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实施多元化战略的步骤引言多元化战略是指企业在不同业务领域开展经营活动，以降低经营风险，提高企业的竞争力。
实施多元化战略需要经过一系列步骤和决策过程。
本文将详细介绍实施多元化战略的步骤，以帮助企业更好地规划和执行多元化战略。
步骤一：战略评估在开始实施多元化战略之前，企业需要对自身的资源、能力、市场环境等进行全面评估。
以下是战略评估的关键要点：•内部资源评估：评估企业的资金、技术、人力资源等是否足够支持多元化战略的实施。
•核心能力评估：评估企业的核心能力是否具备满足多元化战略的需求，并分析核心能力是否与新业务领域相匹配。
•外部环境评估：分析市场竞争情况、行业趋势和政策环境等因素，评估企业在新业务领域的市场机会和风险。
步骤二：目标设定在完成战略评估后，企业需要明确制定多元化战略的目标。
以下是目标设定的关键要点：•战略目标：设定明确的多元化战略目标，例如拓展市场份额、提高收入多样性等。
•时间框架：设定实施多元化战略的时间框架，包括中长期目标和短期里程碑。
•绩效指标：设定有效的绩效指标，以评估多元化战略的实施效果和达成情况。
步骤三：业务选择业务选择是实施多元化战略的核心步骤之一。
企业需要根据战略目标和战略评估的结果来选择合适的业务领域。
以下是业务选择的关键要点：•市场需求：分析不同业务领域的市场需求和增长潜力，选择具有成长性和盈利潜力的领域。
•核心竞争力：评估企业在不同业务领域的核心竞争力，选择与核心能力相匹配的业务。
•风险管理：评估不同业务领域的风险程度，选择风险可控的业务。
步骤四：资源配置在选择业务领域后，企业需要进行资源配置。
资源配置是确保多元化战略顺利实施的关键步骤。
以下是资源配置的关键要点：•资金投入：确定投入多元化业务所需的资金规模和投资计划。
•人力资源：评估现有人力资源和外部人才需求，进行有效的人力资源配置和招聘。
•技术支持：确保新业务领域所需的技术支持和研发资源得到充分配置。
步骤五：组织改进实施多元化战略需要对组织结构和流程进行相应调整和改进，以适应新业务领域的需求。
管理认知与企业多元化战略决策［摘要］本文的目的是从管理者认知的角度，通过对多元化决策认知机制的探讨，来对企业多元化行为进行解释，期望对多元化战略研究做出有益的补充。
通过对多元化动机理论及管理认知的回顾，本文建立了环境刺激、高管特征与认知、多元化动机与多元化战略决策关系的理论框架，通过案例分析对理论框架进行验证。
研究结果发现，管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，并且高层管理者的特征会直接影响管理认知；管理者的社会责任感及持续性创业对多元化发展具有促进作用。
［关键词］多元化；管理认知；认知机制1. 引言贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30 为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托代理论。
然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。
企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。
企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick ，1984 ），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱” ，更为深入地了解企业的战略行为。
因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。
陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。
因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。
2. 理论背景企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。
从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。
2011年注会考试复习战略管理的流程（图） 战略管理流程包括三个核心领域：战略分析——战略制定——战略实施的循环。
(一)战略分析 战略分析是在战略管理的起点。
必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。
企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。
分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可以为确定战略目标，制定并实施战略计划奠定良好的基础。
战略管理的有效性在很大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识别内部条件。
一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析。
外部因素分析的关键在于识别企业在市场环境中所面临的主要机会和威胁，主要包括宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。
内部因素分析内容包括：企业内部资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析。
SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。
SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源(优势和劣势)和企业外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。
(二)战略制定 战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。
战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。
战略存在多种类型。
战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。
挑选备选方案。
形成竞争优势，这些优势是可持续的，或者是某种产品—市场战略，比如市场渗透(市场渗透战略是指通过更大的努力，提高现有产品或服务的现有市场份额的战略。
其主要实现途径包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品)、新产品开发以及多元化经营等。
