供应链战略合作伙伴关系PPT课件
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供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应商关系管理PPT模板
供应商关系管理与常用供应链控制策略
01 根据采购金额的大小，物料 的种类，进行ABC的分类
02 计分系统 – 可简单或很复杂
• 价格、品质、逾期率、合作性
供应商 监管方法
03 持续监管系统
04 可变监管程度系统 (Switching Rule) e.g. MIL 105E
供应商关系管理与常用供应链控制策略
• 较容易及较佳的 管理
• 较佳的品质控制
• 平衡生产
• 避免供应商勾结
• 保障设计不会外 洩
• 维持或扩充企业 规模
• 对整个生产过程 有更多的了解
• 更能夠掌握整个 生产的技术
01 02
外购的原因
• 需求量不高或不 • 沒有足夠生产容
穩定
量或技术
• 标准而较简单的 物料
• 较低的获取成本
• 保留供应商的合 住
垂直整合程度愈高，表示公司依赖市场供应愈低
原材料 (供应商)
Backward Integration
目前情況
Forward Integration
制成品 (供应商)
供应商关系管理与常用供应链控制策略
垂直整合：自制或外购的決定
自制的原因
• 较低的生产成本
• 供应商不可靠
• 供应商数目不多
• 较高的合约监管 成本
12. 先通过试生产流程的 审核,来证明供应商能否按 西门子的流程要求,来生产 符合西门子质量要求的产 品;
15. 当西门子的采购策略有 变化时,供应商的总成本或 服务水平低于西门子要求的 时候, 供应商的供应资格就 可能被取消。
供应商关系管理与 供应链控制策略
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供应链整合ppt课件
互联网对供应链战略的影响
互联网对供应链战略的影响
物流 送货终端
提前期
传统订单满足
推动式 整车 业务的一小部分 少数门店 相对较长
电子订单满足
推-拉式 包裹
更重要且复杂 大量且分散的客户
相对短
互联网对供应链战略的影响
许多网络公司的失败给我们一个警告：
➢当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。 ➢必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给 各级供应链参与者。
推动、拉动和推-拉式系统
推动、拉动和推-拉式系统
推-拉式供应链
定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个
层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推 动层和拉动层的接口处被称为推拉边界
推动、拉动和推-拉式系统
拉动式供应链
定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产
是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求 进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持 有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个 供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需 求实现定制化服务。
需求驱动战略
三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交 互式的流程来确定
• 分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式 • 背离预测需求的后果 • 供应链提前期改变的后果 • 竞争对手促销对需求和供应链的影响
互联网对供应链战略的影响
为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而 在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如 果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务 模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得 成功呢？
--按产品组合需求 --按地理位置组合需求 --按时间组合需求 •使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性 •与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链中的战略合作伙伴关系
供应链中的战略合作伙伴关系在供应链中的战略合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的互联互通已成为实现长期成功的关键因素之一。
这种互联互通往往通过供应链中的战略合作伙伴关系来实现。
本文将探讨供应链中战略合作伙伴关系的定义、作用、发展以及关键成功因素。
一、定义供应链中的战略合作伙伴关系是指企业与其供应链中的其他企业之间建立的长期互利合作关系。
这种关系不再限于传统的买卖关系，而是基于共同利益和共同目标的合作伙伴关系。
二、作用战略合作伙伴关系在供应链中发挥着重要作用。
首先，它可以帮助企业降低成本。
通过与合作伙伴共享资源、技术和信息，企业可以实现成本的共享和优化，从而提高生产效率并降低运营成本。
其次，战略合作伙伴关系可以提高供应链的灵活性和响应速度。
合作伙伴之间的信息共享和紧密合作可以实现供应链的实时协同，使企业能够更快速地应对市场变化和客户需求。
最后，战略合作伙伴关系还可以促进创新和共同成长。
合作伙伴之间的技术共享和合作研发可以推动产品和服务的创新，提升企业的竞争力。
三、发展供应链中的战略合作伙伴关系并非一蹴而就，而是需要合作伙伴之间长期的互信和合作积累。
在合作伙伴的选择上，企业应该注重共同价值观和文化，共同的业务目标和战略愿景。
此外，企业还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保信息的畅通和决策的迅速响应。
