项目管理控制程序 文件

建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。

2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。

即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。

项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。

2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。

项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。

3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。

b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。

c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。

3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。

项目管理及APQP控制程序（IATF16949-2016）1.目的确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品，增强顾客满意。

2.适用范围适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。

3.术语和定义3.1产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思和生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设计开发、更改的职责、权限。

3.2过程设计开发：按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。

3.3重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制方法有较大变化。

4.项目组织机构图及职责4.1 组织机构图4.2职责权限4.2.1总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。

4.2.2项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。

:4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。

4.2.4技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。

4.2.5生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。

生产车间负责对顾客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发采购部技术部生产部管理代表质量部办公室 车 间 安环部销售部检 验 计量设 备仓 库 总经理财务部供方顾客人事行政项目组或多功能小组的设计、评审、验证、确认，以及批产过程设计开发工作。

项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。

第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。

第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。

第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。

第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。

第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。

第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。

第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。

第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。

第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。

第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。

第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。

第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。

第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。

第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。

第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。

第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。

【标题】软件开发控制程序文件
【正文】
一、引言
软件开发是一个复杂的过程，涉及到众多的工具、技术和流程。

为了确保软件开发项目的顺利进行和高质量的交付，控制程序文件
成为了不可或缺的一部分。

本文将介绍软件开发控制程序文件的重
要性以及如何编写和管理这些文件。

二、控制程序文件的定义
控制程序文件是一系列记录和指导软件开发过程的文档。

这些
文件通常包括项目计划、需求分析、设计文档、测试策略、变更管
理文档等。

控制程序文件的目的在于记录开发过程中的决策、变更
和进展，并提供指导和参考，以确保开发过程的顺利进行。

三、控制程序文件的重要性
1. 保证项目的可管理性：控制程序文件提供了一个结构化的框架，使得软件开发项目易于管理。

通过这些文件，项目经理和开发
团队可以了解项目的当前状态、进度和风险，并及时采取措施来解决问题。

2. 提高开发效率和减少错误：控制程序文件提供了一份清晰的指导，使得开发人员可以按照统一的流程和标准进行开发工作。

这有助于减少开发人员之间的沟通成本，提高开发效率，并降低出现错误的概率。

3. 促进团队合作和知识共享：控制程序文件是一个团队内部共享知识的平台。

通过编写和管理这些文件，团队成员可以互相学习和借鉴，促进团队合作和知识共享，提高整个团队的绩效。

4. 改进软件质量和可维护性：控制程序文件还包含了对软件质量和可维护性的要求和检查，例如定义了测试策略、代码审查和变更管理流程等。

这些文件的存在可以确保软件开发过程中的各个环节都经过了充分的考虑和验证，从而提高软件的质量和可维护性。

四、控制程序文件的编写和管理。

xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定;本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行;本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有;本程序由项目管理部提出;本程序由项目管理部归口;本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序;本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO订单项目不纳入本程序管理;2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款;凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单不包括勘误的内容或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本;凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准;合同评审控制程序XX/C01100 & JSVC/C01200制造设计开发控制程序XXX/C02200产品设计开发控制程序XXC/C021003.术语和定义产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目以下简称整车类业务项目；非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；项目等级——按项目类型产品类和非产品类和项目投资金额大小划分的项目级别详见附件一；项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求,可直接反映项目运行状态和评估风险;项目各节点定义如下:aKO：项目正式启动Kick Off,完成项目的初步定义、可行性分析与策略技术/制造/财务/市场等;bPA：项目批准Program Approval,项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成;cCC：设计冻结Change Cut off仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点,需完成设计过程验证;此节点通过标志着产品设计过程的完成,包括试验样车制造、DV试验通过和产品数据设计完成等；dSR：供应商就绪Supplier Readiness,项目前期准备工作完成,项目内所有供应商包括模夹检供应商、外购件和外协件供应商全部确定完成;eTT：工装试运行Tooling Trial ,此节点为项目关键节点,工装及设备全部进厂完成,项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段,顾客订单转由物流部接收发布;fJ1：项目转入可正式批量投产状态;gFS：最终状态Final Status项目财务付款关闭,项目各指标与PA目标对比结果,关键问题,成本情况与经验教训总结等;VPP Vehicle Program Plan ——项目开发主计划项目管理——采用项目重大节点评审管理控制,即依据项目VPP,在规定的时间对该阶段所有提交物进行评审,以确定项目进度风险是否可转入下一阶段;4．职责项目管理部负责公司批准立项KO节点通过的开发项目包括产品类和非产品类项目的归口管理,负责审核PA节点评审报告符合性,提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作,项目管理员代表项目管理部对项目负责；负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作,包括组织项目会议、项目的跟踪检查及定期汇报等；负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作,负责对项目运行状态进行全面评估；负责根据项目规模确定项目等级,制定相应节点控制时间；负责协助项目经理搭建项目平台,进行项目职责定义；附件二负责开发项目的问题协调工作,协调项目日常事务性管理工作；负责制定项目VPP,监督项目进程,协调项目运作过程中存在的问题；负责按公司产品开发流程要求,组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核,并对考核结果予以检查确认；负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议,评定各项目的综合绩效；负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；负责项目节点提交物的检查与审核,建立与维护本部门编制和存档的相关文件；负责公司项目过程中的信息管理；项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发负责搭建项目平台,成立项目组,对项目职责定义协助项目管理员完成项目VPP负责按照项目进度计划推进项目开发协助项目管理部完成各节点的评审和签发负责FS节点对项目组成员绩效评价制造技术部对项目技术有关过程归口管理负责完成制造工艺技术开发过程,包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；负责顾控技术资料的归口管理,负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改,DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型BOM表, 负责制订制造策略,工装设备、工位器具的策划开发验收工作；负责项目各阶段产能评估的审核,提出项目内制造设备冲压、焊接和相关辅助设备的需求负责制造初始过程能力PPK分析及制定PPK提升方案；负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划含自制件,外购件等具体需求明细负责组织工装预验收和预验收,配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的预验收和验收工作；负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；采购部对项目与采购有关过程的归口管理依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定；负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认,负责年度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作,组织供应商定厂过程;供应商的PPAP提交工作；负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调;负责在商务范畴内供应商的管理工作质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理负责质量历史数据的分析,质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控；负责组织相关质量问题的原因分析、整改进度及跟踪状态的验证,完成相关提交物提交；负责组织或参加各阶段产品质量的评价;负责实现DV/PV试验及相关提交物；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；物流部对项目与物流有关过程的归口管理物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；负责组织、建立和维护产品QAD信息；负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存,按时准确投料,提供原材料、半成品、成品准确库存信息；负责接收TT节点后顾客的订单信息,组织TT节点后的货源计划供产品试制与试生产；负责物料的运输；物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划,编制试验样车排产计划,组织与试验样车有关物料包括整车底盘在内的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作销售部对项目与顾客有关的过程归口管理与顾客有关信息的对接联络窗口；负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审,归口管理PA之前项目协调：负责项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作;负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复,与顾客进行沟通、协调、联络等工作负责项目与顾客商务接洽,在经济计划部协助下完成产品定价工作销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布,样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作,协助产品技术部完成公告认证工作；经济计划部对项目财务有关的过程归口管理负责项目PA节点项目财务可行性分析,包括投资分析以及收益分析,负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定,评定项目运行成本,并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；负责从PA和