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初级经济师考试辅导资料人格特质理论特质理论是最为重要的人格理论，最早的特质理论可以追溯到古希腊的“四根说”。
恩培多克勒认为世界是由水、土、火和空气四种不变的物质构成的，人的身体也是由这四根构成的：固体的部分是土根，液体的部分是水根，维持生命呼吸的是空气，血液是火根。
人的心理特性依赖身体的构造，心理的不同是因为四根的配合比例不同所造成的。
后来，“四根说”发展成为“四体液说”，该理论把人分为四类：多血质（快乐型）、粘液质（淡漠型）、抑郁质（不快乐型）和胆汁质（易怒型），并以此对个体的人格做出判断。
特质理论有两个重要假设：第一，人格特质在时间上相对稳定。
例如一个人昨天大发脾气，而今天和颜悦色，那么易怒就不是他的特质，因为这个特质在时间上不稳定；第二，人格特质在空间上相对稳定。
例如一个人在公司经常训斥下属，在家经常和妻子吵架，那么易怒就是他的特质。
特质流派也承认人们的情绪、态度等会有波动，但是在一个长期的时间和普遍的情境中，还是比较稳定的，可以测量并用于预测人们的行为。
（一）奥尔波特的特质理论奥尔波特提出人格结构有三个层面：一是枢纽特质（Cardinaltrait），也叫基本特质，指那些渗透于人格以致遍及此人全部活动的特质。
它反映了一个人的主要情操和优势倾向，只有少数人有这样的特质；二是核心特质（Centraltrait），指渗透性差一些，但还是有相当概括力、有一般意义的特性，它是人格的建筑构件。
每个人的核心特质有5-10个；三是次要特质（SecondaryTrait），指不明显，不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。
奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的，他假设有一个人格特质的组织者“统我”的存在，“统我”不是与生俱来的，而是逐渐发展起来的。
（二）卡特尔的特质理论卡特尔用分类学的方法研究人格，认为人格结构的基本元素就是特质。
在他看来，特质就是在不同时间和情境中都保持一致的行为模式。
他用因素分析的方法把众多的人格特质合并为35个特质群，并称之为表面特质。
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五形领导力：宰相肚里能撑船从大量的企业管理实例，我们可以得出这样的结论：心志+激情+精神+智谋+行动＝五形领导力。
“五形领导者”也都具有五个特性：坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动。
我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“五形领导力”的总统之一。
林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个伟大国家的目标。
有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。
把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的特性。
我们来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的 CEO。
科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。
其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。
很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。
他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们同意不将公司出售。
吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。
如果你具备“五形领导力”，你就应该坚如磐石，做自己应该做的事。
“五形领导力”需要具备坚定的心志、饱满的激情、执著的精神、高超的智谋、果断的行动，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。
“五形领导者” 被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着。
他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。
历史上的卓越领导者，无不具有非凡的洞察先机的能力。
一个人没有远见卓识是不可能获取成功的。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。
”对事情看得远，见识高，成功的可能性就大。
领导特质的理论与应用领导特质理论与应用导言领导特质是指领导者所具有的个人特质和品质，可以影响他们的领导行为和领导效果。
领导特质理论是研究领导者特质与领导效能之间关系的一个重要理论模型。
本文将介绍领导特质理论的起源和发展，并探讨领导特质在领导实践中的应用。
