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SMR专刊创新——对话管理大师克莱顿·克里斯滕森颠覆性创新理论问世20多年了，但对于颠覆的力量，我们到底了解多少？克莱顿·克里斯滕森（Clayton M.Christensen）的颠覆性创新理论问世后，20多年的时间里，他的思想催生了数百亿美元的财富收入、成百上千家企业，以及行业新军如何颠覆老牌巨头的全新商业范式。
《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Business Review）特约编辑卡伦·狄龙是克里斯滕森的长期合作伙伴（曾与他合著了三本畅销书），她在克里斯滕森今年1月逝世前曾与他有过一次长谈，谈话内容涉及他对于颠覆性创新理论的最新完善，未来创新在这个新视角下又会呈现怎样的形式，以及其他一些他当时在思索的问题。
以下是经过编辑整理的对话内容。
过去这些年，所谓“颠覆性创新”变得无所不包。
“颠覆”一词被赋予了非常宽泛、笼统的含义，几乎等同于“雄心勃勃的崛起”，这样的理解是否有失准确？为正本清源，你觉得应该如何定义“颠覆性创新”？“颠覆性创新”指的是这样一个过程：开始的时候，产品或服务在技术手段的帮助下，通过简单化的应用，凭借价格低、更容易获取的优势在市场低端站住脚跟；随后不断向上攀升，最后将老牌企业排挤出局，取而代之。
颠覆式创新并不是突破式创新，也不是雄心勃勃的崛起，后两者对于商业模式的改变非常剧烈，而我所说的“颠覆性创新”指的都是简单、容易获取、价格低廉的产品和服务。
它们刚刚问世之时，并不起眼，但假以时日，能够改变整个行业。
罗伯特·默顿（Robert Merton）曾经有过“包容出新，难溯源头”（obliteration by incorporation）的提法，他的意思是，某个概念如果尽人皆知，往往本意不存。
我担SMR专刊心颠覆理论的核心思想已被遗忘，而这一核心思想非常重要，是人们用来预测未来行为的工具。
理论的价值在于人们不仅可以用它预测竞争对手，而且可以把它作为自己未来行动策略的依据。
颠覆式创新理论的启示和企业产品创新机制研究颠覆式创新理论是由克里斯托弗·克里斯滕森提出的，他认为，在市场上出现新的技术、产品或服务时，这些新技术、产品或服务往往会颠覆原有的市场格局，从而导致原有的市场、企业、产品等被替代或淘汰。
颠覆式创新理论给企业带来了新的启示和挑战。
首先，从颠覆式创新理论中我们可以看出，创新是企业不断发展的关键，是企业能否保持竞争力的关键。
只有不断地进行创新，才能保证企业在市场上占有一席之地。
无论是技术创新，还是产品或服务的创新，都能够给企业带来新的机遇和挑战。
因此，企业应该重视创新，加强创新能力的培养和发展。
其次，颠覆式创新理论还告诉我们，企业在产品创新上需要不断地寻求新的市场需求和用户需求，找到市场的痛点和机会，将其转化为创新的机会，打造具有差异化和竞争力的产品。
企业应该始终关注市场和用户的反馈，并不断改进、完善产品，将产品打造得更好、更具有用户体验。
此外，企业还需要满足用户愈发多变的需求，掌握时代潮流，主动创造需求，开拓新的市场空间。
最后，颠覆式创新理论还提醒企业要注重创新的平衡和可持续性。
企业在进行创新时，需要综合考虑投资、收益、成本等因素，将产品的短期和长期利益进行平衡，避免过于追求短期利益而忽视产品的可持续性和发展潜力。
企业需要不断完善产品的生命周期管理，确保产品能够持续地为市场和用户创造价值。
总之，颠覆式创新理论为企业的发展提供了新的思路和方法。
企业在产品创新上需要注重市场需求和用户需求，寻求机会、主动创造需求，同时注重平衡和可持续性，将创新成果转化为企业的市场竞争力和品牌价值。
克里斯汀生的五个创新技巧斯汀生教授（Clayton Christensen）是哈佛商学院著名的教授。
他一生有5个创新理论，其中最著名的理论就是“破坏式创新”(disruptive innovation)理论。
这几个理论分别是：(1)新市场创新（Market-creating innovation)新市场（Market-creating)创新的第一个体现是PC。
