3P薪酬与福利设计技巧

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3P薪酬与福利设计技巧薪酬与福利设计对于一个企业来说非常重要，能够帮助企业吸引和留住优秀的员工，并提高他们的工作动力和满意度。

在这篇文章中，我将分享一些关于如何设计有效的3P（Payment、Perquisites和Personal Growth Opportunities）薪酬与福利计划的技巧。

首先，我们来谈谈薪酬方面的设计。

薪酬应该具有合理的结构和水平，既能够满足员工的基本生活需求，又能够激励他们去努力工作。

设计薪酬时，我们可以采取多种方法，如基本工资、绩效奖金、提成制度等。

不同员工可能有不同的需求和期望，所以薪酬的设计应该尽量灵活，能够满足不同员工的个性化需求。

其次，福利是吸引和留住员工的重要因素之一。

好的福利能够提高员工的生活质量，并增强他们对企业的忠诚度。

福利可以包括医疗保险、养老金计划、带薪休假、弹性工作时间等。

在设计福利计划时，我们需要综合考虑员工的需求和企业的可承受能力，以确保福利的公平性和可持续性。

另外，个人成长机会也是一个重要的薪酬与福利设计方面。

员工希望在工作中得到充分的发展和成长机会，从而提高自己的职业水平和竞争力。

为了满足员工的这一需求，企业可以提供培训和学习机会、晋升和职业发展计划等。

此外，企业还可以鼓励员工参与项目、活动和跨部门合作，提高他们的工作技能和经验。

在设计3P薪酬与福利计划时，还需要考虑到以下几个方面。

首先，要确保计划的透明度和可行性，员工应该清楚地了解他们所享有的薪酬和福利，并且能够根据自己的表现和贡献进行评估。

其次，要与员工进行沟通和反馈，了解他们的需求和意见，及时调整和改进计划。

最后，要建立一个公正和公平的评估体系，确保员工的成绩和贡献能够得到合理的认可和回报。

总之，薪酬与福利设计是企业管理中的重要一环，能够影响到员工的工作动力和忠诚度。

通过合理的薪酬结构、完善的福利计划和个人成长机会，企业可以吸引和留住优秀的人才，建立一个积极向上的工作环境。

希望以上的技巧对你有所帮助！除了上述提及的3P薪酬与福利设计技巧之外，还有一些其他方面需要考虑和注意。

以3P为核心的薪酬分配优化与实施——以华为公司为例摘要当前社会随着经济发展与社会进步，传统的薪酬分配制度开始无法满足企业及员工的需求，导致的一系列诸如员工积极性下降抑或是对企业认同感丧失等问题从而影响企业的正常发展。

为了探讨薪酬分配制度的完善与优化，文章以华为公司为例，分析以3P即职位、能力、绩效为核心对薪酬分配制度进行调整优化包括动态用工，同工同酬，以岗定薪；激励能力提升；绩效评分制度；员工持股制度；福利保障双因素激励。

并针对薪酬分配制度客观有效落实提出四点建议明确职级定位定薪，保证职位晋升机会；奖励激励员工学习提升更多能为企业提供贡献的能力；绩效评定方案合理客观有效并落实到位；在提供基本的福利保障基础下给予与员工持股机会。

