汽车公司生产运作体系方案
- 格式：doc
- 大小：57.00 KB
- 文档页数：10
下载文档原格式
合集下载
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：2最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
汽车仓储公司运营方案
汽车仓储公司运营方案公司简介汽车仓储公司是一家专门提供汽车仓储服务的企业，主要经营汽车仓储、汽车保养、汽车装卸、汽车分拣、汽车配送等业务。
公司拥有先进的仓储设施和配套设备，致力于为客户提供高效、安全、可靠的汽车仓储服务。
同时，公司还具有丰富的汽车仓储管理经验和专业的服务团队，能够为客户提供全方位的汽车仓储解决方案。
公司运营目标汽车仓储公司的运营目标是成为行业内的领军企业，通过不断提升服务品质和提高核心竞争力，实现规模化、专业化的发展。
公司的具体运营目标包括：1. 完善的汽车仓储体系，覆盖更多的地区和领域，向客户提供更加全面的仓储服务；2. 强化企业管理能力，提升团队素质，建立高效、稳健、科学的管理制度和运营模式；3. 加强与客户的合作，建立长期稳定的合作关系，提升客户满意度和口碑；4. 不断创新服务模式，引入先进的仓储技术和管理理念，提高企业的竞争力。
市场分析随着汽车行业的迅速发展，汽车销量不断增加，汽车仓储需求也逐渐增加。
汽车仓储公司正是应运而生的，它们通过专业化仓储服务，为汽车生产企业、经销商、汽车物流企业等提供便捷、高效的仓储服务，受到了市场的青睐。
根据行业数据显示，全国各地的汽车仓储市场需求量较大，尤其是一二线城市和汽车集散地，汽车仓储需求更加旺盛。
同时，随着汽车消费者对汽车品质的不断追求，汽车制造商和经销商对汽车仓储服务提出了更高的要求。
他们要求汽车仓储公司不仅能够提供标准的汽车仓储服务，还要求能够提供增值服务，如汽车分拣、包装、装卸、检测、保养等。
因此，汽车仓储公司需要综合考虑市场需求，提供多元化的仓储服务，才能更好地满足客户的需求。
运营模式汽车仓储公司的运营模式主要分为两种：1. 直营模式：直营模式是指汽车仓储公司直接在各大汽车生产基地、汽车经销商集散地设立分公司或仓储中心，以自有资金、自有人员和自有设备为客户提供仓储服务。
这种模式适合规模化的汽车仓储公司，可以实现成本控制和服务品质的统一标准。
广汽集团管理体系
广汽集团管理体系广汽集团是中国领先的汽车制造企业之一，成立于1997年，总部位于广州。
作为中国国有企业，广汽集团在汽车市场和产业中扮演着重要角色。
在管理体系方面，广汽集团注重建立科学的管理模式和制度，以确保企业高效运作和持续发展。
以下是关于广汽集团管理体系的2000字介绍：一、组织架构广汽集团实行集团化管理架构，下设多家子公司和部门，包括广汽汽车集团、广汽新能源、广汽本田、广汽三菱等。
在组织架构上，广汽集团注重权责清晰、协同配合、信息畅通。
集团总部设有各类专业管理机构，如人力资源部、财务部、市场部、生产部等，以确保各部门之间的协同和合作。
二、管理理念广汽集团以“诚信、创新、协调、共赢”为管理理念，致力于建立和维护诚信文化，在创新中寻求发展，通过协调合作实现共赢局面。
三、人力资源管理广汽集团高度重视人力资源的培养和管理，积极推动员工职业发展和学习提升。
公司建立了完善的人才选拔、培训、激励机制，积极开展员工的绩效评估和激励政策，使员工能够在广汽集团实现自身的职业规划和发展目标。
四、质量管理广汽集团始终把产品质量放在首位，建立了严格的质量管理体系，包括从供应链管理到生产工艺的全过程质量管控。
广汽集团致力于提高产品质量，确保用户和消费者的满意度，从而树立了良好的企业形象。
广汽集团还重视环保和安全生产，积极履行企业社会责任。
五、市场营销广汽集团采取多元化的市场营销策略，结合线上线下渠道，深耕品牌形象，并结合消费者需求不断开发新产品。
广汽集团还注重产品定价、渠道管理和售后服务，以保持市场竞争力和品牌影响力。
六、创新驱动广汽集团持续加大研发投入，不断推进技术创新和产业升级。
通过自主研发和技术引进，广汽集团不断推出具有竞争优势的新产品和新技术，提升企业核心竞争力。
七、国际化布局广汽集团以国际化视野，积极布局全球市场，与国际知名汽车企业合作，开展跨国合作和投资，努力实现海外市场的拓展和国际化经营。
在以上方面的努力和管理体系的建立下，广汽集团在汽车制造领域取得长足发展，逐步成为中国汽车行业的领军企业之一。
生产服务车辆运行方案
生产服务车辆运行方案为了保障公司生产和服务的顺利进行，我们需要对生产服务车辆的运行方案进行规划和管理。
本文将从车辆选择、使用、保养和安全等方面进行详细介绍。
车辆选择生产服务车辆应根据需求进行选择。
主要考虑以下几点：•车型：生产服务车辆应具有合适的车型，能够满足运载、搬运、作业等要求。
例如需要运输大件货物的生产车辆应选择载重能力较高的大型车型。
•燃料类型：不同类型的生产服务车辆燃料类型不同，应根据经济性和环保性考虑选择。
•品牌和性价比：选择知名品牌和具有性价比的生产服务车辆，可以降低维修成本和保养费用。
车辆使用生产服务车辆的使用应按照以下要求进行：•安全驾驶：车辆驾驶员应遵守交通规则，保持安全驾驶，合理使用刹车和加速器，避免急转弯和猛加猛减。
•检查车况：车辆每次使用前，应检查车辆状况，包括轮胎是否磨损、发动机是否正常启动等，发现问题及时处理。
•合理载重：车辆的载重应根据实际情况合理分配，避免超载。
车辆保养车辆保养是延长车辆寿命的重要步骤。
应按照以下要求进行：•定期保养：定期进行车辆保养，主要包括更换机油、检查制动系统、更换雨刷器和检查电瓶等。
