企业内训系统及建立

企业内训课程体系介绍
企业内训课程体系是针对企业内部员工的不同层次和需求，通过一系列的培训课程来提升员工的知识、技能和能力，从而提升企业的整体竞争力。

一般来说，企业内训课程体系可以分为以下几个维度：
1. 培训对象维度：根据员工的不同职位、职能和层级，将员工分为不同的培训对象，如管理干部、专业技术人员、技能人员等。

2. 培训层次维度：根据员工的职称、级别等，将员工的资格分为初级、中级、高级等不同的层次。

针对不同层次的员工，设置不同难度的培训课程，以满足不同层次员工的需求。

3. 培训目标维度：企业内训课程体系的培训目标可以分为三个层次，即学习知识、提升技能和提高能力。

根据不同的培训对象和层次，设置不同的培训目标，以提升员工的综合素质和职业技能。

在具体实践中，企业内训课程体系的构建需要遵循以下几个原则：
1. 系统性原则：企业内训课程体系应该是一个完整的系统，各个维度之间应该相互联系、相互支持，形成一个有机的整体。

2. 针对性原则：企业内训课程体系应该针对企业的实际情况和员工的需求进行设计，以提高员工的职业技能和素质，解决企业的实际问题。

3. 动态性原则：企业内训课程体系应该是一个动态的过程，随着企业的发展和员工的需求变化，不断进行调整和完善。

4. 实效性原则：企业内训课程体系应该注重实效性，通过实际操作和实践来提高员工的职业技能和素质。

总之，企业内训课程体系是提高企业整体竞争力的重要手段之一。

通过科学合理的构建和实施企业内训课程体系，可以提高员工的职业技能和素质，推动企业的发展和创新。

企业内部培训资源库建设方案第1章建设背景与目标 (4)1.1 培训资源库建设背景 (4)1.2 培训资源库建设目标 (5)第2章资源库框架设计 (5)2.1 资源库框架概述 (5)2.2 资源分类与编码体系 (5)2.3 资源库功能模块设计 (6)第3章资源内容规划 (6)3.1 培训资源类型与内容 (6)3.1.1 文本资源 (6)3.1.2 音视频资源 (7)3.1.3 实践资源 (7)3.1.4 互动资源 (7)3.2 培训课程体系设计 (7)3.2.1 岗位技能培训 (7)3.2.2 管理能力培训 (7)3.2.3 职业素养培训 (7)3.2.4 企业文化培训 (7)3.3 培训资源筛选与评估 (7)3.3.1 筛选标准 (7)3.3.2 评估机制 (8)第4章技术平台选择与搭建 (8)4.1 技术平台选型标准 (8)4.1.1 可扩展性：技术平台应具备良好的可扩展性，以满足企业不断发展壮大的需求，支持大规模数据存储和高效数据处理。