刚开始PC由于价格昂贵，只有少数贵族能买的起。
随着技术的进步，产品成本降低，数千万人都拥有了电脑。
现在拥有一部智慧型手机可以说是非常普遍了。
新市场创新的第二个体现是汽车。
最初汽车贵得不得了，只有有钱人才能拥有。
后来亨利、福特生产出ModelT，开拓了大众汽车的市场，现在的中国几乎每家都有自己的汽车。
(2)维持性创新（sustaining innovation)维持性（sustaining）创新就是将一个产品进步的创新。
这类创新提升了产品的价值，使得人们拥有更好的产品。
例如Toyota每年改版一次Camry,每一次都是维持性创新。
(3)效率型创新(efficlency innovation)效率型(efficiency）创新就是提升效率的创新。
最明显的例子是 Walmart。
效率型创新的特色是会消灭工作。
资金会因为效率的提升而释出到市场上。
（4）破坏式创新”(disruptive innovation)其核心步骤步骤：·要完成的事是啥？·购买与使用的经验为何?·如何融入(integrate）消费者经验?·提出品牌。
（5）人才最有价值理论。
《创新者的解答》克莱顿·克里斯滕森克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。
和大多数的商学院教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。
克里斯滕森因在《创新者的解答》《创新者的窘境》两本著作中提出的“颠覆性创新”理论，而被人们称为“创新沙皇”。
关于本书《创新者的解答》这本书写于2003年，入选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书，荣获哈佛商学院出版社“最佳经管书”称号。
这本书和另外一本《创新者的窘境》是姊妹篇。
在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业面临的被颠覆式创新颠覆的窘境。
在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。
核心内容本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。
实施颠覆式创新需要从四个方面入手。
首先是找到竞争对手忽略的用户。
其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。
第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。
第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。
一、理解用户希望购买什么样的产品理解用户“希望”购买的产品很重要，这里说的不是用户“正在”购买的产品，而是用户“希望”购买的产品。
用户的“希望”就是企业的“希望”，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。
所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。
比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。
所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。
比如iPhone出来之前，非智能手机无法满足用户利用互联网进行沟通的需求，而能满足这类需求的智能手机代表着未来。
二、为合适的用户提供合适的产品合适的用户是正在寻找解决方案的用户。
企业战略变革的理论与实践企业战略变革是企业在面对市场环境、技术变革、大环境变化等因素影响时所做出的重要战略调整。
在今天这个充满变化和不确定性的时代，企业战略变革无疑是相当必要的。
本文将从理论与实践两个方面探讨企业战略变革相关的内容。
一、企业战略变革的理论1.克里斯滕森破茧成蝶理论克里斯滕森认为企业在成长的过程中有蝴蝶、茧、卵三个阶段，蝴蝶表示已成形的企业，茧表示企业正在变革的过程，卵则表示企业还没有成形。