完成广泛的环境分析之后，要注意机会和威胁，强项和弱项。
（0612）《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述一、学习内容本章的主要学习内容包括企业远景的概念、企业远景的要素及描述、企业远景的作用、企业使命的概念、企业使命的内容与界定、企业使命表述应注意的问题、企业远景和使命的关系、企业目标、战略的概念、企业战略的概念、企业战略的特征、企业战略的构成要素、企业战略的基本内容、网络层战略、公司层战略、业务层战略、职能层战略等。
二、学习重点本章的学习重点主要包括企业远景、企业使命和企业目标的各自界定，企业战略的构成要素和基本内容，以及企业战略的层次构成等。
三、学习难点本章的学习难点主要在以下两个方面：（1）理解企业远景、企业使命和企业目标三者之间的相关关系。
（2 ）识记和理解企业不同层次战略之间的具体内容和相关关系第二章企业战略管理与战略管理者一、学习内容本章的主要学习内容包括战略管理、战略管理与业务管理的联系与区别、战略管理过程、战略远景和业务使命的提出、设立目标体系、制定战略完成目标、战略实施和执行、战略管理者的构成、战略管理者角色、战略管理者技能、战略管理者特征、战略管理者风格、战略管理者与社会责任、以环境为基点的经典战略管理理论、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论等。
二、学习重点本章的学习重点主要战略管理、战略管理的5大任务、战略管理者的相关知识和战略管理的演变和发展等。
三、学习难点本章的学习难点主要在以下两个方面：（1）理解战略管理的5项任务。
（2）理解战略管理理论的演变与发展。
第三章企业外部环境分析一、学习内容本章的主要学习内容包括环境的不确定性、适应环境的不确定性、政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境分析、行业竞争结构的基本分析、潜在进入者分析、竞争对手之间的抗衡、替代品的威胁、供应商分析、顾客的讨价还价能力等。
二、学习重点本章的学习重点主要包括企业的外部环境的内容和行业结构分析的分析框架等。
战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略[P13]（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理[P5]（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学。
（2）目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（3）主体：企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价）[P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施：要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）[P8~14]●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么）●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
（我们的业务是什么）●长期目标：企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果，一般指超过一年的目标。
●战略：企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标：企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
●政策：实现年度目标而采取的举措。
（6）战略管理的益处：[P16~17]●财务益处：a.采用战略管理的公司比没有采用的公司更具盈利能力，也更加成功。
b.相对于那些不采用战略管理的公司，采用者在销售量、盈利率、生产能力等方面都有显著提高。
●非财务益处：a.加强企业对外部威胁的意识b.加深企业对竞争对手所采取战略的认识c.提高员工效率d.减少变革阻力e.帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系f.增强解决问题的能力（7）综合模型[P15]【第二章企业愿景与使命】1、企业愿景[P41]（1）定义：“我们想成为什么？“（界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求）（2）作用：激励性、挑战性、引导性（随着企业不断发展，有必要对愿景进行修正）2、企业使命[P42]（1）定义：“我们的业务是什么？“（2）使命陈述的九大构成要素：[P48~49]a.顾客：企业的顾客是谁b.产品或服务：企业的主要产品或服务是什么？c.市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？d.技术：企业的技术紧跟时代步伐嘛？e.关注生存、发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？f.理念：企业的基本理念、价值观、志向和伦理道德倾向是什么？g.自我认知：企业独特的竞争能力或主要竞争优势是什么？h.关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境事项承担责任？i.关注员工：员工是企业有价值的资产吗？3、愿景与使命的关系【第三章外部分析】1、外部分析：又称为环境审视，指战略管理者识别和评价超出企业控制能力的外部趋势和事件，目的是形成一张清单，涵盖对公司有利的有限机会和应该避免的威胁。
企业战略管理复习-图文第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。