(8)4.1.2 开放性：技术平台应支持开放的技术标准，便于与其他系统进行集成，实现资源共享与数据互通。

(8)4.1.3 易用性：技术平台应具备友好的用户界面和操作体验，降低用户的学习成本，提高培训资源的利用效率。

(8)4.1.4 稳定性和可靠性：技术平台应具备高稳定性和可靠性，保证培训资源库的持续运行，降低故障风险。

(8)4.1.5 安全性：技术平台应具备较强的安全防护能力，保护企业内部培训资源不被非法访问、篡改和泄露。

(8)4.1.6 成本效益：技术平台应在满足功能需求的前提下，充分考虑成本因素，实现投资回报最大化。

(8)4.2 技术平台搭建方案 (8)4.2.1 硬件设施：选用功能稳定、扩展性强的服务器，保证培训资源库的高效运行。

同时配备适量的存储设备，以满足数据存储需求。

(8)4.2.2 软件平台：选择成熟的开源软件平台，如Linux操作系统、MySQL数据库等，保证系统稳定性和可靠性。

纺织企业内训系统的建立简介随着纺织行业的发展和竞争的加剧，纺织企业内训系统的建立变得越来越重要。

纺织企业需要不断提升员工的技能和知识，以应对日益复杂的市场需求。

内训系统可以帮助企业有效地组织和管理培训活动，提高员工的综合素质和专业能力。

内训系统的优势1. 个性化的培训计划纺织企业内训系统可以根据员工的不同需求和岗位要求，制定个性化的培训计划。

通过分析岗位需求和员工现有技能，系统可以为每个员工量身定制培训内容，提高培训效果和员工满意度。

2. 多种培训方式的支持内训系统可以支持多种培训方式，包括在线培训、面对面培训和混合培训等。

员工可以根据自己的情况选择最适合自己的学习方式，提高学习积极性和效果。

3. 培训资源的集中管理内训系统可以集中管理企业的培训资源，包括培训资料、教材、课件等。

员工可以方便地获取所需的培训资源，提高学习效率和成果。

4. 学习进度和反馈跟踪内训系统可以记录员工的学习进度和培训成绩，提供学习反馈和评估报告。

企业可以通过系统数据了解培训效果，及时调整培训计划，提高培训质量。

内训系统的建立步骤1. 需求分析和目标设定在建立内训系统之前，企业需要进行需求分析，了解员工的培训需求和岗位要求。

在此基础上，设定明确的培训目标，确定需要建立的培训内容和形式。

2. 选择合适的内训系统软件根据企业的需求和预算，选择合适的内训系统软件。

内训系统软件应具备个性化定制和多种培训方式支持的功能，能够满足企业的培训需求。

3. 建立培训资料库将企业的培训资料、教材、课件等整理归档，建立培训资料库。

将资料上传到内训系统，并进行分类和标签，方便员工查找和使用。

4. 制定培训计划根据需求分析和目标设定，制定个性化的培训计划。

培训计划应包括培训内容、培训方式、培训时间等信息，以及评估和反馈的方式。

5. 开展培训活动根据培训计划，组织和开展培训活动。

内训系统可以提供在线培训平台，员工可以通过系统参与在线培训，也可以在系统中查看学习进度和学习材料。

企业内部培训体系建设与实施方案第一章：企业内部培训体系建设概述 (3)1.1 企业内部培训体系建设的目的和意义 (3)1.2 企业内部培训体系建设的原则和策略 (3)第二章：培训需求分析 (4)2.1 培训需求调查与评估 (4)2.2 培训需求分析的方法与工具 (5)2.3 培训需求分析的流程与步骤 (5)第三章：培训课程开发 (5)3.1 培训课程设计原则 (5)3.2 培训课程开发流程 (6)3.3 培训课程内容编写 (6)第四章：培训师资队伍建设 (7)4.1 培训师资选拔与培养 (7)4.1.1 选拔标准 (7)4.1.2 培养措施 (7)4.2 培训师资激励机制 (7)4.2.1 薪酬激励 (8)4.2.2 职业发展激励 (8)4.2.3 精神激励 (8)4.3 培训师资能力提升 (8)4.3.1 建立完善的培训体系 (8)4.3.2 加强师资培训 (8)4.3.3 搭建交流平台 (8)4.3.4 引进优秀师资 (8)第五章：培训方式与方法 (8)5.1 培训方式的分类 (9)5.2 培训方法的选择与应用 (9)5.3 培训效果的评估与改进 (9)第六章：培训资源整合与管理 (10)6.1 培训资源的分类与整合 (10)6.1.1 培训资源分类 (10)6.1.2 培训资源整合 (10)6.2 培训资源管理流程 (11)6.2.1 培训需求分析 (11)6.2.2 培训计划制定 (11)6.2.3 培训资源筹备 (11)6.2.4 培训实施 (11)6.2.5 培训效果评估 (11)6.2.6 培训资源调整 (11)6.3 培训资源优化配置 (11)第七章：培训计划与实施 (11)7.1.1 需求分析 (11)7.1.2 培训目标的确定 (12)7.1.3 培训内容的筛选 (12)7.1.4 培训方式的选择 (12)7.1.5 培训计划的制定 (12)7.2 培训计划的实施与监控 (12)7.2.1 培训前的准备 (12)7.2.2 培训过程中的监控 (12)7.2.3 培训后的评估 (12)7.3 培训计划的调整与优化 (12)7.3.1 优化培训内容 (13)7.3.2 改进培训方式 (13)7.3.3 完善培训体系 (13)7.3.4 加强培训管理 (13)第八章：培训效果评估 (13)8.1 培训效果评估体系 (13)8.2 培训效果评估方法 (13)8.3 培训效果评估结果的应用 (14)第九章：员工职业发展规划 (14)9.1 员工职业发展路径设计 (14)9.1.1 职业发展路径的构成 (14)9.1.2 职业发展路径设计的原则 (14)9.1.3 职业发展路径设计的具体方法 (15)9.2 员工职业发展培训计划 (15)9.2.1 培训内容 (15)9.2.2 培训形式 (15)9.2.3 培训计划实施 (15)9.3 员工职业发展激励机制 (15)9.3.1 薪酬激励 (16)9.3.2 职业晋升激励 (16)9.3.3 职业发展支持 (16)第十章：培训体系建设与人力资源战略 (16)10.1 培训体系建设与人力资源战略的关系 (16)10.2 培训体系建设在人力资源战略中的作用 (16)10.3 人力资源战略指导下培训体系建设的实施 (17)第十一章：企业内部培训体系建设案例解析 (17)11.1 成功案例分享 (17)11.2 案例分析与启示 (18)11.3 案例应用与实践 (18)第十二章：企业内部培训体系建设与实施方案的推行 (19)12.1 实施方案的制定与推广 (19)12.1.1 明确培训目标 (19)12.1.2 制定培训计划 (19)12.2 实施方案的实施与监督 (19)12.2.1 建立培训组织机构 (20)12.2.3 监督培训过程 (20)12.3 实施方案的调整与优化 (20)12.3.1 收集反馈意见 (20)12.3.2 分析培训数据 (20)12.3.3 调整培训方案 (20)12.3.4 持续优化培训体系 (21)第一章：企业内部培训体系建设概述1.1 企业内部培训体系建设的目的和意义市场竞争的加剧，企业对于人才的培养和素质提升愈发重视。

公司培训体系搭建XXX 23.2020基于运营的培训体系搭建前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。

一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。

并通过落实培训，达到以下几个目的：1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。

2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能5、通过培训，建设人才部队梯队(储龙工程---实生/管理培训生等新员工;育龙工程---基层员工,腾龙工程---初级管理职员、中层管理职员、干部层)6、初步建立研究型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。

二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。

在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

一）、培训制度体系1、基础制度：明确XXX职能、XXX职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度2、中心制度：内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理职员构成内部讲师团队。

造就一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。

培训奖励制度讲师激励制度：课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。

部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。

部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附1、培训制度体系附2：课时奖励细则讲师级别初级讲师铜牌讲师银牌讲师金牌讲师传帮带师傅单位课时晋级备注305080100200综合课时10小时课时20小时，开发课程教材3门30小时，开发课程教材5门每带出一名徒弟奖励200元，一名师傅最多只能同时带2名基层级默认为初级讲师，干部层默认为铜牌讲师，中层管理人员默认为银牌讲师，高级管理人员默认为金牌讲师，课时及课程累积到相应程度时，讲师可晋级，课时不包含部门内训课时。

如何建立培训体系及制定年度培训计划（张晓彤）第一讲谁是公司的CSO--培训职责定位一、企业培训发展的不同阶段及战略我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。

近些年大家习惯于将人事管理称为HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：Hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。

{案例}企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即及专业公司联系，及业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、HR详解HR包含两方面的内容，HRM和HRD。

HRM（Human Resources Management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；HRD（Human Resources Development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。