而企业在成形之后，如果不进行变革，就会被市场所淘汰。
这一理论告诉我们，企业要不断的进行变革来适应市场的需求，否则将无法生存下去。
2.创新者的窘境理论该理论指出，创新者在面对新市场时，往往需要面临着一些难以预料的风险和不确定性，而很多时候，创新者将花费大量时间和资源在市场上试错，而很少有人会真正成功，这也就是所谓的“创新者窘境”。
但是，只有付出这样的代价，企业才能获得更高的回报。
3.SWOT分析法SWOT是企业战略分析的一种方法，其英文全称是Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats的缩写。
这一分析方法能够帮助企业分析自身的优势、劣势、机会和威胁，进而制定出相应的战略，降低风险、提高效率。
以上三种理论，虽然特点各异，但都为企业战略变革提供了重要的思路和方法。
二、企业战略变革的实践企业战略变革虽然有理论的支撑，但是真正的核心还是实践。
以下将结合实际情况，从市场、技术、组织、文化等多个方面，探讨企业战略变革的实践。
1.市场市场是企业战略变革的重要原因之一。
企业要能够在市场中生存下去，必须要对市场有清晰的了解和预判，及时调整战略。
比如，英特尔公司在面对计算机市场萎缩的情况下，决定将战略重心转移到手机芯片领域，这为其取得了成功。
2.技术技术的变革也是企业需要调整战略的重要因素之一。
现代科技竞争激烈，技术迅速更新，企业需要及时掌握新技术，发掘新技术的应用价值，才能具备在市场中的竞争力。
《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》——本书的作者是克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授，因在这本《创新者的窘境》中提出的“颠覆性创新”理论，而被称为“创新沙皇”。
在本书中，作者以硬盘行业为样本进行研究，发现了创新可以分为两类，一种是延续性创新，沿着既定的轨道去强化产品或者性能的改善过程，它具有一种特点——在当下最主要消费者最关注的性能特点上做改进；另一种是颠覆性创新（本书的主要探讨对象），这类创新往往不关注传统的性能特性，也不涉及特别复杂的技术，使用更加简单的产品结构将现成的成品原件组合在一起，通过发展以满足目标客户的未来需求或者低端需求和边缘需求。
在阅读完本书相关介绍后，关于颠覆性创新，我不由得产生了三个问题亟待解决：1.颠覆性创新的优势是什么，它存在缺陷吗？2.既然颠覆性创新十分重要，为什么大多数已成型的大公司不直接采用颠覆性创新，任由自己被市场淘汰呢？3.我们应该怎样进行颠覆式创新？最终通过阅读，我得出了这几个问题的答案。
首先，颠覆性创新的优势我认为可以有两个：第一个是对未来市场的把握。
一般来说，延续性创新更加关注能否满足当下主流客户的当前需要，继续延续性创新从短期上来看更有意义，但最终可能会使这家公司走向失败。
而破坏性的技术和商业模式通过发展以满足客户的未来需求，进行颠覆性创新，将宝贵的资源奉献给利基市场，抓住未被证实的机遇，短期内可能产生不了经济效益，但可能是公司的未来。
第二个是更少的资金需要。
颠覆性创新通常涉及较低的性能，相对应的技术往往由相对低端的产品率先采用，但是最终可以冲击高端的行业领先者。
因而它可以发生在规模更小，资金更少的创业公司，使得这些公司具有撼动本行业巨头的机会。
当然，一件事物不可能是完美无缺的，颠覆式创新的缺陷当然有缺陷，同时它可以被简单分为三种：第一，因为其面向低端市场，边缘市场的属性，很难做到一开始的大幅度盈利，因为人们的短时灭亡。
第二，要挖掘已成熟的企业都没有挖掘出来潜在的消费需求并非易事，人们的真实消费需求并不是那么容易掌握。
克里斯坦森颠覆性创新理论的演进脉络及启示摘要克里斯坦森颠覆性创新理论已成为企业发展和创新的重要理论之一，他提出了“破坏性创新”和“连续性创新”两种创新模式，指导企业在新产品开发中如何避免陷入“技术网”等困境。
本文结合克里斯坦森在颠覆性创新理论的演进脉络，分析了其起源、发展和本质特征，探讨了其具有广泛适用性的原因和意义。
