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第五章案例一春兰公司的多元化战略春兰集团公司（以下简称春兰）在90年代中期以来进行了大规模的多元扩张。
春兰的前身是江苏泰州制冷机厂，1978年到1979年由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成。
1985年，企业年产值2100万元，净资产465万元。
生产能力在全国空调行业倒数第二。
1985年，陶建幸同志被泰州市政府任命为厂长。
在他的领导下，春兰从1986年到1994年实施了“振兴战略”（1986－1990）和“成长战略”(1991－1994)两个四年计划。
基于市场细分，“振兴战略”采取了“让开大道，占领两厢”的产品战略，即放弃当时竞争最激烈的集团消费支持的3000大卡－7000大卡的产品，主攻当时国内市场供给一片空白的3000大卡以下的适用家庭消费的窗机和适用特殊场合的7000大卡以上的柜机，其目的是“突出一个产品，形成批量生产能力”。
“成长战略”的目的是“围绕一个产品形成规模生产能力”，通过生产线的改造和大规模的横向扩张实现了生产能力的急剧膨胀并形成了多品种的系列空调产品。
两大战略的成功实施使春兰成长为国内空调市场的霸主。
1995－2000年，春兰实施了以多元化为主线的“扩张战略”。
1994年投入近20亿元巨资强力启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台的摩托车发动机生产线，开始进军当时国内市场上有求无供的125CC以上的高档摩托车市场，揭开了大规模多元化的帷幕。
此后，春兰携强势进入了电冰箱行业、彩电行业、洗衣机行业、汽车行业、电脑制造业、微电子行业等。
春兰的多元扩张相当成功。
在主营的空调业务保持强势的情况下，在其新进入的多个产业部门中已经成为有力的竞争者：在国内高档摩托车市场上春兰是主导者，其摩托车产品大量出口，并已经打开了以高品质摩托车为主的欧洲市场，1999年在西班牙和伊朗等地进行了摩托车项目的直接投资。
在彩电市场上，春兰的彩电年生产能力为200万台，据北京赛诺市场调查公司提供的统计资料，在2000年上半年春兰彩电的产销量已经进入国内彩电市场的前10名。
海尔战略: 集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品: 消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、手机数码;商业类有:商用空调.描述:海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。
从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。
华为战略:从专业化到非相多元化、国际化、纵向一体化特征:电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算;全球服务：协同、快速、专业;终端：伙伴、定制、价值产品 : 云(业务与软件、储存与网络安全、OSS)管(无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据核心、核心网)端(个人终端、家庭终端、企业终端)描述: 华为实行国际化战略,其主要市场在海外,由于去年11月29日,发布了云计算战略及端到端解决方案,伴随着这一新战略的出台,华为一改过去只卖做运营商市场,使客户定位从专业化转为多元化,这是纵向一体化、非相关一体化.通用汽车战略:相关多元化、国际化产品:雪拂兰、别克、凯迪拉克、欧宝、庞蒂亚克、五菱、亚吉星、解放等描述:通用汽车已经从破产保护中走了出来,从通用汽车的发展历程看:通用实行了并购战略, 通用汽车收购了奥兹莫比尔公司奥克兰凯迪拉克化战略,1908 年，凯迪拉克品牌打入欧洲市场;通用汽车实行相关多元化战略,1911年雪拂兰汽车诞生,以及早期的欧宝等都表明通用汽车实行相关多元化战略.娃哈哈战略:相关多元化产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉)风味饮料其他产品描述:娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。
它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。
管理学作业春兰的多元化,产权结构和存在的问题一，.多元化除了空调,春兰(集团)公司是集制造,研究,投资,贸易于一体的多元化,高科技,国际化的大型现代公司。
现有电器，自动车，新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器，洗衣机，除湿机，中重型卡车，摩托车，电动自行车，高能动力镍氢电池，摩托车发动机，空调压缩机等，其中主营业务以电器为主。
多元化方案正确，但执行力出问题。
二，产权结构三，.存在的问题（一）1.多元化战略失误：1，多元化影响主营业务。
对空调业务支持力度骤减，空调产品的市场占有率逐年下降2，多元化速度过快，盲目扩张，缺乏资金支持。
冒进的几乎同时进入需要大量前期资金支持的行业，春兰集团无法支持如此庞大的产业运作。
3.缺乏深耕细作。
春兰的多元化充满机会主义色彩，公司不愿全力投入资金和人力进行技术开发和渠道建设，从而不能形成自己的核心竞争力，最后在激烈的竞争中逐步退败。
2.经营管理失误：1.业务发展，但组织改革没能有效跟上，导致公司执行力跟不上，造成战略执行不到位。
集团内部人际关系复杂，人情因素干扰制度管理，2.长期没形成包容性的企业文化，外来人才很难进入中高管理层，企业内部缺乏凝聚力，造成人才引进困难和现有人才流失。
3.品牌策略失误：品牌营销存在问题，采用家族品牌战略，几乎所有产品都共享春兰品牌。
