华为的员工开发1988年，华为技术有限公司成立，总部设于广东省深圳市，总裁任正非，董事长孙亚芳，目前它是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之一。
它的产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN， mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。
截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，入选中国世界纪录协会2008年世界申请专利最多的公司。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
华为掌握的IP技术接近世界最高水平，尤其值得骄傲的是华为走在世界3G 浪潮的最前端。
华为之所以能成为世界上一流企业，不仅仅是掌握了几项先进技术，更重要的是他拥有一支优秀的团队，打造了先进的企业文化。
企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。
20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。
”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。
华为的企业文化具有其独创性。
华为的企业文化的核心是“狼性文化”，这种“狼性文化”所体现出来的“敏锐的嗅觉、不屈不挠,奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征使得华为从管理层到各个员工之间都产生了一种凝聚力量和激励功能,它使得华为获得了高绩效,并在同国内甚至国外的同行进行竞争的过程中,脱颖而出,迅速扩张,解决了华为“活下去”的问题。
狼性文化的优点主要有：第一，服从“头狼”,打造规范有序的团队。
任正非的思想作风对华为的发展影响非常巨大。
作为企业创始人,他的主张和行为是企业文化的初始,并且在他的个人魅力的影响下,带领大家打了一场又一场的胜仗,使这些行为和主张得到了企业员工普遍认同并效仿和执行,从而使华为成为一个服从统一思想的规范有序的团队。
第二，“.利益均沾”,提高员工的积极性和竞争意识。
在华为,员工的工资和待遇是非常高的,这是许多企业都做不到的。
“头狼”任正非是一个愿意与员工“同甘”的人,愿意把企业的利益分配给个人。
这种高工资、高回报对企业内部的员工具有很大的推动作用,是他们为了企业的利益,为了个人的利益,愿意付出,愿意为华为“卖命”,从而使得华为不断的向前发展。
第三，不断学习和创新,对市场迅速敏锐地做出反应并加以行动。
任正非曾说过,所谓“狼性”,就是“哪儿有肉,隔老远就能嗅到,一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
正是由于具备狼的这种敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力,使得华为人能够在创业阶段,为了生存,为了“得到肉”,不断的努力学习和进行创新,具有一种艰苦奋斗、奋不顾身的精神,使之能眼观六路,耳听八方,对当前市场做出准确而及时的反应,迎合消费者的需求,使得华为能够迅速侵占竞争对手的领地,争取了大量的客户,不断的扩张壮大。
第四，众志成城,团结互助。
这应该是“狼性文化”中最为重要和关键的一个优点。
这种团结协作的精神在华为整个企业内部,特别在营销部门起到了十分重要的作用。
正是靠着这种全体员工共同奋斗,团结一心,互助协作的精神,才使得华为在创业阶段能够抵制并且击败竞争对手,在竞争激烈的电信行业立足。
然而任何事物都是辨证的,“狼性文化”虽然在企业的创业阶段起着非常重要的作用,使得华为迅速成长、壮大,但随着环境的变化和企业的不断发展,从不同的角度和不同阶段来看待这些“狼性文化”的优点,有些优点却也可能变成缺点、障碍,影响了企业的发展。
其主要的缺点有：首先，“.头狼”的权威性容易导致独断专行虽然在企业的创业初期,企业家的个人能力非常重要,但是随着“头狼”的地位不断的加强,使之在很长一段时间里,任正非在华为说一不二,华为的管理方式更多体现的是“人治”而非“法治”。
并且由于对任正非的绝对服从和敬畏,使之其下的管理层和员工容易束缚自己的个性。
现今华为的企业文化更多的是体现任正非个人的文化。
其次，高工资产生高压力,久而久之,使员工难以产生归属感。
虽然物质激励在华为的发展初期对员工起着很大的作用,但是这种高回报也带来了高的工作强度和大的工作压力。
最后，为得到“肉”,可能会不择手段,凶残冷酷。
“狼性文化”更多的是体现如何生存,如何活下去的文化,这使得狼群们为了获得利益,可能会不按游戏规则出牌。
任正非推行的“不管过程,只重结果”的管理授权对华为人的影响极深,这使得华为人为了达到预期的目标,可以不顾采用什么手段,甚至是一些残酷、没有人情味的手段。
并且这种“狼性文化”为达目的、不择手段的进攻性给华为的国际化道路上也带来不好的国际声誉和影响。
而“狼性文化”中的进攻性使得员工之间的关系也变得紧张起来,怕一旦表现不好就会有人代替自己的位置。
