精益生产-经典效率提升案例7第页.doc

精益生产咨询成功案例-佛山家具企业1精益生产咨询成功案例-佛山家具企业以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供家具行业实施精益生产咨询，难度高、挑战大。

究其缘由：生产空间大、手工环节多、环境污染高，都是客观原因。

谷唐咨询，却对家具行业的精益生产咨询项目情有独衷。

从创办之初，就对大型民营家具行业的几个分厂成功实施精益管理系列项目，一举定下家具行业专家顾问的江山。

这与谷唐人坚韧、不服输的性格有很大关联。

看着，辅导的企业“从无到有、从有到精”，我们的付出是值得的。

佛山的家具企业，更是参观谷唐辅导的家具客户后把项目放心交给我们。

下面，还原客户的实施路程，启迪大众。

项目背景：公司高层具有非常强的变革意识和决心，愿意投入大量的人力、物力推行精益生产咨询项目，从而使公司稳步向前发展；企业具有非常稳定的客户资源，而且客户有庞大的管理队伍驻厂协助服务，这是其他工厂所不具备的客户优势。

反之，只有一家客户，对企业的长期发展存在一定的隐忧；企业的生产方式以接单生产为主，自主开发销售为次，订单频次高；企业的目标管理系统非常欠缺；企业的数据管理系统非常欠缺；生产现场管理比较粗放，生产线规划不合理，导致生产物流慢、生产效率低、生产周期长、在制量多、搬运、等待、动作等浪费等产生；大量的库存，包材、原材料、在制品、成品，掩盖了公司在市场、开发设计、品质、生产、物流等各运营系统的系列问题，各运营系统的基础还比较薄弱，公司领导层坚信，通过持续不断地改善提升公司的盈利能力与核心竞争力；企业的绩效管理系统非常欠缺：只有针对一些琐碎异常或问题的考核，而没有针对KPI关键绩效指标进行考核；基层管理人员技能有待提升，管理方法比较简单，人员培训严重欠缺；通过诊断，顾问团队和佛山家具企业管理团队完全有信心完成精益生产咨询大变革项目。

谷唐建议：通过对佛山家具企业两天的全面综合诊断，对企业的生产运营系统现状有了一个基本的了解，双方的立场是一致的，所关注的焦点是优先通过对“生产周期缩短、人均产值提升、库存降低”的一系列改善拉动公司的各运营系统流程改造、生产及仓库现场管理提升、管理人员的思想意识改变及技能提升。

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。

精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。

01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。

他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。

这样就减少了品质不良的发生。

2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。

主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。

后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。

由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

2008年精益生产改善案例12008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。

状况二：生产节奏不协调。

表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。

状况三：各工序时间分配不合理。

表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。

状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。

表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。

原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED相关产品型号。

每个月的需求波动较大。

为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。

通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。

解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。

使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。

要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。

车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。

（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。

标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。

在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。

精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。

精益生产-经典效率提升案例7第3页项目执行9.装配流程化改善内容设计方面的问题点及其改善方案装性设改善过程损失・改善分类分类№损失・改善视点№一工位设计方面的改善视点装配性设计改善VCR拍摄装配性设一贯穿螺栓→嵌入式螺栓（螺纹孔）、双头（无头）螺栓、焊接螺母等1支架与车架连接设计为需要穿螺栓螺母来装配2平衡悬架装配设计为需要穿螺栓螺母来装配二无法观察类装配作业的改善→可观察（即可用肉眼判断进行组装）3平衡悬架安装时有4个螺栓的位置不能正面用风炮打到三削减螺栓数（4变2变1）四拎紧时不易稳定位置→拧紧时可稳定位置设计（印章式）（mating or fitting）五螺孔较难对准(all free)→绞孔螺栓（ReamBolt）(只一个）计损失六螺栓孔径合理化(回避不合理孔径）七削减部件数→一体化八多方向进行组装→单方向进行组装35翻转油缸支架需从外加加长杆来打螺栓，与其他支架安装方向不一致九螺栓型号不一致（需换套筒）→统一型号螺栓4上下限位支架螺栓型号不一样（4个M12，2个M10）十表面精度的4点设计→3点设计（如为了提高稳定性将4螺孔改成3螺空）改善效果与残课题项已改善项协商设计要求项目小组共提出设计改善建议22项，已改善6项，协商取消2项，4项设计车架模具变更，领导决议在新一代车型实施，3项（螺栓、平垫、弹垫改组合法兰螺栓/螺母）涉及集团整合物料，暂缓实施，另7项涉及产品结构、性能等，以及考虑配件通用性等问题，研究院未予采纳。

部分设计改善极大的提升了作业效率，解决了工位瓶颈问题，如中间横梁上下片结构的改进。

颈横11改善前改善后装配性设计改善事例尼龙管路从中间横梁内部穿过，大直径（Ø12/Ø14）因硬度太大，穿一根管路需耗时3分钟左右，影响装配节拍。

中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式，尼龙管路从外侧穿过，穿一根大直径管路时间降低到1分钟。

