员工晋升与发展路线图

员工职业晋升通道设计员工职业晋升通道设计（1）2011-12-05 21:05 星期一员工职业晋升通道设计（1）第三章员工职业晋升通道设计是进行员工职业晋升通道管理的第一步，通过员工职业晋升通道设计，我们可以确定企业目前的人才类型，然后结合企业发展战略对人才的需求，就可以确定需要开辟怎样的职业发展通道，以培养核心专业人才，打造企业核心竞争力，同时也满足员工职业发展的内在要求。

第一节晋升通道设计的原则一、双轨晋升原则为改变传统的只注重领导职务通道的做法，可将员工所从事的工作类别进行职种划分，建立员工职业发展的双重通道，其中既包括领导类通道，也包括专业类通道，从而使员工按照工作类别不断地提高专业任职能力，如图3-1所示。

图3-1双轨晋升◎案例深圳某高科技企业是我们的一个客户，根据我们为其制订的人力资源管理咨询方案，双轨晋升制在该企业得到了良好的贯彻执行。

企业采用了其科研专家不用离开实验室到管理职位就可以得到很好回报的方法，使科研专家能继续从事研究工作，而薪水、地位和身份也都不会受影响。

技术人员的报酬和地位与中级管理层相当；科研人员可以一直做到企业资深科研专家的职位，这一职位和技术总监相当；企业资深科研专家唯一被明确要求的是要全心全意为本企业的利益工作。

另外，企业的资深科研专家与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。

专业技术人员和经理可以根据自己的意愿，只要通过公司的综合考评，就可以在技术与行政管理两条途径之间自由地转换。

作为一项激励机制，我们为该公司设立了“主管资深科研专家”的头衔，这一职位相当于公司副总裁。

尽管双轨晋升制还不是完美无缺的，但它的确在有效地发挥着作用。

◎案例联想集团的技术职称体系如图3-2所示。

联想集团实施技术职称管理主要基于以下考虑。

针对技术人员的工作难以得到认可，缺乏合理有效的激励机制的现状，联想集团希望通过技术职称管理建立起以能力体系为核心的人员评价体系。

针对技术人员的发展通道单一，并且不是每个技术人员都适合做管理工作的现状，特设计出多条职业通道，鼓励技术人员在技术上向精深方向发展。

• 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。
通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
• 第四，制定完善的人力资源规划。
根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构 ，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例 、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合 理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相 对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况， 制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同 时期的人才需求。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
• 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领 域寻找无监督的岗位
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
职业发展双通道设置图
• 管理发展通道
适用于公司所有部门，主要根据管理内容与责任大小 不同设四个职级，分别为基层管理、中层管理、高层 管理、领导。
• 基层管理（主管）

华为建立人才发展双通道华为建立人才发展双通道为了能够更好地培养和保留专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能，为公司创造更多的价值。

发展迅速，推动人才管理机制建设华为创业初期也是采用“以包代管”的方式，为了实现野蛮生长，管理部门层层施压，把任务摊派给下级，然后向下级要效益。

而一旦出了问题，上级就会把责任推给下级承包人。

这种制度在华为并没有盛行太久就被任正非果断否定了。

任正非意识到，企业全体员工要追求的是一个赖以生存和发展的平台。

企业一味地分包任务，过分强调结果而忽视了管理，那么，就一定会有人为了奖金和业绩弄虚作假、欺上瞒下。

所以，任正非指出，在企业快速发展的时代，必须提高企业的管理水平，以实现企业的持续发展。

为此，任正非选择了“集体大辞职”。

但从本质上而言，“集体大辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，并没有改变人才管理的局限性。

创立初期的华为，在人才管理方面存在许多问题，具体而言包括：关键人才的职业规划和保留机制不完善，缺乏关键人才管理制度和措施，人才的职业发展通道存在瓶颈，尤其缺乏专家类岗位的设置。