同时，本文从理论与实践两个层面提出了启示，旨在为企业创新和产品开发提供理论支持和实践指导。
关键词：克里斯坦森、颠覆性创新、破坏性创新、连续性创新、技术网、理论与实践克里斯坦森颠覆性创新理论的演进脉络及启示1. 起源和发展克里斯坦森颠覆性创新理论始于20世纪80年代末90年代初，是他在对硬盘驱动器的研究中总结出的新产品开发的规律。
他发现，新产品的发展往往是通过小公司或新进入市场的公司推出的，然后逐渐侵蚀原有市场份额的。
这就是所谓的“破坏性创新”模式。
然而，随着时间的推移，小型企业成长为市场巨头后，他们也面临着“被破坏”的威胁，这就衍生出了“连续性创新”模式。
克里斯坦森颠覆性创新理论的核心就是，企业必须在创新中进行高风险投资，在新技术和产品领域探索突破口，而非盲目追求短期利润。
2. 颠覆性创新与技术网颠覆性创新表明，新产品的出现远不是靠技术升级就可以完成的，因为技术垄断会产生所谓的“技术网”现象，即原有技术越先进，新技术就越难以进入市场。
这是因为原有技术形成的产业链条，市场规模和用户需求并未减弱，新技术就必须打破既有的市场格局，满足新需求。
而这个过程往往需要把风险放大，在削弱盈利性和现金流的情况下对未来市场需求做出投入。
这也是面向未来市场的企业为什么要在原有市场规模不断缩小的情况下，从新市场中开拓新的市场领域。
3. 具有广泛适用性的理论克里斯坦森颠覆性创新理论不仅在科技行业有广泛的适用性，而且适用于各行各业的企业。
随着科技进步和市场的变化，这个理论在过去20多年中已经演化成更加丰富和成熟的理论框架，包括技术把握、风险管理和市场策略等方面。
克⾥斯滕森：我后悔创造“颠覆性创新”1995年，克⾥斯滕森和约瑟夫.鲍尔在《哈佛商业评论》发表了⼀篇重量级论⽂《破坏性技术：逐浪之道》（Disruptive Technologies: Catching the Wave），这篇⽂章⾸次提出了“颠覆性创新”的理论，⼀经发表，引起众多⼤企业领导者的反思。
时隔20年后，得益于互联⽹经济热潮和⼤众创业的双重背景之下，这股风潮在中国创业界经久不衰，甚⾄到了“不颠覆则⽆创新”的趋势。
然⽽，他们所理解的颠覆性创新都是错误的，即使是理念创始⼈克⾥斯滕森也认为，颠覆性创新并不完善，它只是描述这种现象，但是还难以⽤规范性的⽅法解释它。
克⾥斯滕森甚⾄有点后悔创造这个理念。
颠覆性创新的误读很⼤程度上是对定义的理解不过透彻，很多⼈误以为所谓颠覆就是创造与众不同的商业模式。
⽐如：Uber颠覆了传统出租车⾏业；Airbnb颠覆了传统酒店业务；Netflix颠覆了传统DVD租赁业务；Tesla则颠覆了汽车⾏业；以上纯粹⿁扯，国内的⼀些创业型企业则模仿这些独⾓兽创新企业，声称颠覆了所在⾏业，其实，根据颠覆性创新的定义，他们只不过持续性创新罢了，极少数创业型企业具备颠覆性的特性。
颠覆性创新从⼀开始收到了许多管理学者和咨询专家的争议。
《创新⼗型》⼀书的作者拉⾥.凯利表⽰，克⾥斯滕森的理论只是描述这⼀现象，但没有明确的规范性，也许对于企业家⽽⾔，他们更有说服⼒；《创新者的解答》⼀书的合著者迈克尔.雷纳坦诚，没有更好的图书提供规范性理论，克⾥斯滕森只是提供框架，他不是告诉你是思考什么，⽽是如何思考？作为颠覆性理论的拥趸者，保罗.佩茨则认为，颠覆性创新是可以预测的，甚⾄还提出了如何如何创造颠覆性产品并引领未来市场的⽅法论，这些在他的新书《缔造颠覆》中得以体现。
笔者觉得，要想充分认识何谓颠覆性创新，最好是先阅读克⾥斯滕森的名著《创新者的窘境》以及它的姊妹篇《创新者的解答》。
《创新者的窘境》⼀书中分析了创新的两种类型，持续性创新和颠覆性创新。
第1篇作者：克里斯坦森·克莱顿摘抄：第一章：创新的本质1. 创新的本质是创造性地解决问题，它不仅仅是发明新事物，更是将新事物引入市场，让更多人受益。
2. 创新通常被视为一种突破性的、革命性的变化，但实际上，它往往是在现有技术和市场基础上的一种渐进式改进。
3. 创新者往往具备以下特质：敏锐的观察力、强大的执行力、持续的学习能力和勇于冒险的精神。
第二章：颠覆式创新1. 颠覆式创新是一种针对现有市场中的主导产品或服务进行根本性变革的创新模式。