中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式制动系统尼龙管穿过车架时增强了其可视化程度同时避免了转弯半径过改善効果中间横梁由上下片结构改为靠背梁形式，制动系统尼龙管穿过车架时增强了其可视化程度，同时避免了转弯半径过小而折坏管路的风险，大大缩短了管路布置瓶颈工序的作业节拍时间，提升了工位作业平衡率。

精益生产改善案例精益生产是一种持续改进的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。

下面我们将介绍一个精益生产改善案例，以便更好地理解这一管理方法的应用。

某汽车零部件生产企业在生产过程中遇到了一些问题，比如生产效率低下、库存积压、质量不稳定等。

为了解决这些问题，企业决定引入精益生产理念进行改善。

首先，企业对生产流程进行了价值流分析，发现在生产过程中存在着许多不必要的环节和浪费。

比如，生产线上的物料运输距离过长，工人需要来回奔波，浪费了大量的时间和精力。

因此，企业决定重新布局生产线，将相关的工序和设备安排在一起，缩短物料运输距离，减少不必要的等待时间，提高生产效率。

其次，企业加强了对员工的培训和激励，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励。

通过员工的参与和建议，企业发现了一些隐藏的问题和改进的空间，比如设备维护不到位、工艺参数不合理等。

企业立即采取了相应的措施，加强设备维护保养，优化工艺参数，提高了生产效率和产品质量。

最后，企业建立了一套全面的质量管理体系，包括从原材料采购到成品出厂的全过程控制和监督。

通过引入精益生产的质量管理工具，比如5S、KAIZEN等，企业不断改进和优化质量管理流程，提高了产品的一致性和稳定性。

经过一段时间的努力，企业取得了显著的成效。

生产效率得到了提升，库存积压问题得到了缓解，产品质量得到了提高，客户满意度也有了明显的提升。

精益生产的改善案例为企业带来了实实在在的经济效益和社会效益。

通过这个案例，我们可以看到精益生产的改善方法是多方面的，不仅仅局限于生产流程的优化，还包括员工的参与和质量管理的全面提升。

精益生产不仅仅是一种管理方法，更是一种企业文化和理念，需要企业全体员工的共同努力和持续改进。

总之，精益生产是一种不断改进的管理方法，通过消除浪费、提高效率和质量，帮助企业实现持续增长和发展。

希望这个案例能够给大家带来一些启发，也希望更多的企业能够积极引入精益生产理念，不断改进和提高自身的竞争力。

生产效率提升改善案例
一、提高流水线生产效率的改善案例
1、改善设备设计：一种常见的改善方式是，改变设备设计，使整个
流程更加顺畅。

例如，一个公司正在使用一条慢速的旧型自动化装配线，
由于原先装配线太慢，以至于每一次的装配循环时间都要超过一小时，很
难实现高效率的生产。

因此，该公司进行了一次改良，在拆卸旧线的过程中，改变了设备的位置，增加了一定数量的传送带，增加了一些工作台，
使得整个过程更加顺畅，最终将整个流水线的生产时间缩短到30分钟，
从而大大提高了生产效率。

2、加强信息传输：另一种提高流水线生产效率的方式是，通过安装
和升级计算机系统，加强信息传输，以有效控制整个生产过程。

例如，一
家公司在安装计算机系统之前，流水线的每一个步骤的控制都需要人工完成，操作不方便，需要大量的管理精力，费用也很高。

但是，安装完成后，整个流水线就可以以计算机系统为基础，实时控制所有的生产过程，使得
生产过程更加高效，提高了生产效率。

3、优化物料搬运：另一种常见的生产改进方式是，通过优化物料搬运，使得整个流水线上的工作人员更加高效。

精益生产改善案例在一个制造业公司中，生产线上的某个环节出现了严重的问题。

这个环节的效率低下，导致了产品的生产速度慢，生产线的停工时间增多，生产成本增加，产品质量也难以得到保证。

为了解决这个问题，公司决定采用精益生产的方法来进行改善。

首先，公司组建了一个跨职能的改善小组，包括了生产部门的一些工人和管理人员，以及质量部门的相关人员。

他们共同分析了存在问题的环节，并列出了一系列可能的改进措施。

经过多次头脑风暴和讨论，小组决定首先进行5S的改善。

他们认为，通过清除现场的垃圾和无用物品，对工作区进行规划和标识，可以提高工作效率并减少错误发生的可能性。

于是，小组成员将现场进行了清扫和整理，制定了工具的放置位置，并贴上了标识。

清理过程中，他们发现了一些不必要的材料和设备，这些都被清理出现场。

然后，小组开始进行价值流分析，以了解整个生产线上的价值流，查找潜在的浪费和瓶颈。

他们使用了看板来跟踪和控制生产进度，并制定了一些指标来评估生产效率和质量。

通过价值流分析，他们发现在工艺流程中的某个关键环节存在操作不一致的问题，这导致了产品的质量不稳定和生产速度的下降。

小组成员决定在这个环节上进行标准化工作的改进。

他们参考了最佳操作的方法，并通过培训和激励措施，促使工人们按照标准进行操作。

他们还使用了一些帮助工人准确操作的工具，如工装夹具和指导书。

最后，小组对整个生产线进行了持续改进的追踪和监控。

他们设立了一个改进看板，记录并跟踪改进措施的实施和效果。

每周，小组会召开例会，评估改进措施的成效，并对存在的问题进行讨论和解决。

经过几个月的努力，公司开始看到改善的成果。

生产线上的效率明显提高，生产成本减少，产品质量稳定提升。

员工的工作积极性和满意度也得到了明显的提升。

通过精益生产方法的应用，这个制造业公司成功解决了生产线上存在的严重问题。

这个案例展示了精益生产的潜力和价值，证明了通过精益生产的改进方法，可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，增强公司的竞争力。