由于上升通道受阻，具有丰富经验的优秀技术人员的职业通道会碰到天花板，真正的骨干得不到保障，缺少驱动等。

在任正非看来：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。

只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。

”因此，从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。

建立职业双通道，优化职业化发展路径对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。

为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。

个性与职业匹配得内容
个性类 型
个 性特点
艺术型 想象、冲动、直觉、
(A)
无秩序、情绪化、理
想化、有创意、不重
实际;不善于做事务性
得工作
社会型 具有合作、友善、助
(S)
人、负责、圆滑、善
社交、善言谈、洞察
力强,喜欢社会交往、
关心社会问题,有教导
别人得能力。
适合得职业 不适合得 职业
艺术设计师、工程师、 广告经理、 销售员、 室内装潢师 警官、银
程度、员工胜任程度 最佳目标就是“跳一跳,够得着”,您如何
理解？
确定目标得过程
目标本身具有强大得感召力,同时目标得 确定怀设置也就是一个激励得过程。
收集相关信息
制定企业总得战略目标
制定个人工作目标 进行上下级沟通
修改目标Βιβλιοθήκη 确定各级目标及评价标 准如何帮助员工做好职业生涯规划
“职业”就是指个人在社会中所从事得并 以其为主要生活来源得工作。
指分析内外部环境对员工职业生涯发展 得影响,它包括长期得机会评估与短期得 机会评估两个方面。前者通过对社会环 境得分析,评估有哪些长期发展得机会;后 者通过对企业环境得分析,评估有哪些短 期发展得机会
职业生涯路线选择
职业发展道路得三类型: 专业技术型:这类人不喜欢行政性得事务
工作,对人际关系不敏感 行政管理型:这类人对地位与影响力感兴
期望就是一种力量
摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试 验内容就是把二十个学生分成两组进行摸高 比赛,瞧哪一组摸得更高。第一组十个学生, 不规定任何目标,由她们自己随意制定摸高得 高度;第二组规定每个人首先定一个标准,比 如要摸到1、60米或1、80米。试验结束后, 把两组得成绩全部统计出来进行评比,结果发 现规定目标得第二组得平均成绩要高于没有 制定目标得第一组。

组织发展(OD)晋升白睿:组织发展(OD)晋升路线图谱市场需求的扩大，OD人才出现了稀缺性。

同时，OD工作者进步很快，从基础岗位管理、任职管理等到管理迅速提升，其工作内容涵盖OD各个方向:组织设计、组织诊断、领导力发展等各个干预策略，长足促进企业发展和资源的再利用。

OD价值的逐渐提升的同时也因为晋升发展受阻，导致很多离职的现象发生。

XXX老师认为，如果OD岗位离职，这对企业的损害是巨大的:一、人才带动了知识和信息;二、企业要支付人才流失的成本;三、会产生人才离职连效应。

所以，OD企业做了人才发展规划，也要制订合理的OD 人才晋升渠道。

可以从主要的几个方向展示OD的晋升通道。

OD直线晋升发展通道最新一项调研标明，更多的人力资源管理者正在承担OD 管理职责，40%以上的调研对象认同人力资源部门的负责人承担了很多OD工作。

从HR转型到OD的人才不在少数，同时，对现在的OD 提出一个更强有力，更刚需的要求:主动研究、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼管理信息，汇总成体系，才能更充分体现自身专业度。

而这一刻，正在OD的晋升，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

岗位职责任职资格1、本科以上学历。

1、XXX培训模块和绩效考核管理协调工作。

2、2、4-7年工作经验，最好有培训和OD筹谋，组织，主持各类员工活动。

3、规范并美满组织XXX经验。

专架构、职位体系和岗位职责，监督组织管理制度的有3、工作主动认真，思路清晰。

4、参与三年计划和年度人力预算，协调各部员效执行。

4、精通Excel和PPT，尤其精通门完成人力费用预算。

PPT熟练操作SAP系统为佳。

5、负责定期人力费用分析及报表，为管理层决策提供依据。

6、参与XXX有关的专案项目。

1、教诲背景是企业管理、工商管理、织设计、研究及后续组织的优化，人力流程梳理等。

2、等相关专业本科及以上学历。

2、参与建立并管理公司岗位管理体系，及岗位职级体系、知识技术具备逻辑分析、系统设计、职级标准及各层级人才评估系统建设。

准备阶段1、建立职业生涯规划与管理小组员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，在执行的过程中，由人力资源部牵头组建跨部门的职业生涯规划与管理小组负责推进员工职业生涯管理工作。