企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境技术进步经济全球化中国经济转型环境的动态性制度多重性市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响环境动态化与竞争优势的可保持性竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题)竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题)竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;企业战略决策不仅包括企业的长期\\整体\\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义战略是一种计划(aplan)（计划学派）——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；战略是一种行为模式(apattern)（学习学派）——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;战略是一种定位(apoition)（定位学派）——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;战略是一种期望(apropective)（企业家学派）——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；战略是一种对策(aplot)（权力学派）——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。
企业战略管理复习范围一、名词解释1、战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题.它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。
2、总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略.他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
3、规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
4、经验（学习)曲线：是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
5、成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产.6、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
7、波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
8、SWOT分析：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。
9、成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略.10、零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响.11、业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员,这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
管理认知与企业多元化战略决策[摘要]本文的目的是从管理者认知的角度，通过对多元化决策认知机制的探讨，来对企业多元化行为进行解释，期望对多元化战略研究做出有益的补充。
通过对多元化动机理论及管理认知的回顾，本文建立了环境刺激、高管特征与认知、多元化动机与多元化战略决策关系的理论框架，通过案例分析对理论框架进行验证。
研究结果发现，管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，并且高层管理者的特征会直接影响管理认知；管理者的社会责任感及持续性创业对多元化发展具有促进作用。
[关键词]多元化；管理认知；认知机制1.引言贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托代理论。
然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。
企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。
企业行为在一定程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。
因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。
陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。
因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。
2.理论背景企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。
从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。
然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。
基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。
高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。
因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做出有益的补充。
管理认知是管理者在实际经营过程中所形成的认知模式（尚航标等，2010），它依赖于管理者的知识、经验和个人特征。
管理认知包括管理者的知识结构以及运用相关知识思考问题的方式和据此做出取舍的权衡。
基于高阶理论，从管理认知角度，企业多元化决策过程可表述如下：高层管理者进行多元化战略决策时会面临一系列的环境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的无数信息，并且超出了管理者所能处理的能力范围；管理者会按照自己的偏好和认知对环境进行选择性感知和注意力配置，进而搜集所需要的信息，并按照已有的认知对其进行解释，最后基于特定的动机进行多元化战略决策；多元化动机蕴含在管理认知中。
本文需要研究管理认识视角下的多元化动机，因此在分析过程中将其进行剥离。
在此，提出本文管理认知与多元化战略决策的理论模型，如图1所示。
该模型的意义在于将管理认知作为环境刺激与多元化战略决策的中介，考虑高层管理者的有限理性因素，揭示管理认知在企业多元化战略决策中的影响机制。
3.研究设计及数据分析（1）案例企业选择由于本文的基本研究目的是分析企业高管多元化战略决策的认知机制，即管理者认知对多元化战略决策如何产生影响，属于“如何”和“为什么”的问题，因此适合采用案例研究方法（Yin，1994）。
根据Yin和Gray（1994）所阐释的验证性案例研究逻辑，本文首先在已有关于多元化战略决策相关文献的基础上，提出初步的多元化战略认知机制模型，通过理论推演奠定认知机制模型的理论基础。
