能力管理体系建设六部曲(杨少杰)

组织形态管理之解读管理的四种属性——摘自《进化：组织形态管理》文\杨少杰管理新理念——组织形态管理传统的管理思想主要是对运动状态中的企业组织进行研究，工业革命之后逐渐确立了市场经济系统，企业组织成为其中主角，这时西方管理学告别早期的管理思想，逐步形成系统管理学学科，到今天为止经历古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段，这个过程始终与企业组织发展形成良性互动，在企业不断向前发展的同时新的管理思想也不断涌现，与组织管理实践相互印证，相互促进，从某种意义上来看始终是以一种动态视角研究组织发展变化、功能特征以及与市场生态的关系。

组织形态管理主要是对静止状态下的企业组织进行研究，把组织形态锁定在特定环境中，研究组成结构与形态特征之间的关系、形态特征与市场生态之间的关系、形态特征与人性特征之间的关系，寻找组织形态之间的演变规律，依据这种变化规律提出构建最佳的组织形态方案，可以看出组织形态管理即管理组织形态。

无论是以动态的还是静态的角度，其实都是在研究生态、组织、人三者之间的价值关系，只是组织形态管理借鉴了生态学和形态学的研究方法，以一种新的视角来理解组织管理。

如果把组织形态置于一个坐标区间中，传统管理思想主要是从横坐标研究组织发展，组织形态管理主要是从纵坐标研究组织发展，无论哪种视角研究组织，组织在生态中的基本特征相同，如果通过两种视角看企业组织，其形态特征会更清晰。

何谓组织形态管理？组织形态管理即管理组织的形态，是以人性特征演变规律为基础, 研究组织形态与经济生态、价值创造者三者之间的价值平衡关系, 探索组织形态在经济生态中的进化规律,目的是为了通过有效的变革实现组织形态最佳，体现“物竞天择、适者生存”的生态法则。

管理的四种属性如果从组织形态的角度给“管理”下定义的话，管理是在市场生态中为了实现价值形态最佳，以组织为中心进行的生态、组织、人三者之间的价值协调活动。

在这个概念中，一共隐含了“管理”的四种属性：组织性、目的性、差异性、平衡性。

敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。

“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。

当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。

在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。

为何组织必须走向敏捷？敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？都将在课程中一一与大家分享。

【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于？.O时代？3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构？三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一：必须形成产品事业部4.条件二：采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。

目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。

这一点要从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。

没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。

从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。

职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。

（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。

新组织设计“三引擎模型”主讲老师：杨少杰今天的企业变革已经不再是修修补补，而是全面再造，目的是为了塑造一个新组织，这将是一个系统工程，涉及到整个管理模式的转变。

一般而言，激进式变革对中国企业风险较大，更多的企业希望采取一种渐进式变革方式，通过以点带面、循序渐进的方式完成，这就需要找到企业转型的“引擎”，通过发动“引擎”推动企业变革，在这个过程中实现自我更新。

新组织设计“三引擎模型”矩阵型组织结构、二元管理基础、以及项目管理机制就是中国企业转型迈向新组织的三个引擎，所谓“模型”是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，新组织变革即具备了基本条件。

纵观中外企业，但凡摆脱“传统”标签的企业都能发现“三引擎模型”的身影，这是迈向新组织的必由之路，然而“三引擎”并非独立存在，而是必须有效集成，才能发挥效果，从原理上看“三引擎”完全相通，关键在于如何集成，很多企业变革失败皆因于此。

这次新组织变革不仅仅是管理模式的必须改变，商业模式也必须改变，而且是以相同的节奏进行，无论是管理模式还是商业模式，都需要构建“三引擎模型”，通过“三引擎模式”实现新组织的构建。

“三引擎模型”为新型组织设计提供了可以操作的方法论，也是目前为止中国唯一系统化的企业变革方法论。

【课程说明】本次课程分为两部分，第一天的课程为《矩阵型组织结构设计与最佳实践》，属于“三引擎模型”之一，第二天的课程为《新组织运行机制设计与最佳实践》，属于其他两个变革引擎，学员既可以全选，也可以选择单独选择。