关键词：3P；薪酬分配；优化；实施Salary distribution and optimization with 3P as the core-- Taking Huawei as an exampleAbstractAt present, with the economic development and social progress, the old salary distribution system can not meet the needs of enterprises and employees, resulting in a series of problems such as the decline of employee enthusiasm or the loss of corporate identity, which affect the normal development of enterprises. In order to explore the improvement and optimization of the salary distribution system, this paper takes Huawei as an example to analyze the adjustment and optimization of the salary distribution system with 3P as the core, including dynamic employment, equal pay for equal work, salary based on position, improvement of incentive ability, performance scoring system, employee stock ownership system, and two factor incentive of welfare and security Li. In view of the objective and effective implementation of the salary distribution system, the paper puts forward four suggestions: defining the position and salary, ensuring the opportunity of position promotion; rewarding and encouraging employees to learn and improve their ability to contribute to the enterprise; reasonably, objectively and effectively implementing the performance evaluation scheme; and giving employees the opportunity to hold shares on the basis of providing basic welfare guarante.Key words: 3P; Salary distribution; optimization; Implementation目录摘要 (I)Abstract (II)一、引言 (1)二、文献综述 (2)三、传统的薪酬分配制度存在的问题 (2)四、以华为公司为例分析其薪酬分配制度 (3)（一）动态用工，同工同酬，以岗定薪 (3)（二）能力为先，鼓励学习 (3)（三）绩效等级评定 (4)（四）员工持股，激发员工进取意识 (4)（五）福利保障，非物质关怀 (5)五、以3p为核心的薪酬分配优化与实施的建议 (5)（一）职级定薪，晋升渠道明晰 (5)（二）能者多得，激励能力提升 (6)（三）绩效评分，客观落实到位 (7)（四）员工持股，福利保障双因素 (7)六、结语 (8)参考文献 (10)致谢 (11)III一、引言3P分别指职位（Position）、能力（Power）、绩效（Performance），属于当前社会流行的付薪理念。

薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪,易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。

很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。

通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。

职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.（一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。

（2)岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。

（二)、在企业的实操过程中,有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。

测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况.广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。

地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面，岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。

（三）单一岗位薪酬模式的缺陷。

城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。

在实施过程中遇到这样的问题:同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位,一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢?这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题.如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了.这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。

目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21。

1 岗位薪酬模式的理论前提 ----------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32。

1绩效薪酬模式的理论前提 ------------------------------------------------------------ 3 2。

2 绩效薪酬的几种类型------------------------------------------------------------------ 3 2。

3绩效薪酬的适用范围------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42。

5 选择适当的激励计划------------------------------------------------------------------ 5 3 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53。

一、总则采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。

设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7 000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。

为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。

该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。

还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。

即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。

3-P3-P3-P工资。

本文主要阐述建立3-P薪酬管理制度之构成部分——岗位薪酬所需要采取的程序。

平衡“3-P薪酬”的各要素“岗位薪酬”是一个企业薪酬政策的基础。

岗位薪酬是企业经营战略的延伸，反映了企业的工作文化。

经营战略和工作文化决定了企业在多大程度上将其重点放在岗位（相对于人员技能和绩效而言）上。

在涉及岗位薪酬时，薪酬政策的重点转化成为了级别宽幅。

级别宽幅反映了不同价值的多个职位能在多大程度上包涵于同一级别之中。

宽幅级别使得不同职位价值的多个职位包涵于同一级别之中，所以这样实际上减少了对于岗位的强调。

在这样的例子当中，其他因素，例如员工的能力和素质（也即指人员技能薪酬）或者个人完成自己的目标所取得的业绩（也即指绩效薪酬），对总体薪酬水平所产生的影响远比对级别层次产生的影响大得多。

宽带薪酬即为这种方法的一个例子。

而与此相反，窄幅级别则将重点更多地放在岗位上，因为职责稍有扩大就可以得到晋升职位和提高级别。

级别宽幅不仅决定了付薪岗位的重要性，而且也可用于企业的不同层面，使每个层面对于三个薪酬要素——岗位、人员技能和绩效——的强调重点都有所变化。

例如，在较低的级别层次上，企业可能要鼓励工人和管理人员承担更多额外的职责。

在这种情况下，级别可能就会很窄，因此，相对而言稍微地扩大职责就能得到级别的晋升。

在中层（例如工程师和其他专业人员），就要把重点放在鼓励员工在其专业领域内提高能力。

对于他们的工作，可能会规定得更加宽泛；企业也想确保灵活机动，以便在需要时将员工重新部署到不同类型的工作岗位上去。

因此，这时级别就要更宽一些，以使员工的素质对薪酬所产生的影响远远大于其职位价值产生的影响。

在高层，企业要让经理们集中精力完成预先设定的目标。

在这种情况下，级别设定就要相当宽（有时甚至为所有高级经理人员只设定一个级别）。

这时员工要完全根据其绩效情况来获得更高的总体薪酬。

3-P薪酬管理方法并不能指导企业的战略或文化。

相反，企业的经营战略和工作文化决定了级别和薪酬发放的基础。