4.项目决策失误：1.有些项目本身不适合春兰，项目被拒批。
2.进行项目决策时没有争取到相关政策的大力支持，政府公关工作没作好。
3.忽视环境因素的影响，这些决策的失误使丧失许多发展良机，打击高层积极性和上进心。
（二）1.体制过旧，制约企业深层发展2.员工积极性差3.沟通机制不健全4.公司不够注重员工的思想活动四，对策（一）1.扭亏保壳。
在短期内扭亏为盈，保住再次上市的可能2.优化业务结构。
重点扶持市场前景好的业务，删减制约企业发展的困难业务。
3.加强企业制度管理。
强化法制，弱化人治，重视人力资源管理，奖励——物质，事业，精神4.发挥地方政府作用（二） 1.创新体制，解决制约发展的深层次问题 2.创新体制，调动员工积极性 3.建立高层与员工之间良好的沟通机制4.科学经营，以人为本。
你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
（1）、市场容量。
从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。
在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。
但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。
等级：有些吸引人。
（2）价格。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。
等级：很不吸引人（3）技术。
他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。
2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。
可怕的家电业多元化标杆：春兰随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始探索多元化发展的道路。
在这样的大环境下，家电业也不例外。
然而，近年来，一家家电企业的多元化发展却引起了一些人的担忧和关注。
其中，最引人注目的标杆企业莫过于春兰。
作为一家拥有多年历史的家电企业，春兰一直以来都以其卓越的品质和良好的口碑著称于业内外。
然而，近年来，春兰企业却开始着手开拓其他行业，并逐渐将业务延伸到金融、房地产、医疗等多个领域。
这样的多元化发展，让人们不禁担心春兰企业是否会像其他企业一样，被“随便扩张”这个词汇所砸倒。
对于春兰企业这样的多元化发展，我认为我们需要做到以下几点：一、确定发展方向。
春兰的多元化发展需要针对不同的行业做出不同的发展方向，做好方向的规划和决策，确保企业的稳步发展。
二、注重风险控制。
多元化发展面临的最大问题就是业务风险。
为了规避潜在的风险，春兰需要建立风险管理机制，加强风险监测，及时发现和解决风险问题。
三、注重自身的核心优势。
多元化发展最终需要建立在企业自身的核心优势之上。
春兰需要根据自身实际情况，明确自身优势，保持自身的核心竞争力。
四、适应市场变化。
市场环境的变化是企业多元化发展的重要因素，春兰需要严密关注市场趋势，根据市场需求的变化灵活调整业务结构，确保企业的长期发展。
总的来说，春兰企业的多元化发展，既有带来新机遇和前景的优势，也存在着一定的风险和挑战。
企业需要做出正确的决策，保持风险控制的高度警觉，才能够在多元化发展中实现更长远的目标和更好的发展。
作为家电行业的领头企业，春兰的多元化发展是受到广泛关注的。
春兰企业的核心竞争力在于其品质和口碑，这也是众多消费者理解和认可的。
而面对激烈的市场竞争和经济大环境的变化，春兰将多元化发展作为企业稳步发展和持续增长的重要战略。
春兰决策的多元化发展，已经成为家电企业转型升级和寻求新的增长点的模板和标杆。
多元化发展涵盖了人们日常生活中的方方面面。
春兰和海尔成败市场经营对企业的影响-论海尔与春兰的成败企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始力图在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。
海尔和春兰多元化战略采取了不同的发展道路，从而带来了不同的效果。
海尔采取的是相关多元化发展战略。
以激活“休克鱼”的方式先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂，武汉希岛、红星电器厂等18家大中型企业，成为中国家电第一特大型企业。
海尔真正优于同行的是包括品牌在内的销售和服务，这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。
海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。
在电冰箱、洗衣机、空调领域海尔稳固地占据了中高层消费者部分市场。
海尔的战略是以顾客为核心定位，利用海尔这块牌子扩大自己的市场占有率。
海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域，如电视机、计算机。
海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，所选择进入的市场都是与企业原主导产品相关的产品，是在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域的优势的多元化经营。
海尔的多元化经营是以利润来换取市场占有率，以便将来获取更大的利益。
海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。
新进入的领域与企业现有的产品领域在技术上相关，在市场上统一。
从而产生战略协同作用，取得比单个战略更大的绩效，使相关多元化产生1+1＞2的效果。