FS节点产品成本变化情况的验证及分析负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划,并予以提交实施协助销售部对顾客商务合同签订工作装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理负责厂房基建等基础设施的方案策划、过程跟踪,并组织各部门验收；负责组织基建设备类设施、预验收和验收工作各生产单位冲压车间、焊装车间和涂装车间对与各自对应的制造相关的过程归口负责项目各阶段的产能评估,提出包括人力资源在内的相关需求；负责TT节点之后,项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作;负责编制项目车间平面布置图,对相关的模夹检具定置摆放,负责模具、夹具、检具等工装的保管和储存；负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程,协助相关部门完成整车DV验证工作管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料的设计、发布和变更,并对其产品设计过程的技术资料归口管理负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理,负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布与更改,整车类业务项目产品车型设计BOM表编制和发布；负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划,协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP,协助质管部完成DV试验,并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3C认证和环保公告申报计划编制和取证等工作;所有部门可为非产品类项目提出发起部门5．培训与资格项目经理按项目等级满足任职要求,原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀的骨干员工为范围详见附件一,产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐,非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐,公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据;本程序所涉及的相关操作人员,须接受本标准的培训;6．工作流程产品类零部件&整车类业务项目工作流程：非产品类项目工作流程：7.描述非产品类开发项目工作流程描述8. 表单及记录附录A：产品类项目开发计划 JSVC/S12100-01 附录B:非产品类项目开发计划 JSVC/S12100-02 附录C:项目节点提交物清单 JSVC/S12100-039. 附录附录A: 产品类项目开发计划附录B: 非产品类项目开发计划附录C: 项目节点提交物清单附件一项目分类备注：PA类产品类项目PB类非产品类项目01 小项目03 一般项目05 重大项目附件二项目组组织机构1.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构,各部门主要项目职能如2.产品项目正式立项后PA签发完成,项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人员,并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图;3.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主管、物流主管和成本主管组成,各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；附件三产品类开发项目开发周期定义1.各级别项目开发周期及节点或事件时间参考如下表所示：产品类别A类外板类,自动线模具B类件高强度板C类件小件备注： 1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目,需在VPP制定初期对顾客输入需求进行评估,若满足要求按上表制定VPP,若不满足,由项目经理召集项目组共同评审,修订相应VPP计划;该表格单位以周为工作单位;2、整车类业务项目开发周期及节点或事件事件以顾客提出的需求时间评审,以达成顾客的相关的项目进度要求;2各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划;注：具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致,但差别较大,应通过公司PMR或ECM 的确认;附件四项目开发计划管理1产品开发项目的主控制计划为VPP,即项目计划,由项目管理员编制,项目经理支持完成,VPP 规定项目开发进度的总体策划,包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间;2 PA节点前的VPP由项目管理部组织Timing PAT讨论评审后,经CPE/项目经理审核,项目管理部批准发布,PA之后如遇VPP调整,由项目管理部组织VPP计划讨论,经相分管副总确认,报PMR会议评审批准后,VPP更新计划由项目管理部重新发文发布;3各子系统需编制支持VPP的各子计划,以分解各具体的工作,如模夹具开发计划、采购计划等,明确“三W”,即谁Who在什么时间When做什么What,时间以周为单位,以三个月为周期滚动更新;4针对子计划中的各项工作,项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状态,可以用GreenG、YellowY、RRed、CCompleted等表示各项工作的完成状态：Red –状态/进展没有按时间和质量要求交付,没有可行的挽救计划;Yellow–状态/进展没有按时和质量要求交付,有可行的挽救计划;Green –状态/进展按时间和质量要求完成交付,绿色评估必须转化成完成 Complete;Complete –提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认, 证据已上传备案并能支持所有的节点输出;N/A – Not Applicable 提交物的拥有者评估为不适用的并被CPE/项目经理确认后的提交物;所有提交物都需要被评估,空白NA项需项目管理部确认;附件五节点评审1评审签发级别各项目按其节点计划中的节点组织评审与签发,按项目投资额的大小仅参考项目大小级别来确定项目节点的批准会议级别,如下：PMR：项目汇报会项目管理部 PST：部门长参加的评审会项目管理召集CPE：项目经理 PMD：项目管理部 MD：销售部 AD：提出部门2评审时机与材料提交项目管理员需在项目过程中监视节点各提交物的进展状态,可使用“Healthy Chart”项目健康状态一览表附录J进行日常的跟踪与检查;评审具体时间由项目管理员确定,一般在节点正式提交评审时间与VPP或节点计划对应之前两周以上通知各部门开始准备或更新各提交物状态材料;各部门提供的涉及提交物状态的各项工作内容需进行风险评估,用红黄绿表示各项工作的完成状态与风险可参照附件四的要求进行评估;3 签发报告、签发提交物责任部门需按进度要求提交相关的提交材料,项目管理负责编制PA到FS的节点签发报告,并对各提交物的状态进行初步评估;项目管理员组织预评审会议对节点签发报告进行讨论与确认,对于材料证据不充分的节点提交物,项目管理有权要求相关部门重新提交,或者不按时间与要求提交,项目管理有权进行考核;项目管理员决定节点签发通过与否的结论,需要提交管理层评审的节点,必须得到项目管理领导的认可;附件六项目问题跟踪/会议1每个项目需有一个动态更新的问题跟踪清单,注明问题的类别、发生时间/阶段、问题描述/状态、临时措施、永久措施、项目健康状态一览表等;2针对具体项目,项目管理应定期或不定期组织项目协调会议,包括项目会议、重大节点评审、项目重大策略调整及重大问题的专题会议等,同时也可以周例会的形式组织,对项目近期工作进行布置或跟踪检查,必要时更新项目日常工作计划;3项目管理部组织由公司高层及各部门项目支持人员参加的项目汇报会PMR,以项目健康状态表的开发向公司高层汇报,同时有权提出各项目开发中的重大问题;4各职能部门也需根据本职能领域的具体情况负责其专题会议;必要时更新其它日常工作计划;。

xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行。

本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人:本程序审核人:本程序会签人:文本程序批准人:XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1.范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序。

本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。

2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡就是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究就是否可使用这些文件的最新版本。

凡就是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。

《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003、术语与定义3、1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发与交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目(以下简称整车类业务项目);3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其她项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目;3、3项目等级——按项目类型(产品类与非产品类)与项目投资金额大小划分的项目级别(详见附件一);3、4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点与过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间就是否能满足顾客的时间、质量与产能要求,可直接反映项目运行状态与评估风险。

(完整版)项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序 (质量体系文件)目标本控制程序旨在确保项目管理的高质量和有效执行。

通过规范和指导，项目团队能够按照既定的流程和标准开展工作，以达到项目的目标和交付要求。

质量体系文件的作用质量体系文件是项目管理的重要组成部分，它提供了指导项目团队进行工作的准则和标准。

质量体系文件确保项目按照一致的标准和最佳实践开展，从而提高项目交付的质量和效率。

质量体系文件的内容质量体系文件将包括以下内容：1. 项目管理流程：详细描述项目从开始到结束的流程和阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。

2. 项目管理标准：定义项目管理活动的最佳实践和要求，例如沟通管理、风险管理、变更控制等。

3. 角色和责任：明确项目团队成员的角色和责任，以及沟通和决策的过程。

4. 项目文件：列出项目管理过程中生成的所有文件和文档，包括项目计划、需求文档、风险登记簿等。

5. 质量控制：详细描述项目质量控制的方法和流程，包括检查点、审查和测试等。

6. 变更管理：定义项目范围变更的流程和管控机制，确保变更请求经过审批和跟踪。

7. 问题解决：明确问题的报告和解决流程，以及沟通和协调的机制。

8. 绩效评估：对项目执行过程进行评估和反馈，确保项目团队持续改进和研究。

9. 项目关闭：描述项目关闭的流程和要求，包括验收、总结和档案管理等。

使用质量体系文件的步骤1. 熟悉质量体系文件的内容和要求。

2. 在项目启动阶段，与项目团队共同制定项目管理计划，并根据质量体系文件的要求进行安排和落实。

3. 在项目执行期间，严格按照质量体系文件的要求和流程进行工作，记录必要的文档和数据。

4. 定期审查和评估项目执行情况，发现问题和改进机会，并进行适当的调整。

5. 在项目收尾阶段，按照质量体系文件的要求完成项目总结和报告。

结论通过实施本质量体系文件，项目管理团队能够更好地规范项目的执行和交付过程，提高质量和效率。

同时，团队成员可以更清晰地了解自己的角色和责任，更好地配合合作，推动项目的顺利进行。

xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历版本换版 / 修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据 IATF16949 编制2017-9-12 发布2017-9-20 实施XXXXXXXX 有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据 IATF16949 相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。

本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构 / 职责、节点定义及提交、项目分级 / 开发周期、项目评审、项目 VPP 等要求，特制订本程序。

本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理。

2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2 非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3 项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4 项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。

1目的本文件是项目管理业务域纲领性文件，为使项目执行全过程得到有效的管理和控制，满足项目合同规定和公司管理体系的要求，特制定本程序。

2适用范围2.1本程序适用于公司对工程项目投标/报价阶段、合同阶段及项目执行阶段工作程序的管理。

2.2本程序明确了项目执行过程中的主要管理工作，规定了在项目执行过程中的主要工作程序及工作职责。

2.3在执行过程中，项目经理办公室可根据公司相关规章制度的发布、公司人力资源的配置、项目的工作性质、实际情况及顾客/业主的具体要求，对本程序的规定内容予以适当的增减。

3术语和定义无。

4职责和权限图4.1 项目组织架构4.1项目经理办公室4.1.1负责公司各项目建设的管理体系策划与建立;4.1.2负责公司各项目统筹协调、资源配置、进度管理工作;4.1.3负责公司各项目计划、合同执行、内控、综合管理工作;4.1.4负责公司项目经理的统一管理、培训、考评工作；负责公司各项目“铁三角”经理的工作督导、考评工作;4.1.5负责为项目派遣项目经理执行签订合同的项目，并派出项目经理参与项目的预立项、投标报价；4.1.6负责组织编制各项目责任书。

