基于永辉超市案例分析零售企业盈利的影响因素

摘要随着80、90新中产阶级成为消费人群的主流力量，各大纯电商平台面临业绩增长的瓶颈，国家多次出台政策和指导性文件鼓励利用技术升级、将线上线下市场融合的新型零售模式的发展，各大企业纷纷开始了新零售的探索。

新零售模式从最初被提出至今已有三年一些新零售转型的问题已经慢慢在最初进行转型的一批企业中出现并反映在绩效数据中，并给部分企业的经营造成重大影响，永辉超市就是这样一个典型的企业。

本文选取永辉超市作为案例，利用SWOT模型分析永辉超市转型过程中的内外部环境状况，运用事件研究法对永辉超市财务业绩和市场业绩进行分析，并基于绩效变化找出永辉超市在财务决策和经营决策层面的问题。

通过对其分析发现：在转型之后，盈利能力如营业毛利率保持稳定但远低于行业均值，存货周转能力下降，偿债能力整体变差，而这些结果与结合新零售特点推测出来的预期大相径庭。

针对这些与新零售模式高度相关但不合预期的财务指标，进一步探讨永辉超市在资金管理、存货管理、经营管理、人力资源管理四大方面的问题，并最后给出实际性的参考意见。

希望通过对永辉超市的案例研究，能够为同行业的其他企业在选择是否进行新零售模式转型以及转型时如何进行经营和财务决策提供参考。

关键词：新零售模式，战略转型，永辉超市AbstractWith the new middle class in the 80s and 90s becoming the mainstream power of the consumer population, the major pure e-commerce platforms are facing bottlenecks in performance growth, and the country has repeatedly issued policies and guidance documents to encourage the use of technological upgrades and the integration of online and offline markets for new retail With the development of the model, major enterprises have begun to explore new retail. It has been three years since the new retail model was first proposed. Some new retail transformation problems have slowly emerged in the batch of companies that were initially transformed and reflected in the performance data, and have a major impact on the operation of some companies. Yonghui Supermarket It is such a typical enterprise.This article selects Yonghui Supermarket as a case, uses SWOT model to analyze the internal and external environmental conditions during the transformation of Yonghui Supermarket, uses the event research method to analyze the financial performance and market performance of Yonghui Supermarket, and finds out that Yonghui Supermarket is based on performance changes. Issues at the level of financial and business decisions. Through its analysis, it was found that after the transformation, profitability such as operating gross profit margin remained stable but far below the industry average, inventory turnover decreased, and overall solvency deteriorated, and these results are very different from the expectations predicted by combining new retail characteristics. . In view of these financial indicators that are highly related to the new retail model but not expected, we will further explore the four major aspects of Yonghui Supermarket's fund management, inventory management, operation management, and human resource management, and finally give practical reference opinions. It is hoped that through the case study of Yonghui Supermarket, it can provide a reference for other companies in the same industry to choose whether to transform the new retail model and how to make business and financial decisions