人力资源部充分发挥主导作用，各部门负责人主要发挥协调作用，促进该项工作切实地得到有效执行。

员工个人不仅要对自己的职业生涯目标做出选择，还要充当及时反馈信息的角色。

企业的职业生涯规划与管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯规划与管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映。

2、员工的自我评估自我评估是员工对自己作全方面的分析，主要是对个人的需要、能力、兴趣、性格和气质等方面的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备了哪些能力。

有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，需要员工开展自我评估，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。

与此同时，员工自我评估后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

3、所在部门对员工基本素质的评测由于长时间所在部门工作，部门领导已经对员工之前的工作情况有了比较准确地了解，在员工做完自我评估并将自己的想法与所在部门上级领导进行沟通之后，所在部门可以对员工的基本素质进行评测，通过对员工的个性特点、智力水平、工作能力、管理能力、职业兴趣、责任心、气质特征、一般能力倾向等方面的评测，对员工做出全面的了解。

员工素质评测不同于绩效评价，他是引导员工注意个人的全面发展，目的是为了使企业更有效的甄选、配置、开发人力资源。

4、岗位分析做职位分析的方法很多，企业可以运用岗位分析问卷法、写实性工作记录、关键事件调查等方法，来获得岗位分析的基础数据，包括：第一、各岗位的基本资料，例如岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人数、上下岗位、可转换岗位等。

升职工作计划升职工作计划1首先要明确的是工作内容，工作职责，依照工作内容，和职责去拟定工作计划。

1、设定目标值，此值需符合实际，确保可以达到。

基准值为100%，计划值为98%，实际值97%，那么如果连续几次的实际值均在96%以下，就需要调整计划值。

2、设定细节段，有目标值之后将project划分几个阶段，从细节中可以看明显看到自己能否达到设定目标值。

3、设定起止时间，让整件事情有起止时间来控制，使事情更能体现时效性。

4、设定责任人，跟进人5、过程监控：将设定的细节段进行监控，确保目标和实际保持一致。

6、问题点描述：将过程中问题点进行描述；7、解决方案，将有效方案进行要因分析8、预期效果，对实际问题分析评估后，做预期效果设定9、实际效果：将实际效果和预期效果进行比对10、改善方案；依照比对后结果，进行后期控制和改善升职工作计划2丽光所有员工面临着对自己的职业生涯进行梳理的一个最好时机。

明确自己的位置，对自己在企业所展示的角色，并且明白自己的角色转换。

随时提升自己的能力和在组织的重要性，形成对公司保障有力，招之能应，来之能战的良好局面。

在热爱企业，热爱自己所从事的事业，热爱公司和同事中找到支撑点。

对公司所面临的种种难题，迎刃而解，化解工作中的种种难题。

充分发挥自己的聪明才智，认真履行自己的人生使命，靠业绩和工作结果来实现自我的人生价值。

在员工对自己的职业生涯并不明确的情况下，公司帮助每个人规划职业通道。

帮助每位员工开始清晰化的针对个人人生目标，和组织目标的协同性。

在公司目标和个人实现上，为每个人的人生价值最大化，潜能发挥极致化，智慧挖掘深度化来激活更多员工在丽光的平台上实现人生梦想。

公司是每一位员工实现人生精彩和事业成长的大舞台。

并且对每一个员工负责，保障来到丽光一天，就不能虚度一天。

必须保障每个人，每天都有成长，每天都有总结，每天都有新的突破。

公司非常关心员工的成长，对员工的人生发展关注点开始不断的注入崭新的观念。

李宁员工职业发展手册目录前言第一章 熟悉中成长—入职篇1.1 新员工报到1.2 新员工入职培训1.3 试用期管理规定1.4 在职培训第二章 成长线路设计—发展篇2.1 纵向发展2.2 横向发展2.3 多重阶梯2.4 个人发展与培训计划的制订第三章 做最优秀的实践者—成就篇3.1 绩效激励制度3.2 职业经理人培训计划3.3 专业培训计划第四章 我是不是该安静地走开—离职篇第五章 出色源自本色—前进篇前言欢迎加盟李宁公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。