这使得员工间容易互相提防,产生不信任感和很大的工作压力,长久下去和“狼性文化”所提倡的团队协作产生矛盾,对企业的长久发展不利。
在人力资源管理方面，华为的采取的方式是：（一）全员导师制。
在华为每人都有自己的导师，导师跟学生共同制定培训计划，在思想、技术、业务能力以及生活等方面对学生进行帮助与引导。
华为采用的是朋友式导师制，导师和学生年纪相仿，学生可以在聊天、吃饭或者娱乐的时候获得一些难以言传的知识与经验，在轻松活泼的氛围中建立彼此良好的关系。
实践证明，导师制达到了很好的效果。
学生在导师的传授、帮助、带领下迅速成长，既使员工快速适应企业，又满足了知识型员工不断增长的知识需求，所以这种全员导师制受到了员工的高度好评。
（二）高工资。
华为一直坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫，这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础。
同时，华为推行全员持股制度，成为对员工长期激励的有效办法。
全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司归属感进一步增强，将自己视为企业的真正主人。
（三）充分授权，委以重任。
华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与尊重。
所以，华为对其进行充分的授权，以此显示对他们的信任与尊重。
（四）完善的绩效考核管理。
在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考核目标完成的情况和存在的问题在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的沟通与反馈得出考核结果。
这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的知识型员工心理得到了平衡。
（五）科学的职业生涯规划。
华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。
对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与激情，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功；对于工作介于三至六年的员工，华为采取培训激励策略，派研发人员出国进行学习，而且还建立了完善的华为认证培训体系，以此大力推动员工个人快速成长与发展；工作满十年的员工，华为选择环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”、技术等级晋升制度，并增配和优化工作设施与条件，促进员工快速孵化创新成果，保证员工随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升；工作十年以上的员工，他们希望获得公司的尊重，同时不想受到过多的约束或凭一种原有的工作惯性去工作，而是喜欢弹性工作制以及工作自主。
鉴于此，公司创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策。
华为发展了，成功了，其秘诀之一就是源于它对知识型员工的独特而有效的管理。
这些管理模式、措施与办法对其它组织具有很大的启示作用。
(一)加强职业培训，建立学习型企业。
现代社会与知识发展越来越快，企业应该在内部建立起有效的培训、教育、再教育学习机制。
华为的全员导师制，就是对员工进行培训的一个很好的手段，一方而可以在平时的生活娱乐中缓解新进员工的紧张情绪，使其快速展开工作，另一方面，满足了知识型员工对知识不断渴求的需要，使其在工作中及时充电，从而提高员工的素质，实现组织目标。
现实中，一些企业的很多员工因为诸多原因不得不参加企业的各种培训，也不管收获怎样，全当完成工作任务。
在这种情况下，培训就变得有名无实。
而华为的全员导师制能克服这个问题，员工不需刻意花时间，就能从导师那里获得自己需要的知识与信息。
另外，企业在全员导师制的基础上，再采用培训外包、网络技术培训、轮岗制等有效的培训措施，就很好的达到了培训的目的。
（二）实施多样化的激励方式。
对知识型员工的物质激励必不可少。
如何最大程度的让知识型员工的人力资本效用价值得到最公正合理的回报是企业做好激励首先要考虑的问题。
建立一个多元化的薪酬系统是激励知识型员工行之有效的方法。
华为在推行业内第一高工资的同时，实施全员持股制，取得了很好的效果。
因此，企业应将保障性薪酬的利益激励机制与风险性薪酬的风险控制机制结合起来，以风险薪酬为主，做到短期激励与长期激励相结合，将激励效果最大化。
（三）建立个性鲜明的企业文化。
华为家庭式的狼性文化无疑取得了较大的成功，它引发我们对企业文化进行深入的思考。
华为的文化颇具个性，其个性鲜明的企业文化是其个性产品的基础，避免了产品同质化，从而加强了核心竞争力。
个性的企业文化跟企业家的作用也息息相关。
华为的个性文化就是在其总裁任正非的大力倡导下形成的。
因此，企业家能否正确的认识企业文化个性化的价值就成为建立个性企业文化的关键。
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