图1-1 企业人力资源的内容HRD体系包含如下内容：图1-2 HRD体系的内容1.员工培训、员工教育培训及教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。

2.员工发展员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读MBA等，属于职业生涯长远的发展计划。

中国电子教育研究论文集建立健全培训体系为企业发展培养高素质员工张红敏 (信息产业部电子第29研究所成都610036 一、商紊质人才是企业立足之本，高素质员工依赖于商水平的培训在知识经济时代，经济发展依赖科学知识，世界范围内新一轮知识与人才的竟争已经展开且愈加激烈。

一流企业与他们竞争者之间的区别往往在于员工的素质。

企业经营的成功，不仅靠技术新，设备好，资金足，信息快，而且更要依靠具有高智慧的创新人才，需要有更多的知识型员工和创造型人才。

然而，科技进步的速度在加快，知识信息更新速度在加快。

知识快速增长使得知识老化周期缩短，速度加快。

这就要求知识人才必须具有更强的适应能力和竞争能力、更高的思维能力与创造能力，在这里起关键作用的就是信息和知识，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。

我们已清楚地看到，在当今高度竞争性的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助员工充分发挥自己全部潜能的企业。

员工培训已经成为企业取得成功的最关键的因素之一。

我所领导立足所的长远发展的根本利益，树立发展、人才、培训三位一体的思想，将职工培训与企业长远发展目标相结合，与人力资源的需求、配置相适应，明确提出了“通过管理的科学化和规范化为人才的脱颖而出创造宽松和谐的环境，加强引导和培养的力度，建立系统的适合我所的培训体系。

”积极探索与开发新的员工培训方法与途径，从战略角度将教育培训贯穿于员工的整个职业生涯，培养出高层次、有创新精神的各类人才，使我所具有强大的生命力。

二、建立健全自身的培训体系培训工作要想全方位、深入、持久地开展下去，体现出专业化和系统性，就必须建立一个职责明确，密切合作，覆盖不同层次的培训体系。

1、制定完备的员工培训制度培训是一项长期、系统的工程，把培训工作看作是一个体系，必须有配套的政策作保障，注重其每一个环节的具体操作与配合，才能使培训的质量得到保证。

我所围绕员工培训工作制定了《职工继续教育暂行规定》，《教育工作程序》、《职工定期培训的规定》。

培训体系建设方案一、公司培训现状、问题分析（一）员工流动大，人力成本高据根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。

且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。

人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。

（二）培训需求大1、直接培训需求分析：一是新入职新员工多，新员工入职培训的直接需求大。

二是目前公司重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。

2、隐形培训需求分析：因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。

急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。

3、潜在培训需求分析：（1）问卷调查；（2)基层干部管理技能薄弱。

公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。

大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。

在通用管理类的培训方面几乎为零。

更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。

（三）培训体系不够健全1、培训覆盖面少；2、没有正式（兼任）的内部讲师；3、临时的内部讲师素质参差不齐。

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。

目前临时的培训讲师都是由公司内部优秀骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。

但同时没有参加过专业的授课培训，在授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的知识少，甚至没人愿意来听。

4、培训课程内容不规范一是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训什么，没有建立一个标准的培训课程。

5、没有建立有效的培训效果评估体系现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收益情况、讲师的授课内容等培训效果无法可控。

公司培训体系建设方案优秀5篇公司培训体系建设方案篇1第一章总则第一条目的为了加强新员工入职培训的管理，使培训更科学、合理、高效，让新员工能尽快熟悉业务内容和工作流程，达到岗位要求，结合公司实际，制定本规范。

第二条适用范围本规范适用于公司全体员工。

第二章职责分工第三条人力资源管理部门职责人力资源部负责统一规划、指导各二级单位、职能部门的新员工入职培训工作，制定培训规范、流程和相关表格;负责审查、考核各二级单位、职能部门的培训计划和实施情况，并协助提供相关资源。