•清洁保养：定期对车辆进行清洁保养，包括外部清洗和内部清洁，并注意保持车辆的通风良好。
车辆安全车辆安全是保证生产和服务行业安全生产的关键。
应按照以下要求进行：•安全设施：安装车速表、电子眼、GPS等设备，以保证车辆行驶过程中的安全。
•维修设施：建立车辆维修保养档案，加强车辆的保养和维修，减少事故的发生。
•环境安全：应严格控制车辆的尾气和噪音排放，保护环境。
总结生产服务车辆的运行方案管理是保证公司生产和服务的重要保障。
应按照车辆选择、使用、保养和安全等要求对生产服务车辆进行管理。
只有加强管理，才能确保生产和服务的顺畅运行。
浅谈汽车行业OTD运作模式
２ ０ １ ３ ． １ ２
实用技术
精 益 生产 概 述 精益生产 ｆ Ｌ ｅ ａ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ， 简称 Ｌ Ｐ ） 是美 国麻省 理工学 院 数位 国际汽车计划 组织（ Ｉ Ｍ Ｖ Ｐ ） 的专 家对 日本（ Ｊ Ｉ Ｔ ） 生产方式 的 赞誉之称。 它是一种通过消除所有环节上的浪费来缩 短产品从 生产 到客户 手中时间的生产理念，其 目标是降低生产成本， 提 高 生产过程 的协 调度， 彻底杜绝 企业 中的一切浪费现 象， 从 而 提 高生产效率， 提高质量 ， 降低成本， 保证交货期， 为企 业带来较 高的收益回报＿ ｌ １ 。 二、 按 库 存 生产 模 式概 述 按库存生产又称为现货生产 通过成品库存 随时满足用户 需求， 产 品在接到订单 之前 就已生产 出来 ， 客户订单 上的商品 可随时从货架上取到 ，这类产 品可能属 于大众化 的市售 通用 规格的消费商 品；它随着市场 的需求并参 考本 身的库存存量 来决定是否要安排生产计划 。 三、 汽车行业 中 ＯＴ Ｄ系统概述 美 国福特汽车公司在 １ ９ １ ３年引入汽车大量 生产 流水线［ ２ １ ， 为所有工业奠定 了标 准化和 自动化的生产模式 ， 但是这种模式 在供应链竞争环境下暴露 出越来越 多的劣势 ， 不仅给汽车制造 商和经销商带来巨大的库存及成本 负担 ， 而且对 于顾客 的个性 化需求无法 做出快速及时的响应 。Ｏ Ｔ Ｄ系统是近年来在汽车 行业里伴 随着精益制造生产而产生的 ， 打破旧有 的“ 库存 ＋ 计划 推动” 生产方式 ， 建立新 的“ 订单拉动” 生产方式的重要手段 。 具体到汽车行业 ，按库存生产 的模式 是通过销售层面和 经销商层面来组织生产 ，通 过经 销商 的库存补充订单驱动配 送计划和库存分配决策［ ３ ｔ 。其特点是 ： 需借助扩大批量 以降低 生产成本 ； 产品品种不多 ， 设 计变更较少 ； 产品生产 周期 较短 ； 库存负担加大 ； 无法满足客户多样性或 当地适应性 需求 ； 客户 漫长的等待时间。 四、 汽 车行业 ＯＴ Ｄ系统初探 Ｏ Ｔ Ｄ系统 的核心 目标是缩短交付期 ，尽最大可能满 足市 场和 客户需求 ，使客户 的等待 时间最短 。相 较按库存 生产 ， Ｏ Ｔ Ｄ的特 点是 ： 多品种 ， 小批量 ； 工程设变较 多 ； 流水线 生产 ， 对多能工人要求高 ； 库存压力小 ； 可满足客户多样性或 当地适 应性需求 。 以下仅从生 产控制 角度 ， 即销售预 测 、 订 单管理 、 设变 管 理、 生产计划 和排序等 四方 面浅谈汽车行业 Ｏ Ｔ Ｄ系统。
实用技术
精 益 生产 概 述 精益生产 ｆ Ｌ ｅ ａ ｎ Ｐ ｒ ｏ ｄ ｕ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ， 简称 Ｌ Ｐ ） 是美 国麻省 理工学 院 数位 国际汽车计划 组织（ Ｉ Ｍ Ｖ Ｐ ） 的专 家对 日本（ Ｊ Ｉ Ｔ ） 生产方式 的 赞誉之称。 它是一种通过消除所有环节上的浪费来缩 短产品从 生产 到客户 手中时间的生产理念，其 目标是降低生产成本， 提 高 生产过程 的协 调度， 彻底杜绝 企业 中的一切浪费现 象， 从 而 提 高生产效率， 提高质量 ， 降低成本， 保证交货期， 为企 业带来较 高的收益回报＿ ｌ １ 。 二、 按 库 存 生产 模 式概 述 按库存生产又称为现货生产 通过成品库存 随时满足用户 需求， 产 品在接到订单 之前 就已生产 出来 ， 客户订单 上的商品 可随时从货架上取到 ，这类产 品可能属 于大众化 的市售 通用 规格的消费商 品；它随着市场 的需求并参 考本 身的库存存量 来决定是否要安排生产计划 。 三、 汽车行业 中 ＯＴ Ｄ系统概述 美 国福特汽车公司在 １ ９ １ ３年引入汽车大量 生产 流水线［ ２ １ ， 为所有工业奠定 了标 准化和 自动化的生产模式 ， 但是这种模式 在供应链竞争环境下暴露 出越来越 多的劣势 ， 不仅给汽车制造 商和经销商带来巨大的库存及成本 负担 ， 而且对 于顾客 的个性 化需求无法 做出快速及时的响应 。Ｏ Ｔ Ｄ系统是近年来在汽车 行业里伴 随着精益制造生产而产生的 ， 打破旧有 的“ 库存 ＋ 计划 推动” 生产方式 ， 建立新 的“ 订单拉动” 生产方式的重要手段 。 具体到汽车行业 ，按库存生产 的模式 是通过销售层面和 经销商层面来组织生产 ，通 过经 销商 的库存补充订单驱动配 送计划和库存分配决策［ ３ ｔ 。其特点是 ： 需借助扩大批量 以降低 生产成本 ； 产品品种不多 ， 设 计变更较少 ； 产品生产 周期 较短 ； 库存负担加大 ； 无法满足客户多样性或 当地适应性 需求 ； 客户 漫长的等待时间。 四、 汽 车行业 ＯＴ Ｄ系统初探 Ｏ Ｔ Ｄ系统 的核心 目标是缩短交付期 ，尽最大可能满 足市 场和 客户需求 ，使客户 的等待 时间最短 。相 较按库存 生产 ， Ｏ Ｔ Ｄ的特 点是 ： 多品种 ， 小批量 ； 工程设变较 多 ； 流水线 生产 ， 对多能工人要求高 ； 库存压力小 ； 可满足客户多样性或 当地适 应性需求 。 以下仅从生 产控制 角度 ， 即销售预 测 、 订 单管理 、 设变 管 理、 生产计划 和排序等 四方 面浅谈汽车行业 Ｏ Ｔ Ｄ系统。
