企业战略管理_价值创新

企业核心竞争力与发展规划
管理规范分析 (基础竞争）
无差异竞争 （价格竞争）
资源竞争分析 （条件竞争）
竞争对手分析 （限制性竞争）
核心竞争力
有差异竞争 （101竞争）
标杆竞争 （学习竞争）
市场竞争分析 （无限制性竞争）
人力资源竞争 （核心竞争）
机构发展
脚踏实地的变革
• 全面导入危机管理； （意识基础） • 组织、管理模式优化；（势在必行） • 操作手册建立健全； （规范管理） • 中层队伍素质培训； （纲举目张） • 人力资源管理导入； （轴心管理） • 测评、绩效考核实施；（重中之重） • 薪酬、用人机制改革；（落在实处） • 学习、培训体系建立；（长期坚持） • 专业化营销网络建设；（市场经济） • 数字化管理神经系统。（必然趋势）
“管理模式”危机
• 一抓就死、一放就乱； • 一远就瞎、一大就垮； • 塔式管理的边际矛盾； • 部门经理的本位主义； • 无边际管理与矩阵管理。 关键词： • 管理模式老化！
“舒适区”危机
• “舒适区”效应的可怕； • “习惯性”效应的可怕； • “眼前利益”效应的可怕。 • 关键词： • 人无远虑、必有近忧！
“营销疯子”危机
• “十亿人民九亿商”的误区； • “眼镜蛇”与“疯子”误区。 企业营销四要素： • 激励、专业、团队、网络。 关键词： • 市场不疯！客户不疯！
“授权”危机
中国授权
西方授权
• 必须认识你；
不必认识你；
• 必须相信你。
不必相信你。
结果：无人可授权 。 结果：迅速扩张！
关键词：
• 授权模式老化！
岗位工作指导
• 五表： 工作关系表；任职资格表；岗位责任表； 工作标准表；资源配置表。

意 义。
１ ９ ） 。 以“ 争 ” 杆 为 导 向的 战 略 方 式 日益 失 去 其 ９ ９ 竞 标 作 用 ， 而创 造 出很 多 血 腥 的 “ 海 ” Ｗ．Ｃ ａ ｍ 和 反 红 （ ｈ ｎＫｉ
于 ２０ — ２０ ０ ８ ０ ９年对 职 业 经 理 人 进 行 调 查 ， 现 仅 有 不 发 到 ５ 的 人满 意 创 新 的 投 资 回 报 ， 这 一 比 例 呈 现 持 Ｏ 且
续下 降 的 趋 势 。２ ０ — ２０ ０ ６ ０ ８年 ， 别 为 ５ 、 ６ 和 分 ２ ４
活动提供 一 些启发 和指 导意 义。
关 键 词 ： 略 ； 行 力 ； 新 ； 值 创 新 ； 源 理 论 ； 程 管 理 战 执 创 价 资 过
Ｄ ： ０ ３ ６ ／．ｓ ｎ １ ０ — ３ ８ ２ １ ． ３ ０ ６ ＯＩ １ ． ９ ９ ｊ ｉ ． ０ １ ７ ４ ． ０ １ ２ ． ２ ｓ
则 需 要 企 业 具 备 高超 的 执 行 能 力 ， 要 整 合 的 、 谐 的 企 业 运 营 过 程 来 给 予 保 证 。 在 系统 性 地 解 读 和 梳 理 需 和 大 量 国 内外 文 献 的 基 础 上 ， 出 了将 战 略 与 执 行 相 结 合 的 基 于 价 值 创 新 战 略 的 企 业 过 程 管 理 能 力 ， 对 未 提 并 来 的 研 究 方 向进 行 了 展 望 ， 以期 推 动 相 关 理 论 的 深 化 和 繁 衍 ， 为 我 国 企 业 基 于 顾 客 价 值 进 行 的 创 新 实践 并
两者缺一不可 。
２ ０ ） ， 给企 业 带 来 了 巨大 危 害 。 ０ ９ 刮 这
经 济全 球 化 、 技 的 飞 速 发 展 ， 给 大 于 需 求 的 市 科 供

谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。

“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。

浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。

经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。

首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。

其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。

再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。

二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。

剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。

分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。

因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。

减少：广告宣传费用。

受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。

创新管理战略随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业在市场中生存和发展变得愈发艰巨。

在这样的背景下，创新管理战略成为了企业在竞争中立于不败之地的重要手段之一。

本文将从创新管理战略的定义、价值以及实施策略等方面进行探讨，以期为企业的发展提供一定的借鉴和启示。

首先，我们需要明确创新管理战略的含义。

创新管理战略是指企业利用创新手段来推动组织内外的变革和发展，以应对市场竞争和满足客户需求的一种管理方式。

创新管理战略的核心是在企业内部和外部的各个环节中融入创新的思维和方法，以增强企业的竞争力和实现可持续发展。

创新管理战略的价值不言而喻。

首先，创新管理战略能够帮助企业提高产品和服务的质量和性能，以满足客户的需求。

在竞争激烈的市场中，只有不断创新，才能确保企业的产品和服务始终保持领先地位。

其次，创新管理战略有助于降低企业的生产成本和运营成本。

通过引入新的技术和流程，企业能够提高生产效率，减少资源浪费，从而降低成本，提高盈利能力。

此外，创新管理战略还能够帮助企业拓展新的市场和业务领域，增加收入来源，推动企业实现更加全面和多元化的发展。

在实施创新管理战略时，企业需要注意以下几个关键要点。

首先，企业需要树立创新文化。

创新文化是创新管理战略实施的基础，只有员工乐于创新、鼓励创新，企业才能真正实现创新的推动力。

其次，企业需要加强研发和创新能力。

提升研发能力、吸纳和培养高素质的创新人才，对于企业推动创新管理战略至关重要。

此外，企业还需要与外界建立广泛的合作和开放的创新生态系统，通过与供应商、客户、合作伙伴以及科研机构等进行合作，获取更多的创新资源和机会。

最后，企业需要建立有效的创新管理体系，通过制定明确的目标、激励机制和评价体系，推动创新活动的顺利进行和成果的有效转化。

当然，创新管理战略的实施也面临一系列的挑战和风险。

首先，创新管理战略可能面临内外部环境的不确定性。

市场需求的变化、科技发展的快速迭代和政策法规的调整等因素都会影响企业的创新管理策略的有效性。

企业创新管理：如何做好企业创新管理企业创新管理是指企业不断改进和创造新的产品、服务、流程、技术和商业模式，以获得竞争优势和持续发展的一种管理活动。

在当今日益竞争激烈的商业环境下，企业创新管理显得尤为重要。

本文将从战略规划、组织文化、人才培养、资源配置和创新体系等方面深入探讨如何做好企业创新管理。