合作伙伴之间应该保持持续的合作关系，通过共同规划、联合决策、风险共担等方式建立起互赢的合作模式。
四、关键成功因素要构建良好的供应链中的战略合作伙伴关系，有以下几个关键成功因素：首先是互信。
合作伙伴之间应该建立起相互信任的关系，通过共享信息和资源，共同解决问题，实现利益的最大化。
其次是共同利益和共同目标。
合作伙伴之间要明确共同的利益和目标，并通过长期的合作和共赢的模式来实现。
第三是灵活性和适应能力。
合作伙伴之间需要保持灵活的决策和操作，以适应市场的变化和客户的需求。
最后是互补性和协同效应。
合作伙伴之间应该在技术、资源和能力上互补，通过协同合作实现全局最优。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
《供应链分析》PPT课件
精选课件ppt
Indu25stry
对现代企业供应链启示
一、国内企业对供应链管理思想的认识和重视度不够
大多数国内企业采取的仍然是传统的供应链管理，研究的主要内容仍局 限于供应商的选择和定位、降低成本和控制质量等等，而没有考虑整个供应 商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链。 传统的管理模式和供应链管 理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集 成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
优点：缩短提前期，降低生产成本，严格保证供应链质量
精选课件ppt
Indu18stry
供应链特点分析
三、供应商之间关系
保持长期战略伙伴关系 派“大师小组（master）”为供应商提供技术指导 不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借助当地所公认的有社会责任 感的生产厂家 从供货商立场出发，减少有损于供货商对优衣库的信任感追加订单
戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社 会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构 、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
精选课件ppt
Indu2stry
公司简介
戴尔公司运作（Dell公司在华组织架构参考）
戴尔： 配件制造供应商
戴尔 客户
优衣库：SPA模式,原料供应商
优衣库 消费者
精选课件ppt
Indu21stry
供应链比较分析
联系
与其他企业建立长期战略伙伴关系
戴尔： 1.密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配 合供应商”。
2. 戴尔公司和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为 供应 商提供培训，帮他们改善内部流程。还把品质管理和计划流程等工具分享给 供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT04
Management） • 延迟技术（Postponement Technology）
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
合作伙伴选择PPT
工具 方法
(6) 评价合作伙伴
N 满足要求吗？
等待一个运行周期
Y
(7)实施供应链合作关系
.
14
5、基于战略合作伙伴关系的 企业集成模式
汽车制造企 业与各地汽 车经销商
青岛海尔与 三菱电机
专业物流与 制造企业
战略伙伴关系的企业集成模式
.
15
5.1.战略伙伴关系企业中的质量保证体系
输入 活动 输出 过程控制 质量保证体系
3）对于双方（合作双赢：1+1>2）
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺 集成、技术和物理集成
减少外在因素的影响及其造成的风险
降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力
规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以 降低成本
减少管理成本
1）合同问题 2）知识产权问题 3）利益协调问题 4）供应链自身的法律定位问题 5）供应链在不同国家法律的协调问题
.
20
7、目前我国供应链合作关系中存在的问题
1 ） 缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业 外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴 关系。
2）在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思 想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市 场竞争的科学意识。
（8）强化数据信息的获取和管理控制
.
4
2）对于供应商/卖主
（1）保证有稳定的市场需求 （2）对用户需求更好的了解/理解 （3）提高运作质量 （4）提高零部件生产质量 （5）降低生产成本 （6）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 （7）获得更高的利润（比非战略合作关系的供
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
第5章供应链合作伙伴关系
市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争 和价值链的价值让渡系统管理
传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和利用
合作伙伴关系
不但关注内部资源，而且强 调利用外部资源 。
知识链接：合作博弈
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加， 或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因 而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时 如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