经过十年的拼搏，李宁公司已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。

公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了李宁公司现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任。

在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！李宁公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在运动的世界中推动运动的人生，塑造运动的品牌。

在此刻，让我们一同牢记李宁公司的宗旨：• 追求创新• 公正开明• 团队精神• 注重效率第一章 熟悉中成长 - 入职篇无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。

从公司角度来说，不能有效地激励员工进行职业发展规划，将会导致出现职务空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及在使用培训和开发项目资金上缺乏针对性。

从员工的角度上来说，缺少职业发展管理可能会导致事业受挫，并感到不能被公司所重视。

职业发展管理系统的目标是强化员工的心理成就感，而不仅仅是提供晋升机会。

1.1 新员工报到从报到的第一天起，每位员工就步入了李宁公司的职业发展管理系统。

员工报到后将填写《员工登记表》，同时向人力资源部提交毕业证、身份证复印件及照片。

随后，为保障公司、员工合法权益，每位员工需签定《劳动合同》及《保密协议书》。

人员晋升计划的内容通常包括以下几个方面：
1. 晋升目标：明确员工晋升的目标，包括晋升职位、晋升后的职责、晋升后的薪酬等。

2. 晋升条件：明确员工晋升所需的条件，如工作年限、工作绩效、技能和能力等。

3. 晋升标准：制定员工晋升的评价标准，如评价员工的绩效、能力和潜力等。

4. 晋升流程：规定员工晋升的流程，包括申请、评估、审核、任命等环节。

5. 培训计划：针对员工晋升后的新职位，制定相应的培训计划，帮助员工适应新的职位并提升能力。

6. 人才储备：分析公司内部的人才储备情况，预测未来的人才需求，制定相应的人才引进和培养计划。

7. 激励措施：为鼓励员工努力工作和提升能力，制定相应的激励措施，如奖金、福利等。

通过以上内容，企业可以有效地制定人员晋升计划，帮助员工实现职业发展目标，提高工作积极性和绩效，同时也可以为企业的发展提供稳定的人才支持。

当劣势遇到威胁——？？？？？
当自己的短板遇到了挑战，这是一件相当糟糕的事情，正如“屋漏偏逢连夜雨”，甚至有自己该领域的努力付诸东流 的风险，我们分析两个组合的目的在于思考这么几个问题： 我们最糟糕的情景是怎样的？ 是什么最有可能导致这个情景？ 我们当下能够做什么规避或减少它的发生吗？ 我们是否具有替代方案？ 劣势和威胁组合分析策略叫做“预防”。
规划的意义——就在于将目标和现状之间建立一座可达的桥梁
第三章节
制定职业生涯规划 应遵循哪些原则
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅
制定职业生涯规划应遵循哪些原则
量
量
阶
发
体
体
段
展
裁
裁
性
性
衣
衣
原
原
原
原
则
则
则
则
1.人与人之间的实际条件有 很大差异，他们的发展潜力 无疑也会有很大不同，因此， 职业生涯设计是一项完全个 性化的任务，没有统一的定 式，需要结合个体的具体特 点进行设计。
职业生涯规划应考虑哪些因素
好风凭借力，送我上青云——当优势遇到机遇
当自己的优势遇到了外部环境适宜的事情，当然要尽量的用活用足的去发展。曾国藩曾说:“君子藏器于身,待时机而动”，
意思就是说，君子的优势才能在自身，遇到机会的时候要敢于发挥。当自己的优势遇到好机会的时候，一定要好好把握，
果断出击。
在职业工作领域上，可能是一次晋升或跳槽（创业）机会。 在素质提升领域上，可能把握好建立个人品牌，价值呈现。 在健康领域上，可能是实现自己梦想，变成美瘦男子。 在社交领域上，可能因此遇到导师贵人指点提携自己。 因此，优势和机遇的组合，我们叫做“进击”
汇报人：小莫