during the transformation.Keywords: New Retail Business Model, strategy transformation, Yonghui Supermarket目录摘要 (I)ABSTRACT (II)1 绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究目的和意义 (1)1.2.1 研究目的 (1)1.2.2 研究意义 (2)1.3研究思路与方法 (2)1.3.1 研究思路 (2)1.3.2 研究方法 (3)1.4创新与不足 (3)1.5技术路线图 (4)2 理论基础与文献综述 (5)2.1理论基础 (5)2.1.1 新零售模式概述 (5)2.1.2 新“零售之轮”理论 (7)2.1.3 价值链理论 (7)2.2文献综述 (8)2.2.1 关于新零售模式的研究 (8)2.2.2 关于商业模式转型的研究 (9)2.2.3 文献评述 (10)3 案例介绍 (11)3.1国内零售行业发展概况 (11)3.1.1 零售行业整体上行，但增速放缓 (11)3.1.2 网络零售引领消费，实体零售发展艰难 (11)3.1.3 发展“新”零售，实体转型步伐加快 (13)3.2永辉超市企业介绍 (14)3.3永辉超市新零售模式转型过程介绍 (15)3.3.1 永辉超市新零售模式转型的纵向阶段 (15)3.3.2 永辉超市新零售模式转型的横向布局阶段 (16)4 案例分析 (20)4.1永辉超市新零售模式的SWOT分析 (20)4.1.1 永辉超市新零售模式转型优势 (20)4.1.2 永辉超市新零售模式转型劣势 (21)4.1.3 永辉超市新零售模式转型机遇 (22)4.1.4 永辉超市新零售模式转型威胁 (24)4.2永辉超市新零售模式转型的绩效分析 (24)4.2.1 盈利能力受挫 (25)4.2.2 资金需求大，偿债能力减弱 (29)4.2.3 存货周转过慢，应付资金占用能力增强 (33)4.2.4 市场绩效分析 (37)4.3永辉超市新零售模式转型不佳的原因分析 (39)4.3.1门店扩张速度过快，业企融合不够 (39)4.3.2 融资战略无法满足资金需求 (42)4.3.3 与供应商合作不密切，信息化程度低 (46)4.3.4 人才战略不匹配，转型难以有效实施 (48)5 结论与建议 (52)5.1结论 (52)5.2建议 (52)5.2.1 重视扩张质量，业财融合 (52)5.2.2 制定适合的经营战略和匹配的融资战略 (53)5.2.3 搞好上游关系，提高信息化程度 (54)5.2.4 孵化专业的人才队伍，组织升级 (55)参考文献 (57)图表目录图1-1技术路线图 (4)图2-1新零售模式消费、生产方式关系图 (6)图2-2新零售之轮四要素关系图 (7)图3-1我国2013-2018年社会消费品总额增长情况 (11)图3-22013-2018年中国网上交易规模及增速 (12)图3-32014-2018年实线上、线下零售额增速对比图 (12)图4-12014-2018年中国第三方支付市场交易规模 (22)图4-22014年-2018年永辉超市和行业营业收入增长率对比图 (25)图4-32014-2018年永辉超市营业收入、营业成本对比图 (26)图4-42014年-2018年永辉超市和行业营业毛利率对比图 (27)图4-52014年-2018年永辉超市和行业资产报酬率对比图 (28)图4-62014年-2018年永辉超市和行业流动比率对比图 (29)图4-72014年-2018年永辉超市和行业速动比率对比图 (30)图4-82014年-2018年永辉超市和行业现金流动负债率对比图 (31)图4-92014年-2018年永辉超市和行业资产负债率对比图 (32)图4-102014年-2018年永辉超市和行业有形资产债务率对比图 (33)图4-112014年-2018年永辉超市存货与库存商品对比图 (34)图4-122014年-2018年永辉超市和行业存货周转率对比图 (35)图4-132014年-2018年永辉超市应付账款与增长率示意图 (36)图4-142014年-2018年永辉超市和行业应付账款周转率对比图 (36)图4-15永辉超市2014-2018年股票BHAR值走势图 (39)表3-1零售行业新零售转型大事件一览 (13)表3-22017、2018永辉超市开店目标与实际完成情况 (15)表3-3永辉超市新零售全渠道布局一览表 (16)表3-4永辉超市升级全球产业链过程表 (18)表3-5永辉超市提供供应链融资产品的情况介绍 (19)表4-1永辉超市2014-2018年盈利能力指标表 (25)表4-22014-2018年永辉超市零售业营业成本贡献明细表 (27)表4-3永辉超市各产品占当年营业收入比例一览表 (28)表4-4永辉超市各产品营业毛利率一览表 (28)表4-52014年-2018年永辉超市现金流动负债率质量分析表 (31)表4-6永辉超市2014-2018年存货明细一览表 (34)表4-7永辉超市2014-2018年BHAR值 (38)表4-82014-2018年永辉超市门店扩张数量表 (40)表4-92014-2018年永辉超市门店扩张面积表 (40)表4-102014-2018年永辉超市门店关闭与违约表 (40)表4-112014-2018年永辉超市门店业态及数量表 (41)表4-122014-2018年永辉超市仓储物流情况表 (43)表4-132013-2018年永辉超市股、债权融资方式一览表 (44)表4-142013-2018年永辉超市利用往来款项形成融资效应情况 (45)表4-152013-2018年永辉超市股利分配政策一览表 (46)表4-162013-2018年永辉超市实际现金分红情况 (46)表4-17四大零售连锁超市的信息化管理模式 (47)表4-182014-2018永辉超市与供应商亲密度、偿债风险一览表 (48)表4-192014-2018年永辉超市本科及以上员工数量表 (49)表4-20永辉超市2017年员工培训计划表 (50)1 绪论1.1 研究背景根据新“零售之轮”理论，零售服务水平与零售价格的组合，在任何时期都与当时的技术水平相适应且都有限度，只有不断的拓宽技术边界，才能为了用更低的成本提供更高的服务水平。

