万科地产“非软件化”的客户关系管理
万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。
1、万科地产的客户服务体系
（1）客户服务理念
万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。
面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。
除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。
面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。
（2）客户服务中心
在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉；所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。
2、销售管理系统
万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。
深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员（包括销售部、财务部、按揭组、管理层等）全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。
3、会员管理信息系统——万客会
万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。
（1）万客会概况
1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。
（2）万客会的服务内容
万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。
（3）万客会的核心作用
万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。
万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。
（4）解析“万客会”
在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。
CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。
4、员工关系管理
（1）为员工创造“健康丰盛”的职业生涯
万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。
万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。
万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。
SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案；迅速成立各地的“SARS应急工作小组”；针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度……，充分体现了万科对员工的关爱。
（2）倾听员工的声音
在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长ｏｎｌｉｎｅ”的BBS
平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“ＢＢＳ管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台；
5、合作伙伴关系管理
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好！相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建