春兰曾经是中国空调业的一面旗帜，而当春兰空调首次突破百万台，迎来第一个发展高峰时，便走上了多元化之路。
正是春兰的多元化使其丧失了空调业内的领军地位，而随着格力、美的、海尔、志高的崛起，春兰更是长期徘徊在空调二线品牌之列，销量与品牌的知名度大不如以前。
而坚守空调阵地的格力则成就了国际品牌，美的也通过空调致富，带动了小家电乃至整个白电业务。
但现实是，春兰多元化后的产业并未因减少对空调的投入而获取突破性增长，除空调外的其他电器产品均跌出该行业十强之列；春兰摩托车、汽车、卡车都在喧嚣一时后归于平静，没有一项能在所属领域重现当年春兰空调的辉煌；而最被业界看好的新能源镍氢电池项目由于短期内无法形成规模经济，尚不能担当支持整个集团发展的重任。
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔多元化分析20 世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应； 90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。
青岛海尔即为典型案例。
一、青岛海尔的多元化经营发展历程青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。
股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。
在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。
它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。
（一）专业化阶段1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。
（二）相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。
（三）非相关多元化阶段在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。
截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。
在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
二、海尔多元化与企业经营本文以杜邦分析为体系,从企业的债务管理能力(以权益乘数为指标)、资产营运(以资产周转率为指标)以及盈利能力(以净利率为指标)3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关系，进而分析海尔多元化对企业价值(以净资产回报率)的影响。
（一）多元化与企业债务管理海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元,18年间增长了近43倍,其中权益部分更是增长了63倍之多。
由权益乘数可以看出,海尔在1993年IPO之后，权益乘数基本保持在1-2之间，可见其融资主要来源于股权融资。
从海尔的资本市场运作中可以看到，青岛海尔累计融资35.25亿元，IPO后的11年间共进行了4次再融资，再融资31.56亿元，基本上3年1次，平均再融资规模大于IPO。
实业经营获得了资本运作的强有力支持，资本运作与实业水乳交融。
海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式，有助于降低进入新行业经营带来的风险。
（二）多元化与资产营运效率分析海尔自1991年实行多元化路线以来，资产周转率波动较大，截至2008年底整体有一定幅度的提高。
随着多元化程度的加大，海尔不断涉足新的行业，产品类型不断增多，由产品生命周期原理，各产品的收益阶段不尽相同，因此，收入的增长相对于资产的阶段式增长产生了一定的波幅，进而使总资产周转率产生了相应的波动。
随着各产业不同收益阶段的推进，总资产周转率在波动中逐步上升。
（三）多元化与企业盈利能力分析海尔1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。
2008年公司国内冰箱市场份额继续保持行业第一，已连续19年位居行业第一。
在保持核心业务的同时，海尔的营业收入中，多元化产品的收入比重也逐渐增多，如空调、电冰柜、小家电等，海尔通过相关多元的发展，逐渐找到了新的利润增长点。
1993 年以来,公司主营业务收入增长很快,但净利润增长缓慢，2001年以来出现下滑。
随着多元化程度加大，企业销售毛利率从长时期来看有较大幅度的提高，尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观，但是由于涉足大量的不相关业务，来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多收益，造成公司净利率下降。
（四）多元化与企业价值家电业为高度竞争的行业，与同行业其他企业相比，海尔凭借其较高的资产周转率，使资产回报率占有一定的优势。
但由于在多元化进程中，多次采用权益性融资的方式进行企业扩张，使股本大幅度增加，而净利润不足以支撑如此庞大的资本扩张，导致企业的权益回报率下降并处于较低的水平。
三、海尔多元化总结从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。
但是，从某种程度上来说,海尔的多元化有很多值得学习的地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。
青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。
同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。