一、战略规划企业创新管理的第一步是制定创新战略规划。

该计划需要确立清晰的愿景和目标，并确定实现目标所需的资源投入和时间表。

在制定创新战略规划时，企业需要综合考虑市场需求、竞争状况、技术发展趋势和内部资源等因素，以确保创新活动与企业整体战略的一致性。

企业需要建立创新管理团队，负责制定和执行创新战略规划。

这个团队需要具备跨部门协作的能力，能够整合各方资源，推动创新项目的实施。

二、组织文化企业创新管理需要有一种鼓励创新的组织文化。

这种文化需要包括领导者的支持、员工的参与和鼓励、创新项目的奖励机制等元素。

领导者需要向员工传递创新的重要性，并为员工提供充分的创新资源和支持。

企业需要建立激励机制，鼓励员工提出新的创意和想法，并将其转化为创新项目。

企业还需要建立一种鼓励失败的文化。

在创新过程中，失败是不可避免的，只有鼓励员工敢于尝试、敢于失败，才能培养出敢于创新的员工队伍。

三、人才培养企业创新管理需要培养一支具有创新意识和创新能力的人才队伍。

这种人才队伍需要具备跨学科、跨领域的创新思维和创新能力，能够快速响应市场和技术变化。

为了培养这样的人才，企业需要建立完善的人才培养体系，包括内部培训、外部培训、创新实践项目等。

企业还需要建立一套完善的人才激励和晋升机制，激励员工不断提升自己的创新能力。

四、资源配置企业创新管理需要合理配置创新资源。

创新资源包括人才、资金、技术、市场和信息等方面的资源。

对于人才资源，企业需要根据不同创新项目的需求，分配适合的人员进行研发工作。

对于资金资源，企业需要确保足够的创新投入，并建立创新项目资金的管理机制。

企业创新管理的六个关键要素创新是创造新的价值和满足客户需求的关键，并被视为企业长期成功的核心因素之一。

因此，企业创新管理是企业成功的关键策略之一。

本文将介绍企业创新管理的六个关键要素。

第一个要素：创新战略创新战略的制定是创新管理的第一步。

创新战略能够帮助企业决定何时在产品、营销和技术方面进行投资。

好的创新战略应该考虑到企业的整体目标及短期和长期目标之间的关系，并考虑到外部环境的变化，例如经济、技术、政治和市场发展等变化。

第二个要素：组织生态系统组织生态系统是建立一个适应性强、能够迅速适应市场变化的组织环境。

组织生态系统应该包括五个方面：组织文化、组织架构、组织流程、组织氛围和人力资源招聘。

每个方面都需要有足够的弹性和能够快速适应变化的机制。

第三个要素：开放式创新在开放式创新中，从外部和内部寻找和利用创新资源、创新技术和创新思想，可以使组织的创新能力大大提高。

通过与其他企业、顾客、供应商和研究机构等机构紧密合作，开放创新的思想可以保持激励和刺激创新进程的持续。

第四个要素：智能化工具和技术平台创新管理需要智能化科技的支持，例如大数据、人工智能、数字化营销等等。

这些工具和技术可以帮助企业进行创新决策、识别市场机会或提供增值服务等。

第五个要素：风险管理创新过程中可能会面临许多风险。

风险管理是创新的关键，具有警觉性和灵活的响应机制可以降低风险程度，并制定应对计划。

第六个要素：绩效评估和监控绩效评估和监控是创新成功的关键指标之一。

企业必须确保他们能够正确地追踪他们的创新，例如检查市场反馈、度量产品、人员绩效和关键绩效指标。

企业应该利用这些关键指标来发现成功的因素和障碍，并在未来的创新项目中进行改进。

总结本文介绍了企业创新管理的六个关键要素：创新战略、组织生态系统、开放式创新、智能化工具和技术平台、风险管理和绩效评估和监控。

这些要素共同促进企业创新，提高其竞争力和创造力。

企业应该结合本文中提到的要素，并制定自己的创新管理策略，来实现企业的长期成功。

企业战略管理的创新研究一、引言在如今的竞争激烈的市场环境中，企业要想取得长期的成功，必须制定出适合自己的战略。

而战略管理则是帮助企业制定、实施和监控战略的过程。

然而，随着时代的变迁，战略管理也面临诸多挑战。

本文将分析当前企业战略管理面临的问题，探讨创新的战略管理方式。