❖ 供应链合第第作一二关节章系供供应可链应及以链其管定表理现义形的式为基础供理应论商与制造商之间，在一定 时期内共享二三信、、供供息应应、链链的的共类结型担构模风型 险、共同获利的战略性协议关系。
供应商 制造 装配 分销 零售 用户
供应商的 供应商 供应商
供 应 源
信息流 零售商
分销商 制造商
用户
需 求 源
思考？
合作共同利益的体现？
回答：
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险， 获取规模经济效益，还能共享资源与人才。
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
❖ 本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的 80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采 购达90%
➢ 伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化 经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险 都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营 模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关 系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。
发到二、投供放应市链战场略，合周作伙期伴大关大系的地产缩生短了，模块化、简单化产品、标准化
企业如何建立与供应商的战略合作伙伴关系与共同发展
。
苹果公司与供应商建立了良好 的沟通机制，及时解决合作中
的问题和挑战。
成功案例二：华为与供应商的共同发展
01
华为公司注重与供 应商的共同发展， 通过技术合作和市 场开发实现共赢。
02
华为公司为供应商 提供技术支持和培 训，提高其技术水 平和生产能力。
03
华为公司参与供应 商的生产线改进和 品质提升计划，共 同优化供应链管理 。
提升物流效率
通过与供应商合作，实现 物流信息共享和协同运作 ，提升物流效率。
降低供应链风险
战略合作伙伴关系可以帮 助企业降低供应链风险， 如供应商破产、交货延迟 等风险。
02
建立战略合作伙伴关系的步骤
Chapter
供应商评估与选择
供应商评估
对潜在供应商进行全面评估，包 括产品质量、价格、交货期、服 务、技术能力等方面。
共同发展的策略
Chapter
资源共享
共享生产资源
企业与供应商可以共享生产资源 ，提高生产效率，降低生产成本
。
共享物流资源
通过共享物流资源，优化物流配 送网络，降低运输成本，提高物
流效率。
共享技术资源
企业与供应商可以共同研发新技 术，提高产品质量和竞争力。
技术创新
联合研发
知识产权保护
企业与供应商可以联合开展技术研发 ，共同投入研发资金和人力资源，提 高技术创新能力。
品牌合作
企业与供应商可以合作推广品牌，提高品牌知名 度和美誉度，增强市场竞争力。
风险共担
风险评估与预防
企业与供应商应对可能出现的风险进行评估和预防，制定风险应 对策略，降低风险对企业和供应商的影响。
风险承担机制
企业与供应商应建立风险承担机制，明确各自的风险承担责任和义 务，共同应对风险。
苹果公司与供应商建立了良好 的沟通机制，及时解决合作中
的问题和挑战。
成功案例二：华为与供应商的共同发展
01
华为公司注重与供 应商的共同发展， 通过技术合作和市 场开发实现共赢。
02
华为公司为供应商 提供技术支持和培 训，提高其技术水 平和生产能力。
03
华为公司参与供应 商的生产线改进和 品质提升计划，共 同优化供应链管理 。
提升物流效率
通过与供应商合作，实现 物流信息共享和协同运作 ，提升物流效率。
降低供应链风险
战略合作伙伴关系可以帮 助企业降低供应链风险， 如供应商破产、交货延迟 等风险。
02
建立战略合作伙伴关系的步骤
Chapter
供应商评估与选择
供应商评估
对潜在供应商进行全面评估，包 括产品质量、价格、交货期、服 务、技术能力等方面。
共同发展的策略
Chapter
资源共享
共享生产资源
企业与供应商可以共享生产资源 ，提高生产效率，降低生产成本
。
共享物流资源
通过共享物流资源，优化物流配 送网络，降低运输成本，提高物
流效率。
共享技术资源
企业与供应商可以共同研发新技 术，提高产品质量和竞争力。
技术创新
联合研发
知识产权保护
企业与供应商可以联合开展技术研发 ，共同投入研发资金和人力资源，提 高技术创新能力。
品牌合作
企业与供应商可以合作推广品牌，提高品牌知名 度和美誉度，增强市场竞争力。
风险共担
风险评估与预防
企业与供应商应对可能出现的风险进行评估和预防，制定风险应 对策略，降低风险对企业和供应商的影响。
风险承担机制
企业与供应商应建立风险承担机制，明确各自的风险承担责任和义 务，共同应对风险。
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效果
• A企业
稳定的供应商，质量可靠，满足发展 需要，为其产品打开国内和东南亚市场 奠定基础。
• 冠东
稳定的需求方，稳定收益
提高质量管理，提升产品档次
提高技术水平
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第四节 基于战略合作伙伴关系的企业 集成模式
企业在宏观、中观和微观上都是实现相互作用的集成
宏观集成 中观集成 微观集成
资源配置、委托实现机制、合作对策研究
1. 直观判断法—根据历史经验 2. 招标法 3. 协商选择法 4. 采购成本比较法 5. ABC成本法 6. 层次分析法 7. 智能选择方法（神经网络算法）
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3.供应链合作关系的制约因素
• 战略分析。实现企业战略的意义，企业 文化方面的障碍—价值观协调，企业体 制结构方面的障碍—流程重组的困难程 度；
• 95年，提出合作意向，受到积极响应，订立合 作协议