车辆生产运行管理制度
车辆生产运行管理制度第一章总则第一条为规范和统一车辆生产运行管理，提高车辆的生产效率和运行安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所属车辆的生产运行管理。
第三条车辆生产运行管理应遵守国家相关法律法规和公司规章制度，贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针。
第四条车辆生产运行管理应强化安全保障责任制，明确责任人和责任范围。
第五条车辆生产运行管理应建立健全风险管理体系，加强事故隐患排查和整改。
第六条车辆生产运行管理应加强现场监管和事故应急处置机制，提高应急处置水平。
第七条车辆生产运行管理应积极开展宣传教育，提高员工安全意识和技能。
第八条车辆生产运行管理应健全绩效评价体系，建立奖惩机制，推动车辆生产运行管理的不断完善和提高。
第九条车辆生产运行管理应强化信息化手段，提高管理效率和精确度。
第十条车辆生产运行管理应强化卫生环保管理，注重节能降耗，推动绿色生产。
第十一条车辆生产运行管理应注重人才培养和队伍建设，提高管理人员的综合素质和能力。
第二章车辆生产管理第十二条车辆生产管理应加强生产组织和技术管理，合理安排生产计划，严格执行生产标准。
第十三条车辆生产管理应加强原材料和零部件的采购管理，建立供应商评价体系，保证原材料和零部件的质量和供应的及时性。
第十四条车辆生产管理应加强生产现场管理，保证生产设备的正常运转和安全生产。
第十五条车辆生产管理应加强生产过程控制，加强对生产过程的监督和检查，及时发现和解决生产过程中存在的问题。
第十六条车辆生产管理应加强质量管理，建立质量管理体系，保证产品质量达到标准要求。
第十七条车辆生产管理应加强生产成本控制，提高生产效率，降低生产成本。
第十八条车辆生产管理应加强生产安全管理，保障员工的人身安全和生产设施的安全。
第十九条车辆生产管理应加强环境保护管理，严格执行环保法律法规，降低对环境的影响。
第三章车辆运行管理第二十条车辆运行管理应合理制定运输线路和运输计划，确保车辆运输的安全、快捷和准时。
汽车发动机生产线方案
汽车发动机生产线方案1. 简介汽车发动机生产线是整个汽车生产过程中的核心环节之一。
本文将介绍一种完整且高效的汽车发动机生产线方案，包括生产线布置、工艺流程、设备选型、质量控制以及员工培训等方面。
2. 生产线布置为了确保生产线的高效运作，合理的布置方案是非常关键的。
以下是一个可行的汽车发动机生产线布置方案：2.1 主要工作区域划分将生产线划分为几个主要的工作区域，分别是： - 零部件加工区：该区域主要用于加工和制造发动机所需的零部件，如曲轴、活塞等。
- 总装区：在该区域完成发动机的总装和调试工作。
- 质检区：用于对发动机进行质量检测和品控。
2.2 流程连贯性将各个工作区域之间的距离保持合理，并确保生产线上的零部件和成品能够顺利流转，以提高整体的生产效率。
3. 工艺流程下面是一个典型的汽车发动机生产线工艺流程：1.零部件制造：在零部件加工区，生产各种发动机所需的零部件，并对其进行初步质检。
2.总装流程：–发动机块组装：将各个零部件组装成发动机块。
–润滑系统安装：安装发动机的润滑系统，包括油泵、油箱等。
–供油系统安装：安装发动机的供油系统，包括喷油嘴、燃油泵等。
–燃气系统安装：安装发动机的燃气系统，包括喷气嘴、进气管等。
–点火系统安装：安装发动机的点火系统，包括火花塞、点火线圈等。
–排气系统安装：安装发动机的排气系统，包括排气管、催化器等。
–性能测试：对组装完成的发动机进行性能测试，确保其满足要求。
3.质检流程：–外观检查：检查发动机表面的外观是否完好。
–尺寸测量：测量发动机各部位的尺寸是否符合标准。
–功能测试：对发动机的各个功能进行测试，确保其正常运行。
–噪音测试：测试发动机运行时的噪音水平是否符合标准。
–排放测试：测量发动机排放的污染物含量是否符合标准。
4. 设备选型为了保证汽车发动机生产线的高效运作，需要选择适合的设备。
以下是一些常用的设备选型建议：•CNC机床：用于加工零部件，如曲轴和活塞等。
威马汽车组织架构
威马汽车组织架构
威马汽车是一家中国新能源汽车制造商，其组织架构如下：
1. 董事会：负责公司整体战略、政策制定、资本运作等高层决策。
2. 行政管理部门：包括人力资源、财务、法务等职能部门，负责公司日常管理和支持。
3. 研发中心：主要负责产品设计、研发和测试，以及智能驾驶、电池技术等核心技术的研究。
4. 制造工程部门：负责生产线规划、工艺设计、设备采购和制造流程优化，确保产品生产的高效和质量。
5. 销售与服务部门：负责车辆销售、市场推广、客户维护等工作，确保公司的营销策略和客户满意度。
6. 物流和供应链管理部门：负责物流运输、配件采购等供应链管理，保证生产和销售的顺畅和高效。
威马汽车的组织架构体系紧密相连，各部门之间协同配合，共同推动公司向着更高的目标发展。
- 1 -。
汽车装配件公司生产计划组织【范文】
