表明，CEO在任职后的最初几个月内所做出的决策，对他任职期间的整体经营业绩将是至关重要的。
但是，尽管新任CEO在就职之初就需要做出大量的决策，而且这一数目可能远远超出预期，但正式就任后，新任CEO却几乎没有时间来掌握那些左右决策效果的知识和技巧，他们要把大量的时间放在了解组织和熟悉工作上。
因此，有几位接受采访的CEO认为，正式就任之前的那段间隔其实就是消除知识瓶颈的最佳时间。
一家大型金融公司的CEO告诉我们，IT技术是他的瓶颈，他说，“IT 部门是向CEO汇报问题，但我在成为CEO前，从来没有处理过IT方面的业务，所以在正式就任之后，我把IT部门的问题作为我的一个主要业务来处理。
但直到两年后，我才能够顺利处理IT部门的问题。
如果我在就任之前，能够用3－4天来学习如何把握IT部门业务，也许这种麻烦的局面就不会出现了。
”当然，如果进入一个全新的行业，这种知识和技巧上的不足会更为明显，所有准CEO都必须要仔细考虑自己是否已经为下一份工作做好了充分的准备：能否成功地运作公司中的每一个部门？能否签署类似于萨班斯－奥克斯利法案这样的公司治理文件？能否自如地面对媒体？能否管理好公司中各式各样的人物？接受采访的CEO都普遍认为，最好能够在正式就任之前，消除自己的知识瓶颈，如果到了正式就任之后再来考虑这些问题，可能就会有很大的风险。
琢磨董事会董事会的成员也像普通人一样，他们可能也有很多个人偏见。
受访者们都认为，新当选的CEO应该尽快熟悉董事会的每一个成员，如果不能正确理解董事会成员的意图，那么他一定会很快地陷入困境。
为了解释这种观点，一位接受访问的CEO向我们回忆起他第一次参加董事会会议的情形，当时有人征求他对董事会业绩考核办法的意见，由于这位CEO认为这份考核办法可令工作业绩最优化，因此他表示完全赞同这个考核办法，但是结果是什么呢？他在接下来约八年的工作时间内，几乎无法再赢得其中两位董事的完全信任，因为这二人认为新CEO通过的那份考核办法，可能会令他们出局。
接受访问的CEO普遍认为 准CEO一方面应了解董事会成员对公司的看法，另一方面，了解他们对董事会的看法。
举个例子，一家健康护理公司的董事会成员，会从不同的角度来观察公司的运作，有的人把重点放在了临床成果上，有的人把重点放到财务上，还有的人把重点放到了管理细节上。
毫无疑问，每一位董事会成员在投票时都一定会从自身的立场出发。
还有几位受访者认为，准CEO还必须要尽快发现董事会之中的核心成员，因为这一小部分核心成员掌握着董事会的绝大部分权力。