精益生产改善案例生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保发货的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和产品质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好产品收到率、原材料投入、成品产出率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低产品成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。

精益生产改善案例精益生产是一种持续改善的管理方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。

在实践中，精益生产可以应用于各种行业和组织，带来显著的改善效果。

下面我们将介绍一个关于精益生产改善的案例，以便更好地理解其实际应用。

这个案例发生在一家汽车零部件制造公司。

在过去，该公司的生产线存在着许多浪费，如过多的库存、不必要的运输、瑕疵品的产生等。

这些问题导致了生产效率低下和成本的增加，因此公司决定引入精益生产来改善现状。

首先，公司对生产线进行价值流分析，找出了造成浪费的根本原因。

他们发现，生产线上存在着不必要的等待时间、过多的库存积压和瑕疵品的频繁出现。

为了解决这些问题，公司采取了一系列措施。

首先，他们优化了生产线的布局，将工作站重新排列，减少了物料运输的距离，缩短了等待时间。

其次，他们实施了定期保养和设备维护计划，以确保设备的正常运转，减少了停机时间。

同时，他们加强了对员工的培训，提高了生产线的灵活性和适应性，减少了瑕疵品的产生。

经过这些改进措施的实施，公司取得了显著的成效。

生产效率得到了提高，库存周转率大幅增加，瑕疵品率显著下降。

同时，员工的工作积极性和满意度也得到了提升。

通过这个案例，我们可以看到精益生产在实际应用中的巨大潜力。

只要公司能够深入分析问题，找出根本原因，并采取有效的改进措施，就能够取得显著的改善效果。

因此，我们鼓励更多的企业和组织引入精益生产，不断优化自身的生产流程，提高竞争力。

总之，精益生产改善案例向我们展示了一种持续改善的管理方法，它能够帮助企业发现和消除各种形式的浪费，提高效率和质量，实现持续增长。

希望这个案例能够对大家有所启发，促使更多的企业关注精益生产，实现更好的发展。

精益生产成功案例第一篇：精益生产成功案例精益生产网站案例1一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。

同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。

同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

-铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。

总库存量减少了 4 0 %。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。

生产提前期从 15 天缩短到 5 天。

·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。

·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少 66 %，实现流畅化制造。

·全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定 , 并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率, 在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由 8% 降到了 4%，OEE 从原来的 60% 提高到 85 %。

·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

精益生产网站案例2一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。

精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。

课程背景经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。

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让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。

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精益生产-经典效率提升案例7 湖汽底盘装配流水化项目组项目管理根据现状分析，制定改善目标。

为实现改善目标，制定一系列改善计划。

根据改善计划，制定改善可行性方案并实施。

2012-12-10改善总结报告编制：湖汽底盘装配线流程化项目组总结：张大为对目标达成的可行性进行审核：仓泽升评估。

固化、推广改善，将改善上升到组织活动。

1CONTENTS一、项目计划（PLAN）1.流程化推进目标和活动方针2.流程化项目活动体制3.流程化项目活动计划4.验证项目总目标并制定挑战目标5.流水线连续流动率现状分析6.如何实现流水线流动率达到78.7%。

7.流程化项目的活动概要8.样板线计划推进表二、项目执行（DO：实现15分钟的节拍时间）9.装配流程化改善内容10.物流流程化改善内容物流流程化改善内容11.６S装配流程化改善内容12.工位编成、生产线编成三、项目评价（CHECK：15分钟节拍评估）13.15分钟节拍改善评估四、项目执行（DO:实现流水线连续流动率78.7% ）14.信息流程化改善内容五、项目评估（CHECK：78.7% 验证）15评估流水线连续流动率787%的可行性附件15.评估流水线连续流动率78.7%的可行性六、整体评估（CHECK）16.A．B类重点指标评估附件１「样板线计划推进表（湖汽底盘线）」附件２「底盘单台套物流（KIT）方案」附件３「吊具改善」附件４「底盘工具改善成果（5月）附件「底盘工具改善成果（5月）」附件５「精联物流业务实施规划2012-10-31」2项目计划1.流程化推进目标及活动方针根据精益质量总部流程化指导方针，流程化应分为以下四大要素。

本次项目也是通过“信息流”、“物料流”、“生产流”、“资金流”改善，力求实现流水线连续流动率超过60%，提升生产能力。

■流程化4要素从生产计划到日生产计划排定，采购指令、生产指令、物流指令乃至到货信息、生产完成信息、物流信息及异常信息等准确、信息流传递及时。