《华为绩效考核与激励体系构建》

华为考核激励机制华为作为全球知名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，一直以来都以其独特的人才激励机制而闻名。

华为考核激励机制是华为公司用来评价员工绩效并激励员工进一步发展的一套制度和方法。

本文将详细介绍华为考核激励机制的目标、原则、内容和运作方式。

一、考核激励机制的目标华为考核激励机制的目标是通过明确的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的工作表现，实现个人和团队的发展与成长。

华为注重以绩效为导向，通过考核激励机制来激发员工的创造力和积极性，促进公司整体绩效的提升。

二、考核激励机制的原则华为考核激励机制遵循一系列的原则，包括公平、公正、公开、激励和约束。

首先，华为注重公平性，对所有员工采取相同的考核标准和程序，保证公平竞争的环境。

其次，华为考核激励机制追求公正性，以客观指标为依据，避免主观偏见和人为干预。

再次，华为考核激励机制强调公开性，将评估结果对员工进行公示，保证透明度。

此外，华为考核激励机制注重激励和约束的平衡，既给予优秀员工适当的奖励和晋升机会，也对表现不佳的员工提供相应的警示和辅导。

三、考核激励机制的内容华为考核激励机制主要包括绩效考核、薪酬激励和职业发展三个方面。

1. 绩效考核：华为采用多维度的绩效考核体系，包括个人绩效、团队绩效和项目绩效等。

个人绩效主要评估员工在工作中的能力、贡献和成果；团队绩效评估员工在团队合作中的贡献和表现；项目绩效评估员工在特定项目中的执行能力和效果。

通过定期的绩效考核，华为能够客观地评估员工的工作表现，为员工提供明确的发展方向和改进建议。

2. 薪酬激励：华为的薪酬激励机制与绩效考核相结合，根据员工的绩效表现给予相应的薪资调整和奖金激励。

优秀员工将获得更高的薪资涨幅和额外奖金，以激励他们的持续努力和创新。

薪酬激励不仅能够满足员工的物质需求，更能够提高员工的归属感和满足感。

3. 职业发展：华为重视员工的职业发展，提供广阔的发展平台和机会。

华为鼓励员工通过培训学习、项目经验积累和岗位轮换等方式不断提升自己的能力和素质。

绩效考核体系——采购员一、目的为实现华为技术有限公司的整体战略目标，保证采购环节的业务数据质量，客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度，明确每位采购员对组织的贡献及不足，提高采购员的工作绩效；同时为职务变更，薪酬调整，培训等人事决策提供具体的依据。

特此制定采购员的绩效考核体系。

二、考核实施细则（一）适用范围适用于华为技术有限公司采购部的采购员，以下人员除外：1、采购部长2、考核期开始后进入数据管理部的采购员（二）绩效考核人员组成人力资源部负责组织绩效考核的实施，考核人员分别为本部门采购部部长，财务部部长，市场部部长等其他部门部长，采购员自身，采购部部门同事。

（三）考核周期采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核主要由采购部部长负责，采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈，有利于改进工作，人力资源部给予指导与配合。

年度综合考核交由人力资源部统一组织实施。

（四）考核原则1、客观公平原则严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度，认真依据考核标准给被考核者打分，避免带入自己的主观情绪，做到用事实说话，切忌首因效应，晕轮效应，感情效应，趋中等误差。

2、信度高，效度优原则考核者要对考核内容，考核标准准确把握，尽量通过考核方法及形式将考核结果量化。

3、反馈申诉原则（1）反馈：考评结果一定要反馈给被考评者本人。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者面谈就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

注意评语应当具体不笼统，避免用极端化字眼。

（2）申诉：被考核者如果对考核结果存有异议，首先与本部门部长沟通解决。

解决不了时，被考核者有权向上级申诉；如果被考核者对上级的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

三、绩效考核指标将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效，效率绩效，质量绩效，数量绩效，价格绩效五大部分；将工作能力的考核指标定量划分为专业知识，专业技能，沟通能力，创新能力等十大部分。

华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能,使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效, 达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。

二、考核实施细则（-）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

（-）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。

（三）考核原则1.考核坚持公平、公正的原则。

对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。

对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。

2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。

随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。

确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀級以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。

（四）反馈与申诉1.考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。

如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

2.绩效考核申诉1）.被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

2）.人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。

3）.员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

三、考核内容1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成氐与创新指标：2.岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。

考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%,员工个人能力素质评估结果占40%。

华为绩效管理与绩效考核制度文件编号：页数：50页适用部门：实施日期：编制人：编制时间：审核人：审核时间：复核人：复核时间：批准人：批准时间：变更记录目录第一章总则 (3)第二章绩效管理与绩效考核的程序 (4)第三章考核结果的应用 (8)第四章附则 (15)附表一：部门（季、年度）关键业绩评价表 (16)附表二：部门（季、年度）绩效评价表 (19)附表三：工作行为与态度考核 (22)工作行为与态度考核评分标准 (27)评价标准 (31)附表四：管理行为与管理能力考核 (34)附表五：目标任务指导书 (36)附表六：行为指导记录 (38)附件一：技术部**年第一季度关键业绩评价表 (39)附件二：人力资源部2002年第一季度绩效评价表 (42)附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法 (1)一、目的： (1)二、定义： (1)三、不良事故的监督与预防： (1)四、不良事故的查处程序及处罚规定： (2)五、不良事故的名称与判定： (2)第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

华为绩效目标体系是如何建立的，有哪些步骤和方法（建议收藏）文/徐老师导读绩效目标体系该如何建立，有哪些步骤，又有哪些方法？优点和弊端又是什么？国内民营企业翘楚华为的绩效目标管理体系又是如何搭建的，请看本文分解华为绩效目标体系建立步骤和方法1）步骤1：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。

没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。

•|正确理解公司目标，并向下传达；•|制定符合SMART原则的目标•|检验目标与上级是否一致•|列出可能遇到的问题或阻碍，找出相应解决方案•|列出实现目标所需要的技术和授权•|列出达到目标所需的合作对象和外部资源•|确定目标完成日期2）步骤2：确定公司业务重点可以采用鱼骨图法进行分解分析鱼骨图法3）步骤3 ：确定KPI什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。

其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。

传统财务指标的局限性•只反映短期绩效，不反映长期绩效•只反映最终结果，不反映关键过程•只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效•不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别•尽量采用财务指标反映最终结果•按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果•尽量简化，构成考核指标的最小集合•不仅考核最终结果，而且考核关键流程如何设计KPI？1）外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿2）内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法3）综合平衡记分卡—Balanced Scorecard企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展•财务与客户之间的平衡财务——收入、利润客户——客户满意度•结果和关键过程之间的平衡成果——利润、市场占有率过程——新产品开发投资、员工培训•内部与外部之间的平衡外部——客户与股东内部——流程和员工•短期目标与长期目标之间的平衡短期——利润长期——客户满意度、员工培训成本和次数总结：•当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此，将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。