一、领导特质理论的起源和发展领导特质理论的起源可以追溯到20世纪初的个人特质心理学研究。
在这个阶段，研究者们发现某些特定的个人特质与成功的领导者相关联，例如自信心、决心、坚毅等。
但是，这些研究多数基于对成功领导者的个案研究，缺乏系统的理论框架。
到了20世纪50年代，研究者开始尝试通过大样本研究来验证领导特质的普遍性。
在这一时期，形成了以斯图尔特·斯莱特为代表的“大五”领导特质模型，即支配力、完美主义、自信心、社交能力和唤起兴趣。
这一模型形成了领导特质理论的基础，并且受到了广泛的关注和应用。
随后，领导特质理论经历了多次修正和发展。
俞可夫斯基（1961）提出了10个领导特质，包括决心、自信心、乐观、精力、稳定性、健康、智力、魅力、本土触觉和热情。
在20世纪90年代，古尔德（1995）提出了更加细化的特质分类体系，包括智能特质（如理性、智力、创造力）、人格特质（如自信、善良、乐观）、社交特质（如社交能力、公正、合作）、任务特质（如决心、动力、要求）和价值观特质（如责任感、正直、公平）。
二、领导特质在领导实践中的应用1. 领导者选拔：领导特质可以作为领导者选拔的重要依据。
通过对候选人的特质进行评估，可以更好地预测他们在领导职位上的表现。
例如，一项研究发现，具备高度自信和坚毅的领导者更容易取得组织成员的认可和支持。
2. 领导者发展：领导特质可以为领导者提供发展方向和目标。
通过了解自己在各个特质上的水平，领导者可以有针对性地进行个人发展。
例如，当一个领导者意识到自己在沟通和社交能力方面较低，他可以通过参加培训课程或与他人进行合作来改善这些特质。
3. 领导者行为：领导特质可以影响领导者的行为方式。
大五，大七人格模型辨析及其对企业管理的启示张超妮﹙河南大学 教科院；河南 开封 475004﹚摘要︰人格作为组织中个体行为水平变量，对企业管理影响深刻，对其研究也不断深入。
以特质论最为著名和影响深刻。
大五人格模型已经广为接受，在工业与组织心理学中的应用也不断深入，主要体现在大五对工作绩效、工作动机、领导行为、创造性行为、工作满意度、自尊、主观幸福感等的预测。
大七人格模型在继承“大五”自然语言研究思想和因素分析的研究方法的基础上，对其特质词分类标准和筛选词的主观性做了批评和改进，引入两个评价维度：正价和负价。
同时人格研究也出现了一些新的亮点。
关键词；人格；大五人格；大七人格人格是个体差异，还是认知、情感、行为的复杂组织？至今看法不一，但单元是人格的基本组成部分却是共识。
是特质单元，认知单元还是动机单元？伴随人格特质说的深入人心，特质单元说一直占据着主流位置。
1 大五人格模型产生背景；人格特质论的必然产物1.1 人格特质论的发展；大五人格模型的来源人格特质说的创始人奥尔波特认为，特质是人格的基本构成单元，正是不同特质的组合构成了人格的整体特征，也正是特质使得一个个体区别于另一个个体。
不同特质决定了不同的行为，特质具有跨时间性，跨情景性。
例如一个乐观阳光的人也有一定阶段情景下的忧郁表现。
特质是一个连续体，每个人都在这个连续体上占有一个位置，例如，我们或多或少都有心地善良的一面，也或多或少有残忍的一面。
而且，就整个人群而言，越到这个连续体的两端，人数越少。
自特质学说创立之日起，特质心理学家们就致力于探索人类的人格到底是由哪几种特质构成[1]。
自奥尔波特以后，卡特尔为特质学说作出了巨大的贡献。
他利用因素分析的方法，总结出人类具有16个核心特质，并在此基础上发展出一份堪称伟大的人格测量量表；16pf 。
确定和描述人格基本维度的工作并没有止于卡特尔最初的模式。
几十年来，人格结构一直是人格研究领域里的一个经久不衰的主题。
浅议人格魅力在领导行为中的作用[内容提要] 领导者能够领导群众，关键在于他能有效地影响或改变他人的心理和行为，使之服从某种既定的目标要求。
人格魅力是生成领导效能的不尽热源,它是个人身心特性的综合，是个人独特的行为模式。
领导者的人格魅力在领导行为中的作用，突出表现在吸引作用、感染作用、仿效作用、导向作用和晕光效应作用等多个方面.[关键词］领导者群众权力行使行为模式人格魅力影响力［作者简介]黄松柏，1955年12月出生,汉族，山东省东营人,中石化胜利油田分公司胜利采油厂干部。
[正文]领导者之所以能够领导群众,关键在于它有超过一般人的影响力，能有效地影响或改变他人的心理和行为，使之服从某种既定的目标要求，这种影响力通常的表达就是威信.威信是一种复杂的社会心理现象，是涉及施授双方的概念，它除了有社会赋予领导者的职位、权力所带来的强制性支配力量之外,在现代管理中最重要的就是作为领导者个人，其领导行为的人格力量。
人格是生成领导效能的不尽热源，它是个人身心特性的综合，是个人独特的行为模式。
它包括一个人的品质、气质、素质、道德观念和价值取向等因素，也是一个人最基本的精神面貌。
在社会主义市场经济条件下，领导者的人格是一种无形而宝贵的巨大领导力资源,领导者的这种人格魅力突出地表现为:高度的社会责任感、创造性和追求卓越的思想理念；表现为待人真诚、正直、谦恭、豁达、敬业乐群、与人为善、富于同情心并且充满激情的个人情感；表现为自知、自尊、自信、自制和自强不息的品质和意志力。
这种领导者的人格魅力作为一种“蕴蓄于中、形诸于外”的个人特性，在领导者的具体生活特别是他的社会活动中有着极其重要的作用。
领导行为，是一种意味着影响人们自觉地为达成群体目标而努力的一种行为.同时，领导行为也是一种与人际关系有着密切关系的技能。