各单位人力资源科负责本单位新员工入职培训工作。

第四条职能部门(科室)的职责配合人力资源管理部门及时安排本部门新员工参加培训;确定业务/岗位培训的导师，设定业务/岗位培训内容及目标;对业务/岗位培训进行指导、评价。

第三章培训体系第五条培训阶段依据工作环境及流程不同，进入企业的新员工必须经过两个阶段的培训：综合培训与业务/岗位培训。

第六条综合培训由人力资源管理部门根据所招聘员工的入职情况负责组织新员工综合培训。

综合培训的内容包括公司的发展历史、职能部门介绍、企业文化、管理制度、公司经营状况、个人素质训练、团队协作精神等。

综合培训原则上不少于六个学时。

第七条业务/岗位培训业务/岗位培训由新员工所在的职能部室(科室)具体负责实施，内容包括工作流程、业务内容等。

业务/岗位培训采用导师制培训方式。

(一)岗位培训流程1、部门负责人指定新员工的导师，确定培训目标，向新职员和导师明确培训内容、培训目标。

一个导师所带新员工不超过2人(含)。

2、新员工在导师的指导下接受相应的岗位培训，熟悉业务内容和工作流程。

3、岗位培训结束时，新员工提交工作小结报告;人力资源部门组织导师与部门负责人对新员工进行评价;人力资源管理部门组织相关人员对导师进行评价。

(二)导师必备条件担任新员工导师人员必须同时满足以下条件：1、具有比较深厚的专业理论知识;2、熟悉公司各项规章制度、工作程序和业务流程;3、具有较强的`责任心和敬业精神;4、有两年以上本岗位工作经验;5、最近两年年度的绩效考核等级为良好(含)以上。

公司员工培训体系建设方案公司培训体系建设方案一、公司培训工作现状1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。

2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。

考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。

3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。

培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。

4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。

部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。

5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。

二、公司培训系统建设定位建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。

（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的研究型组织）3、建设思路1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。

2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。

3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。

4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。

5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效率。

四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内）1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。