二、当前企业战略管理面临的问题1.战略决策落后许多企业战略是在内部员工中制定的，而缺乏与外部市场环境契合的因素。

此外，许多决策者缺乏正确的数据驱动决策，这可能导致一些错误的决定。

2.缺乏创新能力许多企业面临的主要难题是创新能力不足。

这导致许多企业的战略与市场有很大的距离。

当企业不充分利用时代发展的机遇时，就难以跟上市场的步伐。

3.缺乏有效的执行力企业战略的制定和实施之间有一个大的鸿沟存在。

如果企业只集中于策略的制定，但没有落实实施，结果将会是非常糟糕的。

这是由于企业没有足够的执行力去践行制定的战略，这会导致企业错失市场的机遇。

三、企业战略管理的创新研究1.数据驱动决策数据驱动的决策可以增强企业的战略制定过程。

这种决策是基于大量的数据分析，通过深度的洞察来制定一个强有力的战略。

此方法下，公司可以追踪客户、产品及竞争对手的数据，并使用这些数据来制定下一步的决策。

2.共创战略共创战略强调的是多方参与者一起合作来开发对所有人都有价值的战略。

这种战略可以通过领导层、顾客、员工、供应商、行业协会和政府等人员的参与来实现。

3.敏捷战略敏捷战略是一种以反应灵敏度为基础的战略。

这意味着企业需要减少复杂度并快速做出行动，快速适应市场的变化和客户需求的变化。

4.战略执行的技术战略执行的技术包括一系列网络和移动应用程序，如协作、团队管理、任务分配、报告生成等。

这些应用程序可以提高企业的执行力，管理人员可以更好地跟踪团队和项目的进展情况。

四、结论随着市场环境的变化，企业战略管理必须不断适应新的问题和变革，才能在相对稳定的市场环境中获得长期的优势。

因此，企业需要不断地创新和试验新的战略管理方式。

2024年《企业战略管理》心得体会范文《企业战略管理》心得体会：从理论到实践的蜕变2024年，《企业战略管理》课程为期一学期的学习即将结束。

通过这门课程的学习，我深刻地体会到了企业战略管理在现代商业环境中的重要性和应用价值。

在本文中，我将总结我在课程学习过程中的体会和心得，包括对于企业战略管理理论的认识和实践操作的经验总结，希望能够对同学们在今后的学习和工作中有所帮助。

首先，通过本门课程的学习，我对企业战略管理的理论知识有了更深入的了解。

企业战略管理是指企业为了实现自身目标，在竞争激烈的市场环境中，通过选择适宜的市场与产品定位，并制定长远的发展规划，以达到优于竞争对手的竞争优势。

我了解到企业战略管理不仅仅是一个部门或人的工作，它应当贯穿于全员、全流程、全链条中。

通过对企业战略的明确和落实，企业可以更好地适应外部环境的变化，提高战略决策的科学性和有效性。

其次，在课程实践环节中，我应用所学的企业战略管理理论进行了实际操作，并获得了一定的经验。

上课期间，我和我的团队参加了模拟公司竞争的项目，通过对市场环境、竞争对手及公司自身的分析，我们制定了一套全面的企业战略，并在团队合作中实施了战略的执行。

通过实际操作，我深刻体会到了制定和执行战略的过程中需要的团队合作能力、沟通协调能力和决策能力。

只有团队成员之间信息畅通、相互配合，才能更好地实现战略目标。

此外，在实践过程中，我还发现了一些关键因素对于战略管理的重要性。

首先是市场环境的变化。

市场环境是企业制定战略的前提和基础，只有对市场环境的准确把握，企业才能选择合适的竞争策略和定位。

其次是创新的重要性。

在信息技术高度发达的今天，企业要想保持竞争优势，就必须不断进行创新，开发出独特的产品和服务，满足不断变化的市场需求。

最后，我认识到企业文化对于战略管理的影响。

企业文化是企业内部的核心价值观和行为准则，企业必须借助企业文化的力量，使员工共同理解和接受企业的战略目标，激发员工的积极性和创造力。

企业价值创造与管理随着经济的快速发展，企业已经成为现代社会的重要组成部分。

企业作为一种经济活动，其目标是利润最大化，但是，为了实现利润最大化，企业必须优化资源配置，提高效率，创造价值。

价值创造是企业最基本的经营原则和目标。

在这样一个背景下，本文将从企业的角度阐述企业价值创造的意义，以及如何实现企业的价值管理。