领导行为的效果如何,不仅决定于领导者的职权和能力，而且同职工群众对领导者的认知和接纳态度息息相关.比如,企业领导是企业的法定代表人，是人格化的企业,领导者的言行都以企业组织的名义出现，主要领导者的一言一行不光是个人形象的表露，也是企业形象的表露。
浅析大五人格在企业的应用作者：谭政梅来源：《西部论丛》2018年第09期摘要：人才日趋受到企业重视，“用好人，用对人”是企业的理想取向，无论是对于人才的选拨还是培养，都是企业面临的重大问题。
本文认为，对人才的选拨和培养不能仅依靠“能岗匹配”，“人岗匹配”也很重要，应充分考虑企业职员的人格特质，正确发挥职员的能力，以使企业效益最大化。
本文从人格特质视角，对以往关于领导和员工大五人格的研究进行了分析、概括，以期为未来的研究提供借鉴。
关键词：大五人格；行为特征；影响因素；应对策略经济快速发展对企业提出了更高要求，人才任用是其中的重要话题。
教育大环境变化虽增加了知识型和技术型人才向社会的输送，然企业“用工荒”的现状却得不到缓解。
究其原因，企业在人才使用和培养上存在一定的问题，应综合考虑人才的能力和人格特质，基于“人岗匹配”原则任用人才。
学术界对人格的研究已达到一定水平，但主要基于领导或员工的某一方，在实践中也运用也较少。
本文认为，在企业用人的原则上，应综合考虑领导和员工双方的人格特质，尽量做到同级或上下级岗位职员的人格特质和能力能达到和谐的状态，从而使企业的用工效益达到最大化。
本文基于大五人格的视角，综合以前学者研究，分析并概述了大五人格的涵义、企业领导和员工的人格特质，以期为未来的研究和企业实践提供启示。
一、大五人格理论及其涵义、分类（一）大五人格理论的涵义人格特质是个体拥有的相对稳定的、在短期内难以改变的心理特质。
学者对大五人格的表达存在一定区别，但经过几十年的研究，在分类和定义，还是达到了较为一致的认知。
这五项人格特质分别是：神经质、外向性、经验开放性、宜人性、尽责性。
（二）大五人格的分类及其行为特征神经质是衡量情绪稳定性的尺度，代表个体情绪稳定和调节的能力。
高神经质个体自我控制能力较差，易自我失控、出现焦虑不安等消极情绪、消极评价自我和他人。
低神经质个体的情绪则较稳定，有较好的自我调节能力，更积极自信，对自我与他人评价偏高（张轶良，2014）。
领导者大五人格的研究现状及展望2014年08月12日14:25 来源：《管理现代化》(京)2013年4期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 239 作者简介】王敏，北京外国语大学国际商学院；程源，清华大学经济管理学院一、引言在组织中，领导者的个体行为会对企业的战略、决策、绩效等发挥至关重要的影响，因此研究者常常试图找出决定领导者行为的关键因素，领导者的个性特征就是其中重要的一类。
人格心理学认为，人的一部分是相对稳定的，对态度和行为能够发生一定程度的影响。
从20世纪80年代开始，各种各样的人格特质开始逐渐统一，形成了五项核心特质，即大五人格(Big 5 personality)，包括责任感(Conscientiousness)、亲和性(Agreeableness)、外向性(Extraversion)、神经质(Neuroticism)和经验开放性(Openness to experience)。
多年研究发现，大五人格能影响个体的绩效、组织公民行为、职业兴趣等多项结果变量，因此大五人格被视作研究人格差异的最有力的工具之一。
然而，在人力资源管理实践中，人们却很少关注大五对领导者的影响。
内隐领导理论主张，人们对领导者往往持有某种刻板印象或期望，如自信、善于沟通等；如果符合这种期望，某些性格的个体就容易成为领导者。
这说明领导者的产生会受到其既有人格的影响。
另外，研究者发现，领导行为的有效性等显示出了很强的遗传性，而这种遗传性无疑与个体差异的遗传性有关。
鉴于此，本文回顾了目前大五人格的重点文献，集中探讨对领导者的产生(emergence)、领导行为和领导绩效三方面的影响，以促进领导领域的相关研究。
二、大五人格的涵义及影响如上所述，大五人格把人的特质分为五类，本部分将分别介绍五项特质的含义以及这些特质对于领导者的意义。
(一)责任感责任感包含几项特征，第一是认真、负责、细节导向；第二是勤奋、坚韧、成就导向；第三，他们通常较有组织性、自律和可靠(McCrae，&Costa，1987)。
大五人格理论在提升领导特质中的应用宝林1、引言“大五”（Big Five）人格研究在过去的几十年中取得了丰硕的成果。
无论是采用相同的词表还是不同的词表，诺曼（Norman, W. T.）等研究者都发现了人格的五因素结构。
虽然对于五因素的命名略有差异，但大多数研究者都将五因素定义为神经质( Neuroticism)、外向性 ( Extraversion )、开放性 ( Openness to experience)、宜人性(Agreeableness)和认真性(Conscientiousness)。
中国大陆和地区近二十多年的研究结果表明，华人的人格特征也可以采用人格的五因素理论来加以解释。
神经质 ( Neuroticism):烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。