零售企业存货管理模式探析——以永辉超市为例零售企业存货管理模式探析——以永辉超市为例1·引言1·1 背景介绍零售企业存货管理是关键管理环节之一，对企业运营和利润率具有重要影响。

随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，零售企业存货管理模式也在不断演变和探索。

本文以中国知名零售企业永辉超市为例，通过分析其存货管理模式，提供一种参考和借鉴。

1·2 目的和意义本文旨在深入分析永辉超市的存货管理模式，探讨其成功之处，并通过对比其他零售企业的存货管理模式，筛选出一些行之有效的管理策略和方法，为零售企业提供参考和借鉴，提升存货管理效率和盈利能力。

2·永辉超市概况及存货管理现状2·1 永辉超市简介永辉超市成立于2001年，是中国领先的综合型连锁零售企业，拥有超过千家门店遍布全国各大城市。

永辉超市主要经营食品、日用品等商品，以“诚信、低价、优质、多元、购物的快乐”为经营理念。

2·2 存货管理现状永辉超市采用先进的信息化系统，实现了对存货的全面监控和管理。

通过建立完善的供应链管理系统和库存控制策略，确保存货的及时补充和保持适当水平。

此外，永辉超市还通过灵活的促销政策和有效的采购策略来控制存货成本。

3·永辉超市存货管理模式分析3·1 供应链管理3·1·1 供应商选择和合作永辉超市建立了稳定的供应商网络，与优质供应商建立长期合作关系，确保货源稳定和产品质量可靠。

3·1·2 订货和配送永辉超市通过与供应商的紧密合作，建立了高效的订货和配送系统，实现了及时补货和减少库存积压的目标。

3·2 库存控制3·2·1 定期库存盘点永辉超市定期对各门店的库存进行实地盘点，确保库存数量准确，避免库存损失和过期商品的存在。

3·2·2 有效的库存利用永辉超市通过精准的销售预测和市场调研，合理规划商品陈列和库存摆放位置，提高库存周转率和销售效率。

数字化转型对零售业财务绩效的影响——以永辉超市为例引言随着信息技术的快速进步和互联网的兴起，各个行业都在迎来数字化转型的浪潮。

在这个数字化转型的背景下，零售业也面临了巨大的变革和挑战。

而数字化转型所带来的影响不仅仅在于运营模式的变革，同样也对零售业的财务绩效产生着深遥的影响。

本文以永辉超市为例，探讨数字化转型对零售业财务绩效的影响及相关推动因素。

第一部分：数字化转型与零售业1.1 数字化转型的定义和背景数字化转型是指企业通过应用先进的信息技术和数字化手段，将传统的业务模式、组织结构和生产方式进行全面升级和改造，以适应新的市场环境和需求。

