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联想：多元化转型失败重新专注核心业务【2007.06.25 05:41】来源：商学院作者：郄永忠联想多元化转型失败做世界顶级一流大企业是联想从柳传志到杨元庆两代人的理想,杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。
随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。
2004年12月8日,联想集团在北京与美国IBM公司正式签约,联想以总计12.5亿美元收购IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务,2005年5月1日,联想正式并购IBM的PC业务。
联想控股董事局主席柳传志指出:“我们的企业好比乌龟,与其与国外兔子硬碰,倒不如骑在兔子背上,由兔子带着我们去跑。
”联想收购IBM的PC业务正值联想管理层新老交替即将完成之际。
杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。
但对于已经跨越了创业激情阶段的联想,从一个强大的企业走向伟大的国际化企业并非一件易事。
随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。
而2004年底对IBMPC业务的收购则标志着联想国际化的真正开始。
与此同时,在2005年的国内手机颓废的市场环境下,而联想手机业务却逆市上扬。
回首联想的几次战略转型的历史步履,杨元庆的此次“专注”是否会带给联想未来五年好日子?而联想手机业务的逆市上扬抑或奠定了联想集团未来二元化战略的基础?战略转型:多元化之梦2001年春天,在北京的大街上,到处挂满了“新北京、新奥运”的彩旗。
4月20日,一个同样的句式被用于联想集团有限公司的新财年“员工誓师大会”—“新世纪、新联想”。
在这一天召开的联想新世纪誓师大会上,刚刚上任联想集团总裁的杨元庆宣布了联想从2001财年到2004财年的三年规划:在2001财年将实现280亿元的营业额,以后年增长率将达到50%,利润的年增长率将达到40%。
联想集团多元化发展背后的问题探究作者：吴广付周文静来源：《青年与社会》2015年第02期【摘要】多元化战略是开拓新市场的利剑，有效的避免了单一化经营的风险。
改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。
随着其多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。
这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营以及承担法律责任的风险，威胁到了企业稳定发展。
【关键词】联想集团;多元化;问题1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。
西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。
一、多元化背景下的联想多元化发展战略改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。
在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。
经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示：表一多元化模式概略多元化程度多元化类型各项事业的关联程度低层次多元化单一事业型超过95%的收入来自某一项业务中高层次多元化主导事业型 70%-95%的收入来自某一项业务相关约束型不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道相关型（相关不相关混合型）不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的高层次多元化不相关型不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化发展，以寻求更多的利润增长点。
然而，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，有许多企业在多元化尝试中遭遇了失败。
本文将就一些著名的多元化失败案例进行分析，以期能够从中总结出教训，避免类似的错误。
首先，我们来看一家知名的电子产品企业，该企业在电子产品领域取得了很大的成功，但在尝试多元化经营时却遭遇了失败。
该企业在尝试进军汽车制造行业时，由于对汽车市场的了解不足，产品定位不清晰以及对竞争对手的低估，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，以避免盲目进军新领域而导致失败。
其次，我们来看一家跨国饮料公司的多元化失败案例。
该公司在饮料行业取得了很大成功后，尝试进军食品行业，但却遭遇了惨淡的市场表现。
该公司在食品行业的产品定位不清晰，市场推广不到位，导致了产品销售不畅，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，不能简单地将原有的成功经验套用到新领域中。
最后，我们来看一家知名的互联网公司的多元化失败案例。
该公司在互联网行业取得了巨大成功后，尝试进军金融领域，但却遭遇了巨大的挫折。
该公司在金融领域缺乏专业的金融人才和经验，导致了金融业务的运营困难，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分准备好相关的人才和资源，不能简单地依靠原有的成功经验来进行新领域的经营。
综上所述，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，企业在进行多元化经营时必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，以及充分准备好相关的人才和资源。
只有这样，企业才能在多元化经营中取得成功，避免多元化失败的风险。
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。
多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。
关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。
多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。
多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。
因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。
一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。
对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。
刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。
此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。
联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。
联想：用多元化复盘作者：无墨来源：《中关村》2009年第11期从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。
2009年9月8日,中国泛海控股集团以27.55亿人民币从代表国资的中科院手中授让联想控股29%的股权,成为第三大股东,柳传志取代曾茂朝成为联想控股新一任董事长。
联想控股的战略随即开始重大调整,在现有联想投资和弘毅投资的基础上,推出直接投资,重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等五个领域。
根据联想控股的公开披露,联想控股目前涉及IT、投资、地产三大行业,下属联想集团、神州数码两家市值百亿的香港上市公司和联想投资、弘毅投资两家投资公司,以及计划于2010年正式登陆A股的房地产公司融科智地。
从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。
多元化激进从2000年到现在,一向“撒土、夯实;再撒土,再夯实”的柳氏联想,已经遭受了互联网、IT服务、手机等业务多元化的挫折和困顿。
是时,联想选择了三个与IT相关的行业:互联网、IT服务、手机业务。
当时,市场对于联想多元化策略颇多赞同。
在互联网领域,2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;2000年12月,联想与新东方合作,成立新东方教育在线;2001年6月,经过了一年半的谈判,联想集团与美国AOL时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议:联想与号称创造了互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元,基于FM365组建合资公司。
在IT服务领域,联想于2002年先后完成3次并购。
2002年3月,联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月,联想以2333万元收购智软计算机开发有限公司;12月,联想以6000万股收购中望系统有限服务公司。
在手机业务领域,联想于2002年投入9000万,与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。
联想多元化战略失败根源-柳传志联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。
联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。
在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。
业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。
但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。
既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。
联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。
其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。
可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。
首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。
互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。
在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。
因而使联想多元化战略经营失败。
联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。
实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈
利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。
不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。
当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。
但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。
应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。
虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。
多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。
况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。
PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。
现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。
实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。