【课程对象】企业变革者、主要执行者【课程时间】1天与2天【课程目标】1.理解企业转型三引擎之间必然关系2.掌握矩阵结构特征及建立关键步骤3.掌握项目管理特征及建立关键步骤4.掌握二元基础特征及建立关键步骤5.掌握三引擎模型集成主要方式方法6.了解生态型商业模式的三引擎模型【课程内容】第一天：《矩阵型组织结构设计与最佳实践》一、新商业时代中国企业转型方向1. 2018，大量淘沙，新组织崛起2. 研讨：如何理解中国企业转型的关键词3. 中国处于？.0时代4. 企业形态进化规律5. 10S企业形态分析模型6. 从进化—危机线路图认知中国企业转型7. “转型”也是“转形”二、新组织设计“三引擎模型”1. 新商业时代市场的两大特点2. 新组织形态特征：“链”“平台”“生态”3. 传统管理模式特征：“三支柱模型”（职能型结构、产品管理机制、职位管理基础）4. 新组织管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型结构、流程管理机制、角色管理基础）5. 转型企业管理模式特征：“三引擎模型”（矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础）6. 为何是这“三引擎”？三、引擎一：矩阵型组织结构1. 研讨：一个新组织设计的关键问题2. 企业组织结构演变规律3. 直线型组织结构特征4. 职能型组织结构特征5. 流程型组织结构特征6. 网络型组织结构特征7. 中国企业转型“无形之手”——“二律背反”原则8. 矩阵型组织结构的“宿命”——转型9. 集团企业管控新模式：从“母子”到“伙伴”10. 集团企业管控黄金法则11. 职能部门转型三大角色13. 业务单元整合两大原则14. 生态型企业时代即将到来15. 组织形态管理案例库（美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制的“圈子”、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”，合弄制（Holacracy）……）第二天：《新组织运行机制设计与最佳实践》四、引擎二：项目管理机制1. 研讨：你的公司是“以客户为导向”吗？2. 产品结构演变规律3. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”4. 重新定义项目管理5. 项目管理三阶段——价值创造、价值评价、价值分配6. 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束7. 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价8. 价值分配：项目损益与项目奖励机制9. 项目管理工具包五、引擎三：二元管理基础1. 管理基础结构演变规律2. 传统企业管理基础：职位管理3. 职位管理系统的“硬伤”4. 项目管理基础：能力管理5. 能力素质冰山模型不为人知奥秘6. 能力管理基础构建内容7. 案例分享：某公司职业能力体系建设六、新组织配套管理机制设计1. 基于“三引擎模型”的绩效管理机制建设2. 基于“三引擎模型”的人才管理机制建设3. 基于“三引擎模型”的薪酬管理机制建设4．基于“三引擎模型”的合伙人机制建设5．基于“三引擎模型”的股权激励机制设计7. 案例分享：某公司合伙人制度七、迈向新组织的“三部曲”1. 第一部曲：产品（事业部）矩阵型2. 第二部曲：混合（事业部）矩阵型3. 第三部曲：客户（事业部）矩阵型4. 华为的“三引擎模型”特点5. 海尔的“三引擎模型”特点6. 中兴的“三引擎模型”特点八、新商业模式构建“三引擎模型”1. 商机、商业、商业模式的区别？2. 新组织=新管理模式+新商业模式3. 商业模式演变规律4. 传统商业模式的特点5. 生态型商业模式的特点6. 生态型商业模式构建“三引擎模型”。

杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具在组织变革中，但凡涉及人的问题都属于深水区的问题，我们的变革实践也终于走向这一深水区，必须面对这一棘手问题，人才如何推进业务发展？人才如何支撑新组织变革？人才自身又如何转型？这些问题都指向了领导力，成为解决问题的关键所在，然而此时领导力已不再是原来的领导力，而是一种更高级的领导力，我们用“六象领导力”来理解这一关键问题。

“象”是指表象、表现、形状的意思，“六象”是指从六个象限、六个维度来说明领导力的变化规律，分别为个体-组织象限、内部-外部象限、近期-长远象限，少数-多数象限、技能-思维象限、带动-推动象限，当然领导力的含义远比这“六象”更加丰富，但我认为这“六象”已经能够把领导力的变化特征描述清楚，更多表象只能留待企业依据自身情况进行完善。

“六象领导力”建立在组织形态进化规律的基础上，不同的组织形态对领导力的要求不同，我们把股东价值形态、精英价值形态称为低级组织形态，把客户价值形态、利益相关者价值形态称为高级组织形态（详见《进化：组织形态管理》一书），在组织形态进化过程中，领导力也将随之演变，因此领导力也会出现大小、高低之分，我更喜欢把高级组织形态中的领导力称为“大领导力”，主要因为是领导力的格局更大、要求更高，如果对领导力的内涵不进行及时调整，人才无法跟上企业变革节奏，必然会严重影响企业变革进程，这应该是人才发展的核心工作内容。

个体-组织象限：随着企业形态不断进化，领导力的属性逐渐从个体向组织转变，越是低级组织型形态，领导力越体现在个体身上，个体领导力甚至能代表组织领导力，例如股东价值形态必然出现能人、强人就充分说明这点，但这样的组织通常规模不大，业务简单、管理粗放，领导力提升也仅仅体现在个体身上，一旦这样个体领导力从组织中消失时，组织领导力立刻归零，但这样的组织恰恰适合于这样的领导力。

演变到然后高级组织形态时，强调领导力的系统性与多样性，因此并不排斥个体领导力，更多的是兼容，通过多元化的个体领导力能够有效应对内外部环境的频繁变化，并成为组织核心竞争力的一种体现。

——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。

2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。

坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。

为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。

虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。

Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。

Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。

合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。

如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。

让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。

10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。

因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。

合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。

“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。