2. 颠覆式创新通常从市场的边缘开始，针对那些尚未被满足的需求或被忽视的顾客群体。
3. 颠覆式创新往往被市场领导者忽视，因为它们看起来并不具有吸引力，但实际上却可能颠覆整个行业。
4. 克莱顿提出了颠覆式创新的三种模式：技术颠覆、需求颠覆和资源颠覆。
第三章：技术颠覆1. 技术颠覆是指新技术对现有技术产生冲击，导致市场结构发生根本性变化。
2. 技术颠覆通常发生在技术从“维艰”到“可行”的临界点上。
3. 技术颠覆的关键在于寻找那些能够满足现有顾客需求的新技术，并利用这些技术创造新的市场。
4. 技术颠覆的案例：数码相机对胶片相机的颠覆，个人电脑对大型主机的颠覆。
第四章：需求颠覆1. 需求颠覆是指市场需求的变化导致产品或服务的颠覆。
2. 需求颠覆通常发生在顾客需求从“简单”到“复杂”的临界点上。
3. 需求颠覆的关键在于预测和满足顾客未来的需求，而不是满足现有顾客的需求。
4. 需求颠覆的案例：智能手机对传统手机的颠覆，电动汽车对燃油车的颠覆。
第五章：资源颠覆1. 资源颠覆是指资源获取方式的变化导致产品或服务的颠覆。
2. 资源颠覆通常发生在资源获取从“昂贵”到“便宜”的临界点上。
3. 资源颠覆的关键在于利用新的资源获取方式降低成本，从而颠覆现有市场。
4. 资源颠覆的案例：互联网广告对传统广告的颠覆，社交媒体对传统媒体的颠覆。
第六章：创新者的困境1. 创新者面临的困境在于，他们往往难以在现有市场中获得成功，因为他们推出的产品或服务并不符合现有顾客的需求。
克里斯滕森的创新理论
自从克里斯滕森提出破坏性创新理论之后，出现在我桌上的每一份提案都自称是“破坏性的”。
――比尔?盖茨克里斯滕森的创新理论源于一个悖论：很多一直以来非常成功的公司，几乎在一夜之间遭受惨败。
对这种现象，多数人认为，原因在于这些公司的管理层盲目自大，固步自封，丧失了前进的动力。
与此不同，克里斯滕森没有就此止步，他认识到，只有少数公司失败的原因在于管理水平的下降，而其中的多数公司并非如此，相反，这些公司的管理层一直遵循着良好管理的基本原则：进行细致的市场分析、预测市场需求、了解消赞者的意愿等等。
那么这些公司失败的原因何在?“好的管理本身就是根本原因!”克里斯滕森解释道：“关键的决策和资源分配过程也是拒绝破坏性技术的同一
过程：细心听取用户意见、细心跟踪竞争者的行为以及投入资源设计并制造能产生更高利润的性能更好、质量更高的产品。
这些就是强大的公司在面临破坏性技术变化时受挫或者失败的原因。
”
表面看来，克里斯滕森的解释有些令人费解。
好的管理导致失败，那么企业要成功，不再需要好的管理吗?显然并非如此。
实际上，克里斯滕森对公司失败的解释，基于对三组概念的界定。
首先，界定维持性技术与破坏性技术(disruptivetechnology)。
克里斯滕森认为：“大多数新的技术改进了产品的性能。
我把它们称为维持性技术(亦译为持久性技术)。
……所有维持性技术的共同点是它们按照主要市场中大多数用户历来重视的那些方面来改进已定型产品的性能，某一行业中大多数技术的进步都具有维持性的特点。
”而破坏性技术(亦译为突破性技术)，“给市场带来的价值，截然不同于以前。
一般地说，破坏性技术的性能比主流市场已定型的产品要差，但是它们具有少数激进的用户喜欢的其他特性，因为破坏性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，并且通常更便于使用。
”
其次，界定市场需要与技术改进的轨道。
可里斯滕森指出，一般而言，主流消费者对产品性能的要求，提高的速度比较慢。
而厂家之间，由于存在着激烈的竞争，所以会竞相提高产品性能，以满足消费者的需要。
厂家通过提高产品性能进行竞争，在产品投放市场初期，是竞争胜利的不二法门。
然而，随着产品的整体性能越来越强大，逐步超出了主流消费者的需要，也就是市场中存在着“过分满足”的消费者，这就为进行破坏性创新的企业从市场底部入侵创造了机会。
再次，界定破坏性技术与合理的投资。
破坏性技术因为立足于新市场，所以市场规模、消费者倾向、获利点各方面都存在较大的不确定性。
而对于建立起成熟的管理体系的公
