《麦肯锡方法》66页PPT

结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03

晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”

/投资能力
• 管理能力 • XX% • 运作能力，如：低成
本， 营销技能
• 高管理和操作能力有利于联想
竞争
• 声誉 • 关系
• 品牌 • 政府关系 • 渠道关系 • 客户关系 • 技术专利知识 • 市场知识
* 权重因业务而异
• XX% • XX%
• 强大的品牌有效支持联想行业
竞争
• 反映联想具备的各类关系对行
• >20% • 5-10% • 完全满足 • 优势明显 • 优势明显 • 优势明显
• 10-20% • 5-10% • 基本满足 • 类似,且易
提高
• 5-10% • 2-5% • 有差距
难提高
• <5% • <2% • 无法满足
无法提高
• 内部资本是否满足发展 • 人员与同一市场内最强
对手比
• 差,且短期内 • 很差，且 • 差,且短期内 • 很差，且
业务优先级排序方法 四象限图） （四象限图）
0
业务优先排序的目的
高速发展的公司面临各种市场机遇 ，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
业务优先排序可帮助... 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间 总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理 人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求 总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
>3000
2999-1000
1000-400 <400
• 中国(相关)市场增长
速度(百分比)
• 25% • 20%

个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
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价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！

• 预览 (preview)
举例：我们今天将讨论为什么巴西应是我们国际拓展计划的第一目标。我们将 讨论 (1)巴西对高质量产品需求的增长, (2)诱人的经济效益和 (3)极低的进入壁垒
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使用投影仪
准备投影仪
• 事先调好投影仪的焦点 • 确保使用合适的色系 – 尤其是
在使用电脑投影时，有时候投 影效果不如在电脑屏幕上显示 的那么好
对听众进行演示
• 带领听众了解幻灯片上的内容 • 如果你要使用幻灯片上的内容，
就尽可能靠近屏幕。不要背对 听众，也不要挡住镜头
• 演讲时，不要着对幻灯片照本
宣科
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使用讲义
站立的演讲
在选择是否分发打印出来的讲义时，需考虑下列因素：
• 哪一个更有说服力，是书面报告，还是讲演？ • 如果听众在读你的讲义，他们是否能全神灌注地听你的报
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
5
成功的演讲者具备三个特征
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
6
扩大演讲影响范围
身体姿势
• 身体姿势对个人形象的作用重大，
对演讲影响范围至关重要。保持身 体平衡可赋予你更多的活力，使声 音音量达到最高，给听众留下深刻 的印象
雪莉吾友…
我恨你
第一个理由
第二个理由
第三个理由
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解决问题与沟通解决方案
解决问题的方式 事实
分析
结论
建议方案
对解决方案进行沟通 建议
工作/步骤/理由
事实/分析
该做什么？
为什么? 如何？
怎么知道这个方案是无懈 可击的？
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中心思想的要诀
TOPS

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。

2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。

解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
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做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
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麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
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做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事

A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
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2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。

3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。

专业●用心
习惯10：保持“PMA”
回答上司：“是！”
所谓PMA（ Positive Meatal Attitude ），指的就是时刻“保持 积极向上的工作态度”，只为成功找方法，不为失败找理由，将全部 精力都集中在完成工作上。
按照上司的指示进行工作，把一切精力集中在工作上，努力取得 超出上司期待的成果。
专业●用心
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
案例：周一迟到
“星期天我起不来……结果，星期天晚上我就会睡不着，然后导致周一睡过头，上班迟到。有没有 让我顺利起床的方法呢？”
自 ——周末，放轻松点，我也起不来。
我 视
——定个闹钟啊，你可以周末跟平常一样时间点起床啊。
点 ——不知道啊，我周末和平常一样的。
积极主动 • 自己建立假设 。 • 与上司商量假设的可行性。 避免“执迷不悟” • 自己的意识很容易被自己建立的假设所迷惑。 • 对于一知半解的领域或非常有自信的领域更要注意。 • 对假设进行验证，公平性是最重要的。
● 总结 ● 使用逻辑树建立假设。 依次实行。
专业●用心
习惯7：重视“成果”
• “长时间工作不是好事”，供工作技能，减少工作时间才是最好的。 • 关键不在于劳动时间的长短，而在于成果的大小。
• 分析自己的类型 • 分析上司的类型 • 配合不同上司的类型进行工作
● 总结 ● 上司也是人，有自己的性格和类型。 只要配合对方的类型来采取行动就可以建立起良好的关系。
专业●用心
习惯12：用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
案例：
部下：“经理！明天下午一点有时间吗？” 上司：“没时间，下次吧！”
● 总结 ● 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。

2021/3/11
五月份学习材料
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不要去重新发明轮子
这是麦肯锡对于知识管理的一条核心原则
无论你遇到什么样的问题，你都有这样的机会 ，那就是总有什么人在什么地方遇到过类似的 问题。麦肯锡清楚地认识到从别人的成功和教 训中去学习是多么的重要，并致力于将这些经 验格式化、正规化、“法典化”。
2021/3/11
你面临的问题是否是一个真正的问题呢?惟一的判断方式 就是，深入挖掘，提出疑问，收集证据。在问题解决
的初期抱有一丝怀疑的态度，可以减少前进道路上的 不少挫折。更重要的是，你是在帮助客户挖掘真正的 问题所在。
2021/3/11
五月份学习材料
31
履行根据最佳利益行事的责任：
“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩 有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真 的想的话，我现在就可以解决X问题，不过我 认为把精力放在Y问题是更符合我们的利益， 理由是......”
再回过头来看一下，与我们习惯的思考模式有 什么不同，各有什么特长？哪些是可取的？
2021/3/11
五月份学习材料
28
构造解决方案的三大法宝
我们通常使用的是简单的分析，一次性的思维； 麦肯锡用的是反复的，有目的的分析和思维。
为了避免反复分析和思维陷入低效之中，麦肯锡固化了 程序和方式，从开始就简化和明确了步骤与要求。
2021/3/11
五月份学习材料
17
最初的假设可以帮助解决问题
•可以依据你对问题的了解以及目前掌握的资 料来建立初始假设。
•确定具体的分析方法，并提出能够证实或证 伪初始假设的若干问题。
•通过回答问题树中的问题，很快对假设的正 确性做出判断。
初始假设可以使你和你的团队把注意力集中在那些 能够证实或证伪的问题上。这一点对于那些抓不住 问题主要矛盾的人尤其重要。

大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”