一、企业价值创造的意义企业价值创造的意义不仅仅在于实现公司的利益最大化，同时也是企业稳健经营的重要保障。

如何创造价值是公司成功的关键因素，目前大多数企业在管理中愈加重视价值创造。

1.寻找机会寻找机会是价值创造的基础，企业需要通过市场研究和竞争分析找到具有高增长潜力的市场领域，并通过技术创新和产品研发来满足消费者的需求。

对于企业而言，创造有竞争力的产品和服务是实现价值创造的必要条件。

2.提高生产效率生产效率是一个企业的工作效率、成本和效益的核心指标。

企业需要通过内部管理、技术进步、文化建设等来提高生产效率，从而实现成本控制、资源优化与价值创造之间的平衡。

3.实现智慧管理在数字时代，智慧管理成为了价值创造不可或缺的一部分。

企业需要通过科技手段来优化管理流程，提高信息的透明度，从而提高决策的效率和管理的智慧化。

智慧管理能够提高企业的业务能力，拓展产业格局和市场占有率，增强企业的竞争力。

二、企业价值管理的实现企业价值管理是指基于价值创造的理念，从战略、流程、员工、管理和文化等方面来提升企业综合价值和股东价值，从而提高企业的市场占有率和盈利能力。

1.明确企业战略企业在进行价值管理时，需要制定正确的战略，指明特定领域的重点和优势。

其次，企业要围绕战略目标进行各个方面的管理和运营活动，提高资源的分配效率，实现资源优化和价值创造。

2.建立效益评估体系对于企业来说，评估管理是企业价值管理过程中的一个必要环节。

企业需要建立完善的效益评估体系，对生产效率、企业形象、市场份额、人员才能等因素进行定期评估和监测。

这些数据可以为企业的价值创造以及下一步的决策提供参考。

战略、企业价值、绩效管理三者的相互关系在当今竞争激烈的商业环境中，战略、企业价值和绩效管理是企业成功的重要因素。

它们之间存在着紧密的相互关系，相互促进和影响。

本文将从战略的角度出发，探讨企业价值和绩效管理与战略的关系。

战略是企业长期发展的方向和目标的规划。

它包括了企业的使命、愿景和价值观，以及企业在竞争市场中的定位和竞争策略。

战略的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手和市场需求等因素。

战略的目标是实现企业的长期可持续发展，提高企业的竞争力和市场份额。

企业价值是指企业在经济、社会和环境等方面创造的价值。

它包括了经济利益、社会责任和环境保护等方面的价值。

企业价值是企业的核心竞争力和可持续发展的基础。

企业价值的提升需要通过战略的制定和执行来实现。

只有在实施符合企业使命和愿景的战略时，企业才能创造出更多的经济和社会价值。

绩效管理是企业实施战略并实现企业价值的重要手段。

绩效管理涉及到企业的目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效奖励等方面。

通过绩效管理，企业可以对战略的执行情况进行监控和评估，及时调整和优化战略实施的方向和方式。

同时，绩效管理还可以激励和激发员工的工作动力和创造力，促进企业的持续改进和创新。

战略、企业价值和绩效管理之间存在着密切的相互关系。

首先，战略的制定和执行需要考虑企业的价值观和使命，以及企业在市场中的竞争策略和定位。

只有在制定符合企业价值观的战略，并通过绩效管理来实施和评估，企业才能够实现长期的可持续发展和创造更多的价值。

其次，企业的价值观和使命也会影响绩效管理的目标和评估标准。

企业价值观和使命通常会体现在绩效管理的目标设定和奖励机制中，激励员工为实现企业价值做出更多的努力和贡献。

再者，绩效管理也可以为战略的实施提供有效的反馈和监控机制。

通过绩效管理的评估和调整，企业可以及时了解战略的实施情况，发现问题并及时进行调整和优化，以确保战略的顺利实施和达成企业目标。

战略、企业价值和绩效管理是企业成功的关键要素。

企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理的基本理念企业发展战略管理是指企业在面临市场环境变化和竞争压力时，通过制定和实施战略来实现长期发展目标的过程。