外向性 ( Extraversion ): 好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。
开放性 ( Openness to experience):富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。
具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。
宜人性 (Agreeableness):热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人，合作。
包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。
认真性 (Conscientiousness):有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。
包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。
在组织行为学、管理学等相关领域，如何利用人格特质研究的成果，开展对企业员工尤其是对管理人员的选拔、安置和任用等管理活动是研究者和实践者都非常感兴趣的一个问题。
大量研究表明，大五人格特质对于工作情景中的个体行为具有一定的预测性，大五人格特质中的某些因素对领导绩效会产生重要影响。
因此采用大五人格理论框架和研究工具对企业管理人员人格特质和领导有效性的关系进行深入研究，对于提升管理者领导力具有深远意义。
2、“大五”人格模型概述“大五”人格模型是把自然语言中描述人格的形容词进行因素分析，进而得出五个因素。
所谓“大五”就是涵盖人格的五个因素，即人的个性可从五大维度进行评估。
这五个因素分别是：神经质 ( Neuroticism)、外向性 ( Extraversion )、开放性( Openness to experience)、宜人性 (Agreeableness)和认真性 (Conscientiousness)。
在这五大因素中，神经质主要是依据人们情绪的稳定性和调节情况而将其置于一个连续统一体的某处；认真性则表示克制和严谨；外向性表示热情、友好、有活力，还具有幸福感和善社交的特性；而开放性是指对经验持开放、探求的积极态度，而不仅仅是表明一种人际意义上的开放；宜人性表示利他、友好和富有爱心。
3、领导力研究概述（一）什么是领导力？领导力(Leadership)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们的周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格（Henry Kissinger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
”通用汽车副总裁马克•赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。
我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。
我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。
如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。
”（二）管理和领导的区别领导与管理的性质和对象不尽然相同。
1）领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。
正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。
领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。
2）领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必须以获得法定权为前提和保证。
就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。
没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。
3）领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。
所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。
而“人”却是领导的唯一要素。
4、大五人格特质与领导有效性的相关研究元分析的结果表明，认真性能够有效地预测几乎各类职业和准则校标；外向性、宜人性和情绪稳定性能够有效地预测管理者绩效；经验开放性对领导绩效的预测不明显。
此外，Hurtz 和Donovan研究发现情绪稳定性对任务绩效和关系绩效的预测效度虽然低，但都有显著稳定的预测效力【1】。
Judge和Bono在2000年采用下属工作满意感、组织承诺、对领导的满意感、下属工作动机和上级评估的领导有效性作为绩效准则的研究结果表明除神经质与下属评估的领导有效性显著负相关，外向性与下属工作动机、对领导的满意感和上级评估的领导有效性显著正相关，开放性与上级评估领导有效性显著正相关，宜人性对下属对领导的满意感显著正相关以外，大五人格各因素与其各准则之间无显著相关【2】。