针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。

按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。

企业如何建立有效的内训师体系【摘要】企业内训师体系的重要性在于提高员工的技能水平和工作表现，进而促进企业的持续发展和竞争力。

为建立有效的内训师体系，企业需要确定内训师的角色和职责，建立选拔标准，提供专业培训和发展机会，以及建立内训师间的交流合作机制。

制定有效的绩效考核和激励机制也是关键步骤。

建立有效的内训师体系不仅有助于提升员工绩效，还能为企业业务发展提供有力支持。

未来内训师体系的发展趋势将更加注重个性化培训，技术和数字化化的融合，以及与企业战略目标的紧密关联。

建立并不断完善内训师体系对于企业的长期发展至关重要。

【关键词】内训师体系、企业、重要性、角色、职责、选拔标准、专业培训、持续发展、交流机制、合作机制、绩效考核、激励机制、业务发展、发展趋势。

1. 引言1.1 企业内训师体系的重要性企业内训师体系的建立对于企业的发展至关重要。

内训师体系是企业内部人才发展和培训体系的重要组成部分，其作用不仅是为了提升员工的综合素质和专业技能，更是为了推动企业的持续发展和创新能力的提升。

一个健全的内训师体系可以有效地促进企业内部员工的学习和成长，提升员工的工作效率和绩效水平，增强企业的核心竞争力。

通过建立内训师体系，企业可以更好地培养和留住人才，提高员工的工作积极性和创新意识，增强员工的归属感和忠诚度。

内训师体系也可以帮助企业更好地应对市场竞争和变革，提高企业的应变能力和战略执行能力。

企业内训师体系的建立不仅有利于提升员工的个人能力和职业素养，更有利于促进企业的长期发展和可持续竞争优势的建立。

企业应重视内训师体系的建设，不断完善和优化内训师体系，以确保企业在激烈的市场竞争中始终处于领先地位。

2. 正文2.1 确定内训师的角色和职责确定内训师的角色和职责是建立有效内训师体系的关键步骤之一。

内训师是企业内部的培训专家，他们的主要职责是设计和实施培训计划，帮助员工提升专业技能和个人素质。

在确定内训师的角色时，企业需要考虑以下几点：内训师需要具备良好的沟通能力和教学技巧，能够有效传达知识和技能给员工。

企业培训公司企业内训课程开发与实施第一章企业内训课程概述 (3)1.1 内训课程的定义与目的 (3)1.2 内训课程的重要性 (3)1.3 内训课程的分类 (4)第二章培训需求分析 (4)2.1 培训需求的来源与类型 (4)2.1.1 培训需求的来源 (4)2.1.2 培训需求的类型 (4)2.2 培训需求分析的方法与步骤 (5)2.2.1 培训需求分析方法 (5)2.2.2 培训需求分析步骤 (5)2.3 培训需求分析的工具与技巧 (5)2.3.1 培训需求分析工具 (5)2.3.2 培训需求分析技巧 (5)第三章课程目标设定 (6)3.1 课程目标的分类与层次 (6)3.1.1 分类 (6)3.1.2 层次 (6)3.2 课程目标设定的原则与方法 (6)3.2.1 原则 (6)3.2.2 方法 (6)3.3 课程目标与培训需求的关联 (7)3.3.1 课程目标应源于培训需求 (7)3.3.2 课程目标应满足培训需求 (7)3.3.3 课程目标应引导培训需求 (7)3.3.4 课程目标应评估培训需求 (7)第四章课程内容设计 (7)4.1 课程内容的结构化设计 (7)4.2 课程内容的选取与编排 (7)4.3 课程内容与培训目标的匹配 (8)第五章教学方法与策略 (8)5.1 常见的教学方法介绍 (8)5.2 教学方法的选用原则 (9)5.3 教学策略的创新与实践 (9)第六章培训师选拔与培养 (10)6.1 培训师的选拔标准 (10)6.1.1 专业知识与技能 (10)6.1.2 教育背景与学历 (10)6.1.3 教学经验与能力 (10)6.1.4 职业素养与敬业精神 (10)6.2 培训师的培养与成长 (10)6.2.1 制定培训计划 (10)6.2.2 实施培训项目 (10)6.2.3 建立导师制度 (10)6.2.4 举办教学竞赛和成果展示 (11)6.3 培训师的激励与评价 (11)6.3.1 制定合理的薪酬制度 (11)6.3.2 设立奖项和荣誉 (11)6.3.3 实施绩效考核 (11)6.3.4 提供晋升通道 (11)第七章课程实施与管理 (11)7.1 课程实施的流程与要点 (11)7.1.1 课程实施的基本流程 (11)7.1.2 课程实施的要点 (11)7.2 课程实施中的风险管理 (12)7.2.1 风险识别 (12)7.2.2 风险防范与应对措施 (12)7.3 课程实施的监控与评估 (12)7.3.1 监控与评估的目的 (12)7.3.2 监控与评估的方法 (12)7.3.3 监控与评估的内容 (13)第八章培训效果评估 (13)8.1 培训效果评估的方法与工具 (13)8.1.1 问卷调查法 (13)8.1.2 访谈法 (13)8.1.3 观察法 (13)8.1.4 测试法 (13)8.1.5 数据分析法 (13)8.2 培训效果评估的流程与步骤 (13)8.2.1 确定评估目的 (14)8.2.2 制定评估计划 (14)8.2.3 收集评估数据 (14)8.2.4 分析评估数据 (14)8.2.5 编制评估报告 (14)8.2.6 反馈评估结果 (14)8.3 培训效果评估结果的运用 (14)8.3.1 优化培训课程 (14)8.3.2 提升培训师水平 (14)8.3.3 完善培训体系 (14)8.3.4 促进员工成长 (14)8.3.5 提高企业竞争力 (14)第九章企业内训课程改进与优化 (14)9.1 基于评估结果的课程改进 (14)9.1.1 评估结果的收集与分析 (14)9.1.2 课程改进策略的制定 (15)9.1.3 课程改进的实施与跟踪 (15)9.2 课程内容与形式的持续优化 (15)9.2.1 课程内容的持续更新 (15)9.2.2 课程形式的多样化 (15)9.3 课程改进的实践案例分析 (15)第十章内训课程体系构建 (16)10.1 内训课程体系的构成要素 (16)10.2 内训课程体系的搭建流程 (16)10.3 内训课程体系的管理与维护 (17)第一章企业内训课程概述1.1 内训课程的定义与目的企业内训课程，顾名思义，是指企业针对内部员工进行的培训课程。