汽车装配件公司生产计划组织xx有限公司目录第一章生产计划组织 (4)一、综合生产计划 (4)二、准时生产 (7)三、设施的布置 (12)四、设施选址 (15)五、生产运作流程的构成要素 (17)六、生产运作流程的类型 (19)第二章项目概况 (23)一、项目概述 (23)二、项目总投资及资金构成 (24)三、资金筹措方案 (24)四、项目预期经济效益规划目标 (25)五、项目建设进度规划 (25)第三章项目背景分析 (26)一、汽车零部件行业市场供求状况及变动原因 (26)第四章公司概况 (27)一、公司基本信息 (27)二、公司主要财务数据 (27)第五章进度计划 (29)一、项目进度安排 (29)二、项目实施保障措施 (30)第六章投资估算及资金筹措 (31)一、投资估算的编制说明 (31)二、建设投资估算 (31)三、建设期利息 (33)四、流动资金 (34)五、项目总投资 (36)六、资金筹措与投资计划 (37)第一章生产计划组织一、综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。
按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划周期大于1年，中期计划周期一般为6～18个月，短期计划周期则为1天至6个月。
一般地，组织中的高层管理者负责长期计划，中层管理者负责中期计划，基层管理者负责短期计划。
不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。
长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题；中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带，要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。
在中期计划中，制造型企业和服务型企业存在很大的差异。
对于制造型企业，中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。
尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划，但两者还是存在一定的区别：制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产，而服务型企业则不能。
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：201004054242最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XX汽车公司生产运作体系透视丰田汽车公司是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。
近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。
竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田公司那样好。
这是为什么呢？这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的高效的生产运作体系。
一、丰田公司的一切不设防汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业，然而在６５岁的奥田硕社长接任公司总裁职务后，在这位进取性强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。
高级常务经理酒井进二说：“他的观点是快，快，快！”在1999年10月举办的两年一届的丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌———奥田硕站在穿着和服的丰田美女模特之间，向参观者炫耀１０多种新型样车和３种新款成品车型，数量之多远远超过其他汽车制造公司。
一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：“这家公司把别的公司都抛在后面了。
”实际上在世界各地都已经能看到新丰田的种种迹象了。
奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据的市场份额从目前的３８％增加到４０％以上，不过它现在仍然遥遥领先于第二位的日产汽车公司，日产的市场份额为２２％。
丰田还占据了东南亚２１％的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。
在美国，丰田的佳美（camty）轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车公司之后，占８％的份额。
唯一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲。
丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争。
丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立的第二个装配厂的地址。
丰田的这一切喜人的成绩究竟从何而来？在美国肯塔基州乔治敦的规模巨大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待５０多位来自美国各个汽车公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。
丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司偷看它的秘密配方。
在乔治敦展示的丰田生产体系不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。
公司负责人对展示这一切并不在乎。
当然在内心深处，他们知道参观者看到的丰田生产体系的技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。
丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。
二、完备井然的生产体系丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在１９８４年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，１９９０年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。
通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。
从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在３×５英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。
从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为３个层次：技术、制度和哲学。
他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，５岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。
丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。
例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。
但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。
公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。
曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。
”看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。
丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。
在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。
在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。
工人们以以下４条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。
由于没有零件库存，供应商和工人都受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，则要加班，一个环节出现薄弱会使整个系统瘫痪。
２月份日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产立刻停顿，一直到其他７０家供应商接过那家公司的生产，供货才在几天后恢复。
丰田公司的生产体系是始终在变的。
在９０年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。
在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工作轻松一些。
它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。
这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。
在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。
它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。
丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。
”三、产品开发快中求变同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。
在９０年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度，所以两年前公司重新把工程技术人员分成３组———前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。
即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：“在权衡产品的统一和分化地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出色，比其他公司都好。
”改组工作由负责研究与发展的常务副总裁、６３岁的和田昭洋主管。
通过成立３个组，和田实际上把权力从丰田公司富有传奇色彩的SHUSAS（权力巨大的总工程师）手中夺了过来。
这些总工程师曾被视为丰田系统的核心，人们责备他们互相竞争，造成新型号成本过高，过于复杂。
此外，和田说：“总工程师们往往模仿已经投入市场的型号，而不是自己创新。
我喜欢不过分注意市场声音的人。
”１９９４年丰田推出的受欢迎的RAV４多用途运动型汽车体现出了创新精神。
它不同于当时市场上其他任何多用途运动型汽车，用的是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻，开起来比较舒服。
丰田公司使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。
多数汽车公司按顺序开发类似的型号。
先设计CAMTY小轿车，然后设计CAMTY小客车。
这样可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。
但是丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几种不同的方案。
和田说：“我们劝人们看看其他项目以简化研制过程。
他们可以互相学习失败和成功的经验。
”马萨诸塞理工学院的库苏马诺认为，项目重叠使丰田公司从设计到投产的时间可以节省１５％，工程设计时间可以节省５０％。
但这种新的方式下，丰田公司的高产似乎无与伦比。
在过去两年，它推出１８种新车型或重新设计的车型，其中包括新的Cotolla，在日本、欧洲和美国有不同的型号。
几种日本车型，如Picnict 和Cotolla Spacio，从批准设计到投产只用了１４个半月的时间，大概创下了业界的纪录。
和田说，丰田在过去４年中的制造产量增加了一倍，而开支预算只增加了２０％，这种成绩令人吃惊。
四、积极的技术改造和完善的零件供应除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭乱。
去年１２月，丰田成为日本第一家出售成批生产的混合型发动机汽车的公司。
这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和１.５升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。
由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶６６英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。
不久前，丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大为吃惊。
１９９８年款的Cotolla汽车１２０马力的发动机比以前少用了２５％的零件，重量减轻了１０％，燃料利用率提高了１０％，价格则大大降低。
公司没有透露所有细节，但人们知道它取消了几个支架，把它们与发动机铸在一起，另外还合并了几个电子传感器。
这些变化以及日元对美元的汇率非常有利的下跌，使１９９８年款Cotolla汽车的价格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。
任何一家汽车公司也不能生产自己所需要的一切，丰田当然也不例外，它对外部供应商的依赖甚至超过其他大多数公司，它自己生产３０％的汽车零件。
然而几年前，丰田公司就开始把供应商作为丰田生产系统的一个组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系，并且还推出适时交付零件的制度，这一经验已经传播到了其他行业，丰田公司还通过让供应商充分参与它经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系。
沃顿学院研究丰田供应商的管理学助理教授杰弗里·戴尔说：“丰田意识到，它的外围企业最薄弱的环节决定了汽车质量的好坏。
它有意识地把丰田与供应商交流知识的做法制度化，使整个集团更快地学到东西。
”丰田公司在日本自己的后院培养供应商，从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。
丰田的独立供应商离公司的装配厂平均只有５９英里，每天可送８次货。
相比之下，通用汽车公司在北美的供应商离服务的工厂平均４２７英里，每天交货不到２次。
结果用库存占销售的百分比衡量，丰田及其供应商的库存只有通用汽车公司的四分之一。
据戴尔的估计，如果通用汽车公司的效率像丰田汽车公司那样高，它每年可节省５亿美元。
当然丰田与供应商的关系远不止地理位置相近，向丰田供应排气系统和减震悬架的阿尔文工业公司的首席执行长拜伦·庞德说：“一些制造商问‘我怎么迫使你接受我的意见？’，而丰田公司问‘我怎么帮你改进？’”为了让阿尔文公司成为供应商，丰田汽车公司在印第安那的两名工程师在阿尔文公司的工厂里呆了７个月，改进了工序和材料管理并提高了质量，使阿尔文公司成为丰田公司的合同供应商，尽管该公司还为一家与丰田竞争的公司供货。
庞德说：“丰田真是一家不可思议的公司。
”五、立足本土，开拓海外尽管丰田生产体系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然难以在日本以外的地方扎根。
它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同的目的、畅通的交流、经验丰富的经理，这一切在国内比较多，因为大家都同属一种文化，讲同一种语言。