5、“大五”人格在提升领导特质中的应用人格类型理论是很古老的，但它比较粗糙一些，人格特质理论相对比较精细，所以，目前特质理论比较盛行。
人格特质理论(theory of personality trait)起源于40年代的美国。
主要代表人物是美国心理学家高尔顿·威拉德·奥尔波特和雷蒙德·卡特尔(Raymond Bernard Cattell)。
特质理论认为，特质(trait)是决定个体行为的基本特性，是人格的有效组成元素，也是测评人格所常用的基本单位。
人格特质理论把人格认定为是由诸多特质构成的。
所谓特质，是指人拥有的、影响行为的品质或特性，它们作为一般化、稳定而持久的行为倾向而起作用。
特质被看作为一种神经心理结构，也是一种先在的倾向，使个体以相对一贯的方式对刺激作出反应。
特质论并不是把人格分为绝对的类型，而是通常认为存在一些特质维度，每个人在这些特质上有不同的表现。
比如，慷慨是一种特质，每个人都可在不同程度上具备这种特质，成为其人格的特色之一。
而人之所以有差异，就在于不同的人有着不同的特质表现程度，形成不同的特质构型，以此来解释人的行为差异。
1）个体差异管理由于每个人受遗传因素、成长环境、社会文化因素等的不同影响, 形成各种不同的心理特征和性格气质, 同时在纷繁复杂的社会关系当中, 实践活动和个性品质的不同, 个体的能力发展有着明显的差异, 价值取向和处事方式也千差万别。
比如，认真性得分高的人做事有条理、有计划，并能持之以恒, 而得分低的人则马虎大意、见异思迁、不可靠; 宜人性得分高的人乐于助人、可信赖和富有同情心, 注重合作而不强调竞争, 而得分低的人多抱有敌意, 为人多疑, 喜欢为了利益和信念而争斗。
“大五”人格因素模型正是通过这样的一种划分, 使得人格能够可靠地进行测量。
2）团队管理“大五”人格因素模型除了知识、技能的预测外, 还是多数职业工作绩效的有效预测方式。
团队绩效指的是整个群体的工作表现, 也就是团队实现预定目标的实际结果。
有研究发现, “大五”人格能够很好地预测个体的工作绩效, 后来随着团队研究的开展与深入, “大五”人格与绩效的研究也逐步上升到了团队水平, 团队人格特征与团队绩效的关系受到关注。
管理者要建设高绩效团队, 应该把团队成员控制在一定规模之, 过多的人员难以形成凝聚力和忠诚度, 同时在员工构成上, 既要有专业特长的人, 又要有解决问题、做出决策的人, 同时需要善于倾听反馈意见等具有人际关系技能的人。
所以, 企业在选人时, 应把不同性格气质能力的人放在一起, 形成气质互补、能力互补, 使团队的人员结构更为合理。
现实生活中很少有全才, 具有不同才能和性格的人能相互促进, 增强团队的生命力和战斗力。
团队成员的人格组成对团队绩效有一定的预测力。
3）激励管理激励在管理活动中起着重要作用。
组织中人的积极性的高低, 直接影响工作的绩效, 而要提高人的积极性, 就离不开激励。
另外, 不同的人对困难、压力、批评的接受程度和感受程度有所不同, 针对不同的人, 采取不同的方式、方法, 才能取得良好效果。
对于自律严谨、顾大体、能力强的人, 可给予重要的工作, 给他更多的信任; 对于情绪型的人要动之以情, 使其改变态度和行为等等。
6、参考文献过广宇,唐薇. 麦氏人格模型与大五人格模型的比较[J].心理科学,2003,(03):487-490.doi:10.3969/j.issn.1671-6981.2003.03.028.R.M.Stogdill. Personal factors with leadership:A survey of the literature[J].Journal of Psychology,1948.35-71.Timothy A.Judge. Personality and Leadership:A Qualitative and Quantitative Review[J].Journal of Applied Psychology,2002,(04):765-780.闯. 变革型领导与大五人格研究述评[J].经济纵横,2010.122-125.Hogan,R,Curphy,G.J,Hogan,J. What we know about leadership:Effectiveness and personality[J].American Psychologist,1994.493-504.Robert J.Sternberg. A Systems Model of Leadership[J].American Psychologist,2007,(01):34-42.Judge,T.A,Bono,J.E. Five-factor model of Personality and transformational leadership[J].Journal of Applied Psychology,2000,(05):751-765.孟慧. 企业管理者大五人格特质、特质目标定向和变革型领导[D].:华东师大学,2003.Stephen J.Zaccaro. Trait Based Perspectives of Leadership[J].American Psychologist,2007,(01):6-16.。