本研究选择纺织服装行业三家具有代表性的企业――红豆集团、雅戈尔和杉杉控股作为案例企业。
选择这三家企业基于以下考虑：1）这三家企业均有30年以上历史，从创始至今都发展成为涉及多行业的多元化公司。
2）三家企业的最高决策者没有变动，且均起着决定性作用，这有利于通过纵向案例研究高管认知。
3）这三家企业均为上市公司，且均超过10年，有大量的公司多元化战略决策信息得到披露。
与此同时关于企业的高管的多元化战略决策认知与公司战略发展过程均有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证。
本文主要基于二手数据的分析，基于案例研究资料的三角验证考虑，本研究将高管讲话及其撰写的文章作为第一数据来源、上市公司披露的信息作为第二数据来源，社会媒体报道及节目访谈作为第三数据来源。
这三种数据均可通过二手数据搜集获得，增加了研究资料的丰富性和深入性，并且保证了研究的效度。
通过构建案例资料库使得研究能够得到可重复分析，保证研究的信度。
（2）数据搜集高管讲话及其所撰写的文章主要通过公司官方网站和中国知网获得，公司内部刊物及其他网络资料作为补充；年报等上市公司披露信息通过上海证券交易所网站获得；社会媒体报道及节目访谈资料则通过凤凰财经、新浪财经、中国纺织经济等财经门户网站及中国知网获得，其他网站资料作为补充。
由于本研究聚焦于企业的多元化战略，因此选择与多元化战略主题相关的资料进行重点分析。
（3）数据分析本文采用的是纵向多案例研究，跨度为案例企业自尝试多元化发展至今的20多年历程。
由于本研究要探索高管多元化战略决策的认知机制，需要明确环境刺激、高管特征、高管认知、多元化动机、多元化决策及高管多元化态度之间的逻辑关系，因此参考Weick（1979）的建议以及尚航标、黄培伦（2010）的研究，采用因果图构建证据链的方法进行分析。
基于因果图的证据链构建按照Axelrod（1976）的四步法进行：1）语句鉴别；2）画出原始因果图；3）利用已有理论将相关概念归类；4）修正并形成最终因果图，然后构建证据链。
本文参考尚航标、黄培伦（2010）的方法，在证据链中保留每个语句所包含原始详细信息。
根据因果图分析方法，依据“环境刺激――管理认知――多元化动机――多元化决策”构建三家案例企业历次多元化决策的证据链，从而明确管理认知在多元化战略决策中的作用，将多元化战略决策认知机制显性化。
在红豆集团多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、国家鼓励兼并政策、丰田的示范作用――产业升级（收购申达摩托车厂、投建轮胎厂）――获得新的增长点、规避单一业务风险――进入机械轮胎行业；2）住宅新需求――产业升级――新增长点、规避单一业务风险――投资房地产；3）红豆杉价值――产业升级――新增长点――进入生物制药行业；4）环境问题――企业终极目标是社会价值最大化――承担社会责任――投建污水处理厂。
雅戈尔多元化过程中的典型证据链有：1）主业发展受限、地产行业兴起――地产成为经济发展新动力――获得新增长点、规避单一业务风险――进军房地产行业；2）政府委托（干预）――利他精神（原无意参与金融业）――承担社会责任――入股宁波银行、中信证券；3）金融市场繁荣、前期股权投资获益――股权投资收益高――利润新增长点――发展股权投资业务。
杉杉控股多元化过程中典型证据链包括：1）主业发展受限、新材料技术突破、锂电池未来需求空间广阔――科技是企业核心竞争力――寻求新增长点、规避单一业务风险――进军新材料行业；2）中国加入WTO――要抓住外贸出口机会――形成新增长点――发展贸易物流业务；3）金融市场繁荣――商业银行是重要的金融机构――新增长点――入股宁波银行；4）中国资本市场发展――打造中国式商社――持续创业――投资商业地产、发展类金融业务。
4.案例分析与讨论为了研究企业多元化战略决策的认知机制及对理论模型的验证，接下来根据因果图从两个方面进行案例分析：第一，分别分析高管特质与管理认知、环境刺激与管理认知的关系，明确高管特征对管理认知影响以及管理认知适应环境变化而发生的改变；第二，在第一步分析的基础上，对管理认知与多元化战略决策的整体逻辑进行探讨，从而明确多元化战略决策的认知机制。
（1）高管特征与管理认知高层管理者的背景特征（如性格、价值观、教育背景、工作经历及生活经历等）在管理者面临环境刺激时起到了过滤和解释作用，并进而影响管理认知。
通过文本资料的分析发现，红豆集团周海江经济管理专业毕业，并且在美国接受过商学院教育，在多元化发展过程中容易受到理论研究的影响：从多元化初期的“适度多元化”到之后的“相对多元化”态度，受到摩根士丹利研究的影响。
李如成的利他信念使他接受政府的委托参股宁波银行、中信证券，并接手动物园。
郑永刚的性格特征及其企业家精神使得其管理认知与其他两家具有迥然的差异：首先郑永刚兼具东北人的豪爽与南方人的经商意识与精明，做事果断且有自己独特的个性，认为“未来的核心竞争力在于技术”，因此在红豆集团及雅戈尔进军地产行业时杉杉果断进军锂离子电池材料行业。
（2）环境刺激与管理认知管理认知是在管理者不断的实践过程中形成的，并且会在外部环境的刺激下进行调整。
从证据链中可以发现三家企业高管的认知均发生变化：受经营环境压力的影响红豆集团2010～2012年逐步减缓多元化扩张速度，并且宣布不再进入新的行业，走相对多元化道路；由于2008年投资受损，雅戈尔承认“投资失误”，减少股权投资规模；由于中国资本市场的兴起杉杉从最初的“不进入房地产行业”态度转变为“产融结合”认知，并进军商业地产开发。
（3）多元化战略决策认知机制从证据链中可以看出，在相同的环境条件下，不同的管理者的管理认知存在一定的差异。
首先，在多元化初期，三家企业同样面临着服装业务发展瓶颈以及中国加入WTO后导致的竞争加剧。
红豆集团通过学习丰田经验进军机械轮胎行业，之后意识到地产行业的机会从而开始房地产开发。
雅戈尔则比红豆更早意识到房地产的前景，在红豆发展机械轮胎时期（1998年）开始进行房地产开发。
在同期，杉杉为了更好的发展，将公司总部搬迁至上海。
虽然此时开发房地产是最好时机，但是在“技术是核心竞争力”的认知下，投资锂电池负极材料，进军高科技领域。
同时通过分析还可以发现，由于环境变化而管理认知没能及时改变导致多元化行为与环境变化前相同。
典型的事件是雅戈尔股权投资行为。
受政府委托，雅戈尔1997年入股宁波银行，1999年入股中信证券，在两家金融机构上市之后，雅戈尔获得了丰厚的股权投资回报。
基于这样的成功经验，在“股权投资收益高”的认知下，雅戈尔逐渐把股权投资发展成为重要业务板块，大规模进行一级市场和二级市场投资，即使在2008年金融危机之后，股权投资依然占据业务极大份额。
然而随着2011年二级市场的低迷，李如成不得不承认2008年以来确实存在投资失误，并重新强调“服装仍是主业”。