皮肌炎图片皮肌炎的症状表现2021515职业生涯设计流程人力资源部各部门部门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线年初时根据员工晋升路线确定员工技能发展目标在制定员工培训计划和绩效考核指标值时同时考虑员工职业发展目标年末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况员工职业生涯设计岗位描述人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线更新员工信息档案库并存档员工信息档案库c1103003能力素质模型242021515员工晋升流程各部门分管副总经理人力资源部总经理员工绩效管理流程员工绩效考评结果部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单人员晋升申请表分管副总经理审批职业生涯设计流程员工职业生涯设计人员晋升申请表总经理审批是否同意分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单人员晋升申请表审批后的人员晋升申请表是否晋升部门经理级别提交人力资源部进行晋升资料的考察审议空出岗位是否有人接替发布通告通告薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接领导确定的工资级别编制员工调资员工招聘流程更新员工信息库并存档员工调资表员工信息档案库是否同意是否同意反馈各部门和分管副总经理晋升人员办理离岗工作交接工作接替董事会总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单是否同意结束总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单新岗位能力素质模型职务说明和人员编制流程c1103004252021515人力资源部各部门拟聘任名单招聘管理员汇总拟聘任名单收集汇总资料申请聘任人员答辩资料专业技术职务聘任流程是否同意聘任文件招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字反馈至部门和个人部门经理根据员工职业发展目标能力素质模型和个人表现确定人选结束拟聘任名单职务聘任委员会申请聘任人员答辩资料组织召集职称聘任委员会聘任委员会评审是否同意评审后聘任名单总经理审批审批后的聘任名单反馈至部门和个人聘任文件职业生涯设计流程职业生涯设计通知员工准备答辩资料各部门收集上报答辩资料拟聘任名单招聘管理员汇总形成拟聘任名单c1103005将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库员工信息档案库薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘任名单调整员工工资262021515劳动合同管理流程人力资源部各部门报人力资源部经理签批是否合格存档各部门进行考核员工招聘流程将

员工职业发展通道建设体系员工职业生涯发展是公司发展的基础，公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，将为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。

第一章总则第一条意义和目的公司在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才。

员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势，激发员工学习与工作热情，通过对员工有计划的培养，有效地引导员工追求自我价值的实现，最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。

第二条原则1、双赢；2、个别沟通，因人而异；3、重点管理；4、动态管理。

第二章人员构建为确保此项工作的顺利开展，必须成立组建员工职业发展管理小组，负责对该项管理活动进行管理和实施。

第三条员工职业发展管理小组构成1、人力资源部；2、各部门负责人；3、员工代表。

第四条管理职责（一）人力资源部职责1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。

2、负责监督制度执行情况，收集资料，汇总，并提交报表。

3、建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。

（二）各部门负责人职责员工职业生涯管理工作的具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

（三）员工代表职责向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。

第三章具体实施流程第五条明确现阶段人力资源发展规划公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划，是员工职业生涯发展规划的前提，也是制定人力资源开发策略的目的。