企业培训管理系统——TMS【关键词】企业培训治理系统前言企业的培训治理是提升职员素养和能力的重要基础工作，专门是关于中法水务投资有限公司如此的中法合资跨国投资公司，如何操纵各子公司的培训治理，是我们要解决的现实咨询题。

我们经常碰到下列咨询题：·没有正确的培训观念，如：–培训确实是讲课–培训不能产生利润–培训确实是培训部门的事–培训要起到立竿见影的成效–重业务培训，轻治理培训–只有基层治理人员和一般职员需要培训·培训的实施与打算不符，打算只是为了上交总部用的；·培训者与受训者开展培训的时候，相当一部分为“赶时髦”、“拍脑门”和“临时抱佛脚”型，属于被动的培训治理，缺乏打算性；·培训以打算为导向，实际收效并不理想；·注重培训的实施过程，忽略培训需求分析和后续评估；·各公司的培训代表的培训治理素养参差不齐，对培训的明白得各不相同；总结以上众多咨询题，概括起来的咨询题点是：·被动地同意培训；·应对式的培训治理，没有方向性；·分散的培训资源无法被更好地利用；·各子公司的培训及培训治理工作做法各不相同；·缺少数据讲话。

对上述咨询题点进行分析，我们的结论是：企业要实现培训的有效化，必须进行培训系统建设。

因此，我们提出了建立企业培训治理系统――TMS的设想，并付诸了实践，取得了初步成效，现针对其架构和内容进行以下阐述。

1．培训治理系统——TMS的目的和架构1.1 改善培训现状，量化培训治理:这是我们的动身点。

通过建立培训治理系统，量化的治理，使培训这一治理性工作能形成有策划，有实施，有评估，有改进的系统。

1.2 按照胜任能力模型的原理，确定培训需求：将培训从以打算为导向转变为以职员的实际需求为导向。

需求治理差不多逻辑为:·静态培训需求:是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。

培训体系建设方案为了满足公司的快速发展对员工素质的要求,计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。

计划步骤如下:1、建立各项基本的管理制度及应用表单;2、初步建立内部培训讲师队伍(5~10人）；3、做好2015年度的培训调研工作；4、制定2015年年度的培训计划及培训预算；5、设计档案系统表格及管理流程；6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重点培训，基层员工的部门级培训）；7、组织并完成部分基础培训课件;固化入职培训教材（部分如企业文化,公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）.一、培训组织为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人,负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。

三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理,部门负责人,其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下：A．公司决策层:1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作；2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施；3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向；4、负责各项培训费用的审批工作；5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。

B．人力资源部：1、培训体系的建立和维护;制定培训工作年度发展规划，2、培训课程体系的建设;3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批;4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行；5、负责起草各类培训制度、文件并报批；6、对讲师的培训工作进行监督、考核和管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平；7、负责集团公司高管、中层干部培训经理级以上干部管理培训及公共性的培训;8、负责开发外部培训资源,聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作9、协助各部门制定培训流程和计划；10、负责培训档案库的建立与维护；11、检查和评估各部门培训计划执行情况及培训质量；12、主导开发通用性培训课程,协助部门开发专业培训课程；13、统筹各专业技术人员职称评审报卷、考试上报及继续教育统一管理;14、负责培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护。