它是企业成功发展的重要手段和保障，对于企业提高竞争力和适应市场变化具有重要意义。

企业发展战略管理的基本理念可以归纳为以下几个方面：1.长远规划：企业发展战略管理要以长远目标为导向，明确企业的使命和愿景，并制定相应的发展战略。

在这个过程中，企业需要对市场需求、竞争对手和自身资源进行充分分析，以确定最适合企业发展的方向和策略。

2.全面分析：企业发展战略管理需要对内外部环境进行全面分析。

内部环境包括企业的资源、能力和组织文化等，外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素。

通过对环境的分析，企业可以识别机会和挑战，并作出相应的应对策略。

3.灵活应变：企业发展战略管理要灵活应变，能够随时调整战略以适应市场变化。

市场环境是动态变化的，企业如果不能及时调整战略，就很难在竞争中获得优势。

调整战略不仅要求企业有敏锐的市场洞察力，还要求企业有良好的组织机制和决策机制，以便能够及时做出决策和执行。

4.持续创新：企业发展战略管理要注重持续创新，不断寻找新的发展机会和方式。

创新是企业发展的动力，只有通过不断创新，企业才能适应变化的市场需求和满足客户的需求。

创新可以体现在产品、营销、组织和管理等方面，企业要不断提升自身创新能力，以保持竞争优势。

5.资源整合：企业发展战略管理要注重资源整合，实现资源的最优配置和协同效应。

企业资源是有限的，如何有效地整合和利用资源是企业成功发展的关键。

资源整合包括技术、人力、资金和渠道等方面的资源，通过合理配置和优化利用，企业可以最大程度地发挥资源的价值。

6.风险管理：企业发展战略管理要注重风险管理，识别和管理各种可能的风险。

市场竞争带来的风险包括市场风险、技术风险、人力风险和金融风险等。

企业需要建立健全的风险管理机制，加强对风险的预测和防范，以保护企业的利益和稳定发展。

创新与战略管理制度第一章总则第一条目的与依据为了推动企业创新发展，提高战略管理水平，确保公司的长期竞争优势和可连续发展，订立本规章制度。

第二条适用范围本制度适用于公司内全部部门和员工，对于公司整体战略和创新本领均起到引导和规范的作用。

第二章创新管理第三条创新理念与战略定位1.公司将始终坚持创新的理念，以提升核心竞争力为目标，不绝引领行业发展。

2.创新活动必需与公司的战略目标相契合，对公司的长期发展和利益最大化有益。

第四条创新激励机制1.公司将建立起一套完整的创新激励机制，包含但不限于嘉奖、晋升、股权激励等多种形式。

2.创新激励将依据创新的贡献和价值大小进行评估和决策，公平公正地调配激励资源。

第五条创新流程管理1.创新项目必需经过前期调研、立项、实施和评估等环节的流程管理，确保项目的可行性和效果。

2.创新项目的负责人必需细化项目计划，确保时间节点和成绩目标的达成。

第六条创新团队建设1.公司将乐观培养和引进创新人才，形成优秀的创新团队。

2.创新团队将享有充分的资源和支持，鼓舞跨部门合作，促进创新本领的整合和提升。

第三章战略管理第七条战略订立与执行1.公司将定期订立和调整战略计划，明确发展方向和目标，并将其落实到具体的行动计划中。

2.战略执行必需紧密结合市场和内外部环境变动，及时调整和修正战略方向。

第八条战略资源配置1.公司将合理配置战略资源，确保资源的高效利用，强化企业的核心竞争力。

2.战略资源的配置必需依据业务发展的需求和资源的供应情况，进行有效的调配和管理。

第九条战略风险管理1.公司将建立完善的战略风险管理制度，对潜在风险进行预判和掌控。

2.战略风险管理必需包含风险识别、评估、应对和监控等环节，确保风险的及时发现和应对措施的落实。

第十条战略评估与调整1.公司将定期对战略目标和执行情况进行评估，及时发现问题并进行战略调整。

2.评估结果将用于引导公司战略管理的决策和优化，确保战略的有效实施和达成。

第四章绩效考核与奖惩第十一条绩效考核制度1.公司将订立科学、公正的绩效考核制度，包含但不限于定性和定量考核指标。

企业战略管理的战略思维比较（二）3.以顾客为本的战略思维随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。

网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。

因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

正如日本战略专家克尼奇・欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。

对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。

成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。

艾德里安・斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。

惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。

客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。

因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

lOCalhoST4.三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。

本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。

企业创新管理的核心要素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持领先地位并实现可持续发展，创新管理成为了关键。