司而言，投资必须要有详细的论证，这些论证的技术都是基于已有市场，所以，面对新市场的种利，不确定性，现有公司往往得出结论，认为“对破坏性技术过分冒进的投资对于我们来说并非合理的财务决策”。
通过对大量公司失败的案例进行分析，克里斯滕森以上述概念为基础，提出了独具特色的破坏性创新理论，其基本框架如图1。
如图所示，在坐标系AOB表示的市场中，现有企业的维持性技术沿着箭头线a的轨迹改进，而消费者的需求沿着箭头线d的轨迹提高。
显然，a的斜率要大于d的斜率，所以，产品的性能很快就会超过消费者对性能的需求，这意味着“过分满足”的消费者出现了，从而为低端破坏性创新制造了机会。
凭借低端破坏性创新进入低层市场的企业，虽然其产品的主要性能可能要差一些，但是便利性、可靠性、价格或其他方面却更有优势。
所以低端破坏性创新首先吸引走现有企业“过分满足”的顾客。
随着市场竞争的进行，入侵企业的产品性能按照图中箭头线b的轨迹改进，假设此时原有企业的主流消费者的需求轨迹为箭头线c，那么显然，入侵企业的性能改进轨迹b迟早能够同c相交，即满足现有企业主流消费者对产品性能的要求。
一旦入侵企业的产品满足了主流消费者对性能的要求，那么现有企业就将陷入巨大的劣势。
这是因为入侵企业同现有企业的产品性能已经差别不
大，但是便利性或价格上却具有优势，而这种优势是在市场竞争中经历较长时期才建立起来的，现有企业难以在短时间内赶上，所以，此时在同入侵企业面对面的竞争中，现有企业十有八九会以失败告终。
同现有企业的发展轨迹类似，入侵企业沿着箭头b改进产品性能的同时，也会使产品性能很快超过箭头d所代表的消费者需求，这同样会导致“过分满足”的消费者出现，显然，这意味着市场再次为新进入者的低端破坏性创新提供了难得的真空地带，一旦其他企业抓住这个机会，进入低端市场，那么低端破坏者取代现有企业的另一轮循环就开始了。
在《创新与企业家精神》中，彼得德鲁克指出，企业密切关注客户的需求固然没错，然而，企业决不应该完全忽视非消费者的需求，因为非消费者在总人口中的比例，要远远大于消费者。
在破坏性创新理论模型中，克里斯滕森指出，非消费者的存在，为入侵企业提供了新市场破坏性创新的机会。
如图1所示，在新市场A1O1B1中，企业产品性能沿着箭头线l的轨迹改进，而消费者的需求则沿箭头线f的轨迹提高。
在初期，企业产品的性能很可能完全不能满足消费者的需求，不过这并不重要，因为此时消费者面临的选择是，要么选择性能差的新市场破坏性创新产品，要么什么都没有。
随着产品性能的提高，新市场破坏性产品的性能将逐渐
满足消费者的需求，甚至最终会超过消费者的要求，那么此时就是在新市场中进行低端破坏性创新的有利时机了。
另一方面，A1O1B1相比于AOB是新市场，若这两个市场密切相关，如共享某些核心技术，那么企业在新市场中发展壮大之后，会自然地选择多元化战略，进入AOB市场。
此时，AOB市场中的现有企业，很可能会面临两条战线同时作战的窘境：既要迎接从新市场进入现有市场的入侵企业的挑战，又要对付从市场低端蚕食现有企业市场的企业的入侵。
根据克里斯滕森的破坏性创新理论，经营者要对三个问题做出准确的判断：企业什么时候需要进行新市场破坏性创新?什么时候需要进行维持性创新，同时提防低端破坏性创新?什么时候需要进行低端破坏性创新?克里斯滕森认为，回答上述问题关键在于识别三个“信号”。
第一个信号是“不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客(非消费者)”。
具体而言，非消费者是“那些缺乏能力、资金或者门路而无法独自完成一项重要工作的人，他们通常会雇用其他人为他们工作，或者拼凑出一个不太合适的解决方案。
”当市场中存在大量非消费者时，就是企业进行新市场破坏性创新的天赐良机。
企业可以通过帮助这些人更便利地完成他们要完成的工作来取得爆炸式增长。
如移动电话的兴起，就是其中一例。
由于各种原因，固定电
话虽然得到了充分发展，然而，行进中的人们是不能利用固定电话的，相对于固定电话用户而言，所有走在路上的人都是非消费者。
这些非消费者要进行一次通话，或者需要回家，或者需要就近找一个有线公用电话。
而无线移动电话出现后，原来的非消费者。