4.2项目经理4.2.1 由项目经理办公室选派，负责项目从预立项开始直至项目关闭的全过程管理，经授权后代表公司按照合同要求和公司有关规定，进行项目执行的全面管理工作，最终使项目目标达成；4.2.2负责审定项目的概、预算，并对最终结果负责；4.2.3负责提交《开工报告》、《项目计划书》、《项目计划调整报告》、《项目决算报告》、《项目激励分配方案》，签订《项目管理目标责任书》；4.2.4负责主持项目组例会，形成会议纪要，作为形成决议、工作协商、工作安排等的依据备案；负责定期向公司提交《项目进度表》，及时进行重大情况和关键节点完成情况及预算执行情况通报；4.2.5负责在项目完成后将客户信息档案及项目资料归档。

项目经理从预立项阶段开始参与项目预立项阶段的技术准备工作，参与合同的商务/技术谈判直至合同签订转入正式执行，协助完成《预立项申请书》；4.2.6 负责项目组成员在项目组内的人事权，包括项目组成员的选择、任职、奖惩、工作安排、指挥、调离等；4.2.7 有权参与外购供应商、外协施工单位的招标标书编制及商务谈判，有供应商、施工方选择的否决权及付款的审批权。

项目管理控制程序(共20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目管理控制程序依据ISO9001：2000标准编制A版编制：审核：批准：实施日期：发放编号：文件更改记录XXXX有限责任公司1、 目的编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。

2、 范围适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。

3、职责总经理办公会议确定立项事宜；项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施；项目经理按照本文的要求具体实施项目。

4、工作流程图10、程序读者对象本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。

定义本条例中涉及的一些名词定义如下：1) 项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集成、网络维护和网站维护。

2) 产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook 阅读器、雷达模拟器、电子书光碟，等。

3) 服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。

4) 为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下：表1 项目编号表2文档编号文档编号格式：XXXX ……代表“远景”，不变；PRJ …代表“项目”，不变； xx …项目名称代号，见表1；yyy …文档名称代码，见表2； zzzz …代表“年号和当年序号”，今年为“03zz ”。

例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：XXXX-PRJ-SD-CSJ-0301。

立项 项目来源1) 公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物型服务；2) 产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。

监或技术总监与市场总监联合提出。

计划管理控制程序文件一、引言计划管理控制程序文件是指为了有效管理和控制项目、任务或活动的执行过程，而编制的一系列文件和规范。

本文将介绍计划管理控制程序文件的重要性及其基本内容。

二、项目目标项目目标是计划管理控制程序文件的基础，它明确了项目的最终目标和预期成果。

项目目标应该是具体、可衡量的，并且必须与组织的整体战略目标相一致。

三、项目计划1. 项目计划是指将项目目标分解为可操作的任务和活动，并为其分配资源和时间的过程。

项目计划应该包括以下内容：- 项目的工作分解结构（WBS）：将项目任务和活动分解为更小的、可管理的单元。

- 项目里程碑计划：标明项目关键节点的时间点和预计完成时间。

- 资源分配计划：确定项目所需资源的种类和数量，并分配到各个任务和活动中。

- 时间计划表：将任务和活动安排在时间轴上，以确定其开始和结束时间。

- 风险管理计划：识别项目风险并制定相应的应对策略。

四、项目监控1. 项目监控是指对项目执行过程进行实时监测和评估，以确保项目按照计划进行并达到预定目标。

项目监控应包括以下内容： - 成本控制：监控项目成本的支出情况，及时发现并采取措施解决超支问题。

- 进度控制：跟踪项目进度的实际情况，确保项目按计划进行，并及时调整进度安排。

- 质量控制：监控项目执行过程中的质量，确保项目交付的成果符合预期质量标准。

- 风险控制：识别和评估项目风险，采取相应措施降低风险对项目的影响。

五、项目报告项目报告是对项目执行情况进行记录和汇报的文件。

项目报告应包括以下内容：1. 工作进展报告：记录项目执行过程中各个任务和活动的进展情况，包括已完成、正在进行和未开始的工作。

2. 成本报告：汇总项目的实际成本支出和预算情况，提供项目成本的整体控制情况。

3. 进度报告：记录项目的实际进度和计划进度的对比情况，及时发现和解决进度偏差问题。

4. 风险报告：总结项目的风险情况和控制措施的实施效果，为项目决策提供参考依据。

项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序（质量体系文件）1. 引言该项目管理控制程序为确保项目顺利实施、有效控制和高质量交付的质量体系文件。