随着信息技术的迅猛进步和互联网的普及，数字化转型已成为企业迎接市场竞争和进步的必定选择。

1.2 零售业的数字化转型零售业是数字化转型的一个重要领域，随着互联网技术的运用，传统的实体店铺逐渐面临线上线下融合的局面。

数字化转型对零售业来说不仅仅是技术和平台的升级，更是运营模式、用户体验、供应链等方方面面的变革。

第二部分：永辉超市的数字化转型实践2.1 永辉超市的背景和数字化转型策略永辉超市是中国领先的零售企业之一，长期以来致力于数字化转型和创新。

该公司乐观应用互联网技术，以提升用户体验、加强供应链管理和提高运营效率为主要目标，通过建立线上和线下的融合模式，提供多元化的购物渠道和产品选择，从而提高财务绩效。

2.2 永辉超市数字化转型的关键措施在数字化转型的过程中，永辉超市实行了多种关键措施来提升财务绩效。

起首，通过建立电商平台和APP，提供便捷的在线购物体验。

其次，引入大数据分析和人工智能技术，优化供应链和库存管理，降低成本。

此外，永辉超市还乐观改善线下实体店的布局和服务，提升顾客满足度和忠诚度。

第三部分：数字化转型对财务绩效的影响3.1 财务效率的提升数字化转型使得企业的财务运营更加高效，大大提升了仓储、物流、库存等各个环节的效率。

同时，由于数字化转型带来的数据采集和分析能力的提升，企业能够更加准确地猜测和控制成本，降低了运营风险。

2015年19期总第794期连锁超市在我国已发展为零售行业中最具活力的行业。

最近几年，大中型连锁超市规模不断扩大，销售额连年增长，增长率明显超过传统的百货商场。

但在连锁超市的相互激烈竞争下，该行业也步入整合时期。

连锁超市的销售方式为“一次购齐”方式，顾客自我管理，一般以销售中低档产品为主，以低价和高性价比来吸引客户，连锁超市的存货周转率较高。

具有规模的连锁超市都会重视产品的品牌。

永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，已发展为500强之一，具有“高流通”及“标准农业产业化”之称，获“中国驰名商标”，上海主板上市（股票代码：601933）。

永辉超市在现代物流业的支持下，已发展为以现代中低档农产品和食品为辅，以零售业为主，以研究开发为基础的大型集团企业。

下面以永辉超市为例分析其内部财务管理中存在的问题。

一、永辉超市采购模式中出现的问题分析我国很多零售企业不重视采购的管理，想当然的以为花的钱越少越好，采购管理是后勤的小事，并不会影响公司发展。

殊不知采购的成本和质量直接关系到零售企业的市场竞争力，采购的成功与否决定着零售企业的经营成败。

永辉超市的采购模式存在以下问题：1.分散采购模式增加了采购成本，资金运作不协调永辉超市采用的是分散采购模式，这种模式可以免去中间商的加价，也可以避免中途掉包影响品质的事情发生。