首先，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。
因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。
其次，我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。
企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。
再次，市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。
由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。
又由于对风险不能很好地控制，因而非相关多元化经营最终走向失败。
通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所启示，应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。
只有这样,企业的多元化战略才会成功,多元化企业才能够取得较好的经济绩效。
春兰实施多元化：起了个大早赶了个晚集实施多元化之际，春兰的资金、品牌等资源能力条件应该说是非常充足的，其失败原因是执行力出了问题，战略执行没有到位。
2008年1月17日晚，ST春兰发布公告，预计公司2007年全年将发生重大亏损。
同时鉴于2005年、2006年已经连续两年亏损，至年报披露日的今年4月26日，春兰将连续三年亏损，上海证券交易所从该日起将对公司股票实施停牌，待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。
春兰曾经是我国空调行业的一面旗帜，1994年，春兰工业总产值达52亿元，利税为6亿元，空调产品生产规模全国最大，产品形成系列化，市场占有率达30%左右，为同行业首位，此后春兰开始多元化，相继进入摩托车、卡车、高能动力电池等产业，成为家电行业多元化最为成功的“典范”，曾有人将其誉为中国版的GE，春兰集团公司董事局主席兼首席执行官陶建幸获得2002年CCTV中国经济年度人物奖。
然而，春兰今天风光全无，股价从1998年的最高价64.3元到今天的不足6元，十年间缩水十倍。
2006年，ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2007年预计亏损达2亿多元。
同样是在2007年，美的电器的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是ST春兰的十几倍。
过去的小弟弟，今天成了大哥大。
2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。
在全国各大卖场中春兰空调的身影也越来越少。
这个曾经拥有着中国最大空调生产基地与世界空调七强之一荣誉光环的空调帝国，却在短短的几年中逐步失去了主角的身份，正在离我们远去。
我们不禁要问：到底是什么原因导致了春兰的衰败？多元化成了“替罪羊”？对于春兰的衰败，目前受到相当多的关注，关于衰败原因说法最多的是春兰多元化。
但是，多元化不是春兰衰败的根源，从战略方向的选择上，春兰应该是正确的，多元化战略没有执行到位才是春兰衰败的原因。
春兰的多元化从1994年开始，最早进入的是摩托车行业，春兰当时投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线。
如果这个说法属实，春兰在摩托车行业的起步应该算是很高的，无论跟军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都相比，还是跟民营出身的“重庆三强”力帆、宗申、隆鑫相比，春兰并不处于劣势，甚至还有不少优势。
比如，力帆摩托成立于1992年，当年销售收入只有747万元，到1997年销售收入才6.5亿元，这一年力帆才开始生产摩托车整车，以前一直生产和销售零部件，一直到2002年，力帆的销售收入才为40.2亿元。
而春兰呢，在1997年，工业产值达120亿元，销售收入已经突破了百亿，达到110亿元，这时就是海尔、联想的规模都不及春兰。
而且在1995年，春兰就推出了自主品牌的摩托车。
因此，这时春兰摩托从各方面都占据相当的优势。
而且在这期间，我国的摩托车行业正处于快速增长阶段。
据统计，1993年至1998年，我国摩托车产量每年平均以29.5%的速度递增。
1993年，我国摩托车产量为335万辆，1995年，我国产量为783万辆，1997年，我国摩托车产量首次突破千万辆(1003万辆)，约占当年世界摩托车总产量(2300万辆)的43%。
摩托车行业的快速发展给这个时期的春兰摩托车提供了难得的发展机会。
在资金、发展机会、技术能力都不会成为障碍的情况下，春兰摩托最后的发展却不尽如人意，这并不是春兰盲目多元化造成的。
最多只能说春兰在战略执行上没有做好，而不是战略方向选择的错误。
应该说春兰当年多元化时对于业务的选择是相当慎重的，通过研究各种对陶建幸的采访不难发现，对于进入行业的选择方面，春兰是经过长时间摸索和筛选的，春兰甚至研究了GE、松下、LG等国际大公司的模式，对自己的业务做出了三阶梯组合，根据陶建幸的说法，春兰三阶梯是这样的：“第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们尚未完全达到(高峰)；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备。
”从后来春兰进入的各个行业的发展情况看，应该说春兰选择的行业都是增长速度很快，发展很好的行业，这些行业后来也成就了多家著名企业，然而，遗憾的是春兰却没能在正确选择行业的情况下有所作为。
执行力出了问题对于春兰战略执行不到位背后的原因，目前并没有有效的说法和理由。