创新管理不仅仅是提出新的想法，更是将这些想法有效地转化为实际的产品、服务或流程，从而为企业创造价值。

那么，企业创新管理的核心要素究竟有哪些呢？一、创新战略创新战略是企业创新管理的基石。

它明确了企业在创新方面的目标、方向和重点。

一个清晰的创新战略有助于企业集中资源，避免盲目创新。

企业需要根据自身的愿景、使命和市场环境，确定是追求颠覆性创新还是渐进式创新，是聚焦于产品创新、流程创新还是商业模式创新。

例如，苹果公司一直以来以产品创新为战略重点，不断推出具有划时代意义的产品，如 iPhone 和 iPad，从而引领了行业的发展潮流。

而一些传统制造业企业可能更侧重于流程创新，通过优化生产流程来提高效率、降低成本。

制定创新战略时，企业还需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势。

同时，要保持对市场变化和竞争对手动态的敏锐洞察，以便及时调整战略。

二、创新文化创新文化是孕育创新的土壤。

一个鼓励创新、容忍失败的文化氛围能够激发员工的创造力和积极性。

在这样的文化中，员工敢于提出新的想法和尝试新的方法，不会因为害怕犯错而畏手畏脚。

要营造创新文化，企业领导者需要发挥示范作用，积极支持和参与创新活动。

同时，企业要建立开放的沟通渠道，鼓励跨部门合作和知识共享。

奖励机制也至关重要，对于有创新贡献的员工给予物质和精神上的奖励，能够增强员工的创新动力。

例如，谷歌公司以其自由、开放的创新文化而闻名。

员工有 20%的工作时间可以自由支配，用于从事自己感兴趣的创新项目。

这种文化为谷歌带来了许多成功的创新产品，如谷歌地图、谷歌地球等。

三、创新人才人才是创新的核心驱动力。

企业需要吸引、培养和留住具有创新能力和创新思维的人才。

创新人才通常具有敏锐的洞察力、敢于冒险的精神、强烈的好奇心和学习能力。

在招聘环节，企业要明确对创新人才的需求，通过有效的招聘渠道和选拔方法，筛选出合适的人才。

康师傅——企业战略管理康师傅是中国知名的速食品企业之一，成立于1987年，目前旗下拥有多个品牌，如方便面、冰红茶、酸梅汤等产品，凭借着高品质的产品和营销创新，在业内处于领先地位。

在竞争激烈的市场环境中，康师傅拥有强大的企业战略管理体系，从而实现了长期的发展。

康师傅的核心价值观康师傅一直相信：“健康的食品可以让生活更美好，人类的幸福可以由幸福的企业来创造。

”这也是康师傅长期以来坚持的核心价值观。

康师傅将这一核心价值观反映在了企业文化中，形成了一套独特的理念体系，从而推动企业的持续发展。

康师傅认为，企业文化是企业管理的灵魂，也是企业成功的重要因素之一。

康师傅的战略规划康师傅拥有一套完整的战略规划体系，可以根据市场环境和企业发展需要进行及时的调整。

在制定企业战略时，康师傅关注以下几个方面：研发创新康师傅将研发和创新放在了企业战略的核心位置。

为了更好地满足消费者的需求，康师傅不断投入大量的研发资源，开发新品种、新口味，使产品更加符合市场需求，从而增强企业核心竞争力。

市场营销康师傅注重市场营销，采用差异化营销策略，强调品牌价值和品牌形象的塑造，从而在激烈的市场竞争中占领优势地位。

康师傅还积极推行社交化媒体营销，深入与消费者互动，提升品牌美誉度。

成本控制康师傅在产品生产和销售中注重成本控制，降低生产成本、物流成本以及产品推广成本，从而提升企业的盈利水平。

但康师傅也清楚，这并不意味着降低产品品质，而是通过加强管理和提高效率来实现成本控制和品质保障的平衡。

康师傅的管理实践康师傅在企业管理方面有着先进的管理实践，其中最为重要的是“客户至上、协作共赢”和“人尽其才、全员参与”的管理理念。

客户至上、协作共赢康师傅始终坚持客户至上的管理理念，不断改善产品质量，推出新品种，满足客户需求。

同时，康师傅注重与供应商、零售商、经销商和业务伙伴之间的合作，实现协作共赢，共同发展。

这种管理理念也促进了康师傅与客户、合作伙伴之间的良好关系。

战略绩效管理创新：战略绩效管理创新公司的价值管理：HG公司的价值管理2016年05月18日一、HG公司的概况和战略绩效管理目的公司的概况和战略绩效管理目的HG公司成立于1965年，是一家经营领域横跨多个行业的集团公司。