本文档旨在提供项目管理团队和相关人员在项目各阶段中所需使用和遵守的准则和规程，以确保项目达到预期的质量标准。

2. 目标和目的该项目管理控制程序的目标是：- 确保项目按照预定计划和预算进行，并在质量上达到预期目标；- 提供明确的项目管理框架，以确保项目组织和资源有效管理；- 确保项目团队和相关人员了解并遵守适用的法律法规和合约要求；- 鼓励和支持项目团队的沟通、合作和知识共享。

3. 适用范围该项目管理控制程序适用于所有参与此项目的项目管理团队成员、项目组织的成员以及与项目相关的外部合作伙伴和利益相关者。

4. 重要定义为了确保文件的一致性和理解，以下是一些重要术语的定义：- 项目：指特定目标和交付成果的临时工作；- 项目管理：指规划、组织、指导和控制项目的过程；- 质量：指符合既定要求和期望目标的特性；- 质量管理：指通过制定和实施质量计划、质量控制和质量保证活动来实现质量的过程；- 质量体系文件：指用于规范项目质量管理的文件。

5. 项目管理控制程序概述该程序包括以下主要内容：- 项目计划和控制：涵盖项目目标、范围、时间、成本、质量和风险管理；- 质量管理：包括质量策划、质量控制和质量保证；- 项目组织和资源管理：确保项目团队和资源的有效管理和协调；- 沟通和协作：促进项目团队和相关方之间的有效沟通和合作；- 监督和评估：监督项目执行情况，并进行评估和改进。

6. 实施过程该项目管理控制程序的实施过程包括以下步骤：1. 确定项目目标和需求；2. 制定项目计划和资源分配；3. 设计和实施质量管理计划；4. 监控和控制项目进展和质量；5. 进行项目团队的沟通和合作；6. 定期监督和评估项目执行情况；7. 持续改进项目管理过程。

7. 核心责任在实施该项目管理控制程序过程中，以下是各项目管理团队成员和相关人员的核心责任：- 项目经理：负责规划、组织、指导和控制整个项目过程；- 项目团队成员：按照项目计划和质量要求完成任务，并积极参与沟通和合作；- 质量管理人员：负责制定和实施质量管理计划，并进行质量控制和质量评估；- 相关方和利益相关者：提供必要的支持和合作，并参与项目的监督和评估。

xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。

本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。

本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。

本程序由项目管理部提出。

本程序由项目管理部归口。

本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。

本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。

2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。

IRIS项目管理控制程序1、目的：对项目全过程进行控制，规范并完善项目管理的各项活动，确保项目在满足顾客和适用的法律法规的要求的同时维护公司利益的目标。

2、适用范围：本程序适用于本公司的铁路产品的项目管理和设计开发过程。

3、术语和定义：3.1 WBS：Work Breakdown Structure工作结构分解。

3.2项目干系人：指客户、高管、项目经理、相关职能部门负责人和项目组的重要成员。

3.3 KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标。

4、职责4.1项目总监职责1、负责指定项目经理并进行任命；2、负责项目计划的审批。

3、负责项目成本的审批。

4、定期召开会议，向各项目经理了解项目运行情况。

5、跟踪所有项目进度，对未按计划进展的项目进行跟进协调，确保按期交付。

6、协助项目经理解决项目运行中遇到的问题，做好部门间协调工作。

7、对生产中遇到的各项目冲突进行协调。

8、主导参与顾客FAI。

9、对项目管理资料进行最终管理。

4.2 项目经理职责1、负责项目组成员的确定,并形成项目组成员职责表报项目总监审批；2、召开项目专题会、组织编制项目计划；3、组织项目实施、监控阶段性成果及项目差异变更，在项目实施过程中对相关部门的工作进行协调；4、按照项目计划组织阶段性评审，编制相应阶段的评审材料；5、项目总结，以及向项目总监和项目组通报各个阶段的项目状态，提交报告。

4.3营业部的职责1、市场调研，合同或项目订单（包括重大变更）的接洽、评审和签订；4.4技术部的职责1、产品图纸的归档与发放；2、产品变更和过程变更的控制；3、产品的选型；4、质量和技术问题的技术判定和整改建议；5、RAMS的实施，LCC数据统计和汇总。

6、技术状态跟踪管理。

4.5资材部职责1、原材料的采购，结构件的外协，还有对供应商的管理；2、供应商交货期的跟踪。

4.6生产制造部的职责1、生产相关设备设施的维护；2、产品的组装与实现；3、生产过程的自检；4、组织安排产品的交付。