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• A企业的要求及配套措施： （1）参加9000学习和认证，完善质保体系； （2）建议购置新的生产线，提供贷款担保； （3）指定原材料供应厂商，从欧洲进货； （4）派技术人员辅导，提高技术操作水平。 （5）给冠东合理的利润空间，使之很好地发展。 • 相关措施 （1）生产计划信息向冠东开放 （2）产品免检
• 供应商评价和选择。利润分配，合作伙 伴的能力和定位，管理兼容性，地域因 素；风险因素。
• 实施阶段。信息交流与共享的支持技术
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4. 委托代理机制
• 理论基础 • 解决问题：
信任基础的建立 沟通，冲突协调 交易成本
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谢谢观看！
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第二节 战略合作伙伴关系的产 生与发展
传统的企业关系 （1960-1970） 买-卖关系，以生产为中心 供销处于次要和附属地位 企业间很少沟通与合作
物流关系 （1970-1980） 处于作业层和技术层的合作 生产均衡化和物流同步化 企业间、部门间的合作与沟通
制造创新 与技术研
发
技术与管理 创新
Internet/EDI 信息共享、技术支持、联合开发
ERP/MRPII 同步化作业、后勤保障、服务协作
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第五节 供应链合作关系的形成
1. 合作关系建立步骤：
• 战略合作关系的需求分析（必要性） • 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 • 正式建立合作关系 • 实施和加强战略合作关系
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2. 选择合作伙伴的方法
4. 合作关系的内容与特征
着眼点：
（1）让供应商了解企业生产，企业需要----产品、数量、 质量、期限
（2）向供应商提供经营计划，经营策略、以及相应的 措施，企业要求的目标
（3）企业与供应商明确双方的责任，各自向对方负责， 使双方明确共同的利益所在
合作关系的特征：以产品/物流为核心转向以集成/ 合作为核心
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2. 对于供应商/卖主
• 保证稳定的市场需求 • 更好地了解（理解）用户需求 • 提高运作质量 • 提高零部件生产质量 • 降低生产成本 • 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 • 获得更高的利润
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3. 对于双方
• 改善相互间交流，实现共同期望和目标 • 共担风险和共享利益 • 实现双方工艺、技术的集成 • 减少外在因素的影响和风险 • 增强矛盾、冲突的解决和协调能力 • 订单、生产、运输实现规模效益 • 减少管理成本 • 提高资产利用率
第四章 供应链战略合作伙伴关 系的建立
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供应链管理战略产生与关注点源自1.供应链管理战略——企业战略的
重要组成部分
2.供应链管理战略关注点——企
业目的、竞争任务、核心运作策略。
企业目的——企业长期的目标和态度；
竞争任务——面向未来，寻找企业所面临
的问题；
核心运作策略——现有产品、市场和业务
的定位等
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JIT/TQM
合作伙伴关系
（1990-）
战略层次的合作与集成关系
信息共享、协作性、同步性、集智性
企业外部资源的集成与优化
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第三节 供应链合作关系的重要 意义
1. 对于制造商/买主 • 降低成本（降低合同成本） • 实现数量折扣—稳定而有竞争力的价格 • 提高产品质量，并降低库存水平 • 改善时间管理 • 交货提前期的缩短和可靠性的提高 • 提高面向工艺的企业规划 • 更好的产品设计和对产品变化的快速反应 • 强化数据信息的获取和管理控制
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案例 3 A汽车与冠东车灯
• 冠东车灯是一家汽车（摩托）车灯插件生产厂， 九零年初建厂，到94、95年小有起色，由于产 品质量稳定，引起合资企业A汽车的注意，产 生需求合作愿望
• 考察：资产3~4百万，优良资产，人员精干， 管理人员和业务骨干均为大学毕业生，领导班 子有活力，信誉良好，员工上进心强。
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第一节 供应链合作关系
1. 供应链合作关系的定义： 供应商与制造商之间（供应方与
需求方之间），在一定时期内的共 享信息、风险共担、共同获利的协 议关系。
强调合作和信任。
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2. 合作伙伴关系形成的原因
• 降低供应链总成本
• 降低库存水平
• 增强信息共享，改善彼此交流
• 保持伙伴间操作的一惯性、产生更大竞 争优势
• 实现节点企业财务状况、质量、产量、 交货期、用户满意度、业绩的改善和提 高
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3. 合作关系的性质
• 战略合作伙伴关系-----战略层次的动态的 合作——联盟
战略层 职能层
执行层
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合作环境下，不再只考虑 价格，更注重选择能在优质 服务、技术革新、产品设计 等方面进行良好合作的供应 商。
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