第六条构建公司员工职业发展通道公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。

第七条制定员工职业生涯管理制度和规范制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。

第八条现有人才盘点由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载员工职业发展的方向地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容企业管理与人力资源管理咨询项目员工职业发展手册（咨询成果文件编号：081）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月目录 TOC \o "1-3" \h \zHYPERLINK \l "_Toc47598996" 前言 PAGEREF _Toc47598996 \h 1 HYPERLINK \l "_Toc47598997" 第一章总则 PAGEREF _Toc47598997 \h 2HYPERLINK \l "_Toc47598998" 1.1 人力资源开发战略 PAGEREF_Toc47598998 \h 2HYPERLINK \l "_Toc47598999" 1.2 设立职业发展系统的意义PAGEREF _Toc47598999 \h 2HYPERLINK \l "_Toc47599000" 1.3 职业发展系统总述 PAGEREF_Toc47599000 \h 2HYPERLINK \l "_Toc47599001" 1.4 职业发展执行机构 PAGEREF_Toc47599001 \h 4HYPERLINK \l "_Toc47599002" 1.5 职业发展工作实施时间 PAGEREF_Toc47599002 \h 5HYPERLINK \l "_Toc47599003" 1.6 员工、领导与公司在职业发展中责任 PAGEREF _Toc47599003 \h 6HYPERLINK \l "_Toc47599004" 第二章职业发展基础体系 PAGEREF_Toc47599004 \h 8HYPERLINK \l "_Toc47599005" 2.1 职级系统介绍 PAGEREF_Toc47599005 \h 8HYPERLINK \l "_Toc47599006" 2.2 职层分类 PAGEREF _Toc47599006 \h 10HYPERLINK \l "_Toc47599007" 2.3 职级分布 PAGEREF _Toc47599007 \h 10HYPERLINK \l "_Toc47599008" 2.4 职业发展矩阵作用与特点PAGEREF _Toc47599008 \h 11HYPERLINK \l "_Toc47599009" 2.5 职业发展矩阵之纵向职业发展通道 PAGEREF _Toc47599009 \h 12HYPERLINK \l "_Toc47599010" 2.6 职业发展矩阵之横向职业发展通道 PAGEREF _Toc47599010 \h 13HYPERLINK \l "_Toc47599011" 2.7 岗位任职资格及综合能力要求PAGEREF _Toc47599011 \h 14HYPERLINK \l "_Toc47599012" 2.8 建立针对职业发展的培训体系PAGEREF _Toc47599012 \h 14HYPERLINK \l "_Toc47599013" 第三章熟悉中成长—入职篇PAGEREF _Toc47599013 \h 16HYPERLINK \l "_Toc47599014" 3.1 新员工入职培训 PAGEREF_Toc47599014 \h 16HYPERLINK \l "_Toc47599015" 3.2 试用期管理 PAGEREF_Toc47599015 \h 17HYPERLINK \l "_Toc47599016" 3.3 新员工转正定级 PAGEREF_Toc47599016 \h 17HYPERLINK \l "_Toc47599017" 第四章员工职业发展通道—发展篇 PAGEREF _Toc47599017 \h 18HYPERLINK \l "_Toc47599018" 4.1 制定员工发展计划 PAGEREF _Toc47599018 \h 19HYPERLINK \l "_Toc47599019" 4.2 纵向发展 PAGEREF _Toc47599019 \h 21HYPERLINK \l "_Toc47599020" 4.3 横向发展 PAGEREF _Toc47599020 \h 22HYPERLINK \l "_Toc47599021" 第五章做最优秀的实践者—成就篇 PAGEREF _Toc47599021 \h 26HYPERLINK \l "_Toc47599022" 5.1 绩效激励制度 PAGEREF_Toc47599022 \h 26HYPERLINK \l "_Toc47599023" 5.2 人才储备与梯队建设 PAGEREF _Toc47599023 \h 27HYPERLINK \l "_Toc47599024" 第六章职业发展相关培训 PAGEREF _Toc47599024 \h 28HYPERLINK \l "_Toc47599025" 6.1 培训工作的意义及作用 PAGEREF _Toc47599025 \h 28HYPERLINK \l "_Toc47599026" 6.2 培训机构 PAGEREF _Toc47599026 \h 28HYPERLINK \l "_Toc47599027" 6.3 培训计划 PAGEREF _Toc47599027 \h 28HYPERLINK \l "_Toc47599028" 6.4 职业发展相关培训 PAGEREF _Toc47599028 \h 29HYPERLINK \l "_Toc47599029" 第七章附录 PAGEREF _Toc47599029 \h 34HYPERLINK \l "_Toc47599030" 7.1 职业发展制度的修订 PAGEREF _Toc47599030 \h 34HYPERLINK \l "_Toc47599031" 7.2 职业发展申诉 PAGEREF_Toc47599031 \h 34HYPERLINK \l "_Toc47599032" 7.3 附表 PAGEREF _Toc47599032 \h 35前言欢迎加盟湖南电广传媒股份有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。