公司于2002年3月开始实施战略绩效管理，经过多年的实施期，已获得诸多具体效益，集团总营业收入已倍数增长，产品组合获利、目标产品销售金额及业务生产力也显著提高。

此外，实施战略绩效管理后，主管会议大都以讨论战略为主，员工们可以清楚地了解公司的战略方向，有助于员工把日常作业与公司战略相结合，进而提升公司长期的经营绩效。

HG公司实施战略绩效管理的目的，主要是落实具体战略、强化内部沟通和掌控整体绩效。

其项目团队的成员包括公司最高经理人（担任执行长）及重要的高阶管理人员。

因为HG公司实施战略绩效管理是以台湾政治大学吴安妮教授长期研究的学术理论为基础的，所以特别邀请其作为高级顾问。

战略绩效管理的推动范围，总计共完成3个事业部（SBU）及4个支持性服务单位（SSU）的战略图与计分卡，另外从总公司、事业处到部门的主管总共设置了36张计分卡。

：SWOT计分卡应用计分卡应用公司战略形成分析：二、公司战略形成分析HG公司以SWOT计分卡为战略形成架构展开战略讨论会议，并形成公司的战略（如表1所示）。

战略形成后，透过战略执行系统将战略有效落实到公司营运当中。

吴安妮透过战略绩效管理四大维度（财务、顾客、内部流程和学习成长）的架构，协助HG公司将战略转化成具体的行动内容以及建立整合式的战略执行管理架构，弥补了HG公司过去只以短期与财务指标为重点的管理缺失。

战略绩效管理实施的八大步骤三、战略绩效管理实施的八大步骤（一）战略性议题的形成在HG公司的战略绩效管理会议中，项目小组根据SWOT计分卡形成的战略，透过沟通及讨论方式形成战略绩效管理顾客面的战略性议题（如图1所示）。

如第二点，HG公司以解决方案提供者为职志，提供顾客导向的配套服务，追求顾客占有率，以此形成顾客维度的议题为：提供顾客全面性的技术及解决方案的服务。

企业战略管理期末复习一、名词解释1.全球化战略：以全球利益为目标,母国企业和国外企业相互配合、相互依存、协作经营. 2。

价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。

3。

SWOT分析法：内部优势、内部劣势、机会、威胁。

4。

总成本领先战略：指企业在较长时间内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场上取得竞争优势的战略。

5.价值创新：不断地提供满足顾客需求与偏好的新的产品或服务的特性。

6。

新兴行业:由于技术创新、消费者的需求推动，或其他促使新产品或新服务项目产生的经济、技术因素而产生的行业。

7.平多元化：企业利用现有的市场,向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。

8.经营单位战略：也称事业部战略，是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

9。

归核化战略:集中资源做好最大的强项---抓住最具优势行业，经营重点放在该行业价值链上优势最大的环节上，识别和培育核心能力。

10.战略联盟是指两个或两个以上的组织，为了达到一定的目的，通过互惠互利的方式组成的联合体。

二、简答题1. 简述波特的行业竞争结构理论？一、进入障碍与退出障碍①进入障碍②退出障碍二、现有竞争者之间的抗衡①产生抗衡的原因分析②抗衡格局的变化三、来自替代品的压力四、买方的讨价还价能力五、供应方的讨价还价能力2. 简述衰退行业的战略选择。

①领导地位战略②合适地位战略③收获战略④迅速放弃战略3。

联系实际,分析合作性战略的动因。

①专业化分工的要求②产品生命周期变短③资源利用的外向化④用户个性化需求的挑战⑤实时经济的挑战⑥扩张驱动4. 简述企业并购的动因。

①追求规模经济②优化企业组合③加强专业化与协作④互补企业间能力差异⑤争夺先进科学技术⑥获取高额利润⑦增强对市场的控制能力5。