对于日常的生活用品而言，永辉超市会选择有一定规模的供应商，且这些供应商的生产日期比较真实、交货日期比较及时，为维护供应商信誉，售后服务也有水平。

并且这些供应商投资规模较大，不会因为一时的不盈利而停业，这样永辉就建立了长期的合作伙伴，以保证流通顺畅。

当然，如果一次性直接采购的量比较大时，永辉依然要提前预付定金或者提供担保等，交易要按照独立性的原则走，过程复杂。

而对于保质期短的果蔬产品，采购部选择的往往是一些农户，采购部门会在本地的农村商户选择他们认为合适的果蔬供应商，这样就会出现很多不规范的因素。

复盘永辉：千亿营收背后的“盈利性增长”战略诚然，永辉第一季度不尽如人意的财报说明它需要进行一些策略上的调整，以应对当前的竞争环境。

但放眼整个零售业历史长河，永辉过去20年来的成绩能称得上可圈可点。

复盘永辉的过去，有助于洞悉它的未来。

《第三只眼看零售》通过采访一些永辉内部人士、帮助永辉制定战略的咨询机构专家，从中剥茧抽丝，找到一个关键词：盈利性增长。

2003年，永辉提出了“盈利性增长”的战略，要求企业扩张必须以赚钱为前提。

2004年，永辉进一步明确“赚钱”目标，即到2014年实现营收超500亿元。

此后，为保证上述目标实现，永辉将“盈利性增长”作为了核心经营理念，并以此出发点完成了早期的战略布局。

盈利性增长战略可拆解为几个层面：首先，在商品打造上，永辉选择生鲜与服装两大品类。

相较于标品，生鲜与服装潜在毛利率更高，符合永辉“盈利”的经营理念。

同时，由于经营难度大，多数零售企业并未关注生鲜与服装品类，因而永辉打造了差异化竞争力。

其次，在业态选择上，永辉提出了“先大后小”的选址策略，将大卖场作为未来发展的主流业态。

永辉要求优先倾斜资源给销售额高，盈利能力强的大店，希望在所处区域内大卖场市场饱和后再考虑以社区型门店作为补充。

最后，在区域扩张上，永辉强调避开竞争与集中发展。

为保证盈利，永辉避开了区域龙头企业，布局市场空白较大的重庆市场。

同时为在短期内获得规模效应，提升品牌影响力，永辉选择了在区域内集中发展。

除此之外，为保证盈利，永辉对门店提出了“不赚钱就关店”的要求。

据了解，当时门店在九个月内不能实现盈利则需要被关停。

“盈利性增长”的经营理念以及各项配套的战略、制度推动下，永辉业绩实现了高速增长。

据了解，截至2010年上市时，永辉130余家门店中仅一家门店未盈利。

到2013年，永辉营收突破300亿，较2002的3.5亿元增长近百倍。

以“赚钱“为核心聚焦生鲜、服装品类成立初期，永辉专注于实现“盈利性增长”的目标。

目录写作提纲 (1)内容摘要 (2)关键词 (2)一、绪论 (2)二、电商时代带给连锁零售企业的机遇 (2)（一）降低运营成本 (2)（二）开拓市场范围 (3)（三）降低交易风险 (3)三、电商时代带给连锁零售企业的挑战 (4)（一）信息壁垒打破，客户难以维护 (4)（二）人才流动加速，危及企业稳定 (4)（三）知识产权易受侵犯 (5)四、连锁零售企业在电商时代适应市场变革措施——以永辉超市为例 (5)（一）永辉超市简介 (5)（二）永辉超市电商时代的经营现状与问题 (5)1.经营区域不均衡 (5)2.网络品牌影响力和宣传力度不大 (6)3.投入大回报小 (7)（三）永辉超市电商时代的运营策略 (7)1.确定市场定位 (7)2.确定电子商务运营策略 (8)3.电子商务与品牌建设结合 (9)参考文献 (10)写作提纲摘要关键词1.绪论2.电商时代带给连锁零售企业的机遇2.1降低运营成本2.2开拓市场范围2.3降低交易风险3.电商时代带给连锁零售企业的挑战3.1信息壁垒打破，客户难以维护3.2知识产权易受侵犯3.3产品更新换代加速4.连锁零售企业在电商时代适应市场变革措施——以永辉超市为例4.1永辉超市简介4.2永辉超市电商时代的经营现状与问题4.2.1经营区域不均衡4.2.2网络品牌影响力和宣传力度不大4.2.3投入大回报小4.3永辉超市电商时代的运营策略4.3.1确定市场定位4.3.2确定电子商务运营策略4.3.3电子商务与产品创新结合4.3.4电子商务与品牌建设结合参考文献探讨电商时代连锁零售企业的发展——以永辉超市为例内容摘要：在电商时代，产品更新速度加快、信息更加透明、贸易流动更快、行业竞争与日俱增，所有这些都冲击着传统连锁零售企业的发展，但电商时代的到来也给连锁零售企业带来无限的机遇，运营成本降低、市场多元化、资金流动快、行业技术交流快捷等等，连锁零售企业处在时代的十字路口，保守传统只能被时代淘汰，只有适应电商时代市场变革，才能冲出重围。