分管副总经理 确定晋升部门主 管级别人员名单
总经理提名晋 升分管副总经 理级别候选人 名单
人员晋升申请表
人员晋升申请表 人员晋升申请表 总经理提交给 董事会晋升分 管副总经理级 别的候选人名 单以及相关人 员的绩效考评 情况
分管副总经理审批
否
是否同意
是
是否晋升部 门经理级别 否 提交人力资源部 进行晋升资料的 考察审议
员工信息档案库
草案供讨论用
毕业生招聘（ ） 毕业生招聘（1）
人力资源部 各部门
人员需求计划 组建由人力资源 部和各需求部门 人员参加的 招聘小组
C-11-02-002
选派人员参加 招聘小组
确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数 招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬 提交人力资源部 人事主管审批 否
根据岗位描述和公 司用人标准对 应聘人员进 行初选
是否被选中 是 初选合格名单
否
结果反馈 应聘者
A
草案供讨论用
一般社会招聘流程（ ） 一般社会招聘流程（2）
人力资源部
A
C-11-02-003 各部门
通知初选人 员面试 招聘面 试流程
面试合格名单
通知应聘者，组织 入围者体检，确 定最终录用名单 录用名单
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
是否通过
草案供讨论用
人力资源规划的执行流程
各部门
部门经理核 实部门的实 际需求与人 力资源规划 否
C-11-01-002 人力资源部
人力资源 规划流程
是否有差异 是 部门经理提 出调整申请
招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执 行情况 每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规 划

企业管理中的员工双通道职业发展探讨企业管理中的员工双通道职业发展探讨一、引言近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。

企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。

多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。

企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。

员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。

但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的一统天下，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。

当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。

这些是限制我国企业发展的瓶颈。

二、开展双通道职业发展传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。

很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。

同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。

双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。

天宝集团员工晋升通道与人才培养体系—用明确化、标准化平台突破自我我们正置身于一个急剧变革的时代，面对激烈的市场竞争与职场竞争，无论是企业还是个人要想生存、发展，进而求得成功，必须建立持久的竞争优势。

随着经济的日益全球化，我们明白：天宝要想在如今残酷的市场竞争大潮中立于不败之地，首当其冲要做好企业管理工作，而人力资源管理又是最关键的“管人之事”。

因而，组织内人员的配置合理与否直接与企业的竞争优势相联系。

从公司管理角度出发，内部晋升是公司选拔人才的一种方式方法，更是留人和用人的好方法；从人力资源管理角度出发，晋升也是激励员工在企业内部有更好发展的一种有效途径，能够增强员工对企业的归属感。

在天宝快速发展的同时，我们会面临人才会成为天宝发展的瓶颈。

随着天宝的壮大，我们日益凸显出一些问题：1、组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。

内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。

2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。

如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。

天宝的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。

换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。

经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。

所以人才的培养与保留愈显得重要。

因此，人力资源部发布了《员工培训晋升通道指引》与《人才培养体系管理制度》，为公司的可持续发展提供智力资本支持，打造公司内部的“星级员工”和天宝“白骨精”；定义了员工晋升所需具备的必要条件；理清培训与培训积分、培训与员工晋升的条件和关系。

星级员工：公司为培训一线员工成为全能操作工，分为一星（熟练操作三个岗位）、二星(熟练操作四个岗位）、三星（熟练操作五个岗位）、四星（熟练操作六个岗位）、五星（熟练操作七个岗位）、六星（熟练操作八个岗位）。