第十一章预算控制管理方法.pptx
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《预算控制与调整》课件
问题4
缺乏有效的预算监控和调整机制 。
解决方案
建立定期的预算监控和调整机制 ，确保预算的合理性和可行性。
03
预算执行与控制
预算执行的监控与调整
预算执行的监控
通过定期报告、实时数据监控和现场检查等 方式，对预算执行情况进行实时跟踪和监控 。
预算调整的必要性
在预算执行过程中，由于各种内外部因素的 变化，需要对预算进行调整，以确保预算的 合理性和可行性。
建立规范的预算调整程序，确保预算调整的 合理性和必要性。
提高人员素质
加强财务人员的培训和管理，提高其专业素 质和职业道德水平。
预算控制效果的案例分析
案例一
某公司通过实施严格的预算控制 措施，有效降低了成本，提高了
利润水平。
案例二
某公司在预算控制中注重员工参与 和激励机制，提高了员工的积极性 和创造性。
问题1
预算与实际业务脱节。
解决方案
加强与业务部门的沟通，深入了解业务需求和市 场变化。
问题2
预算过于僵化，缺乏灵活性。
预算编制与审批中的常见问题及解决方案
01
02
03
解决方案
采用弹性预算，根据业务 量变化调整预算。
问题3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预算审批周期过长，影响 业务开展。
解决方案
优化审批流程，提高审批 效率。
预算编制与审批中的常见问题及解决方案
解决方案
针对这些问题，可以采取加强市场调研、完善企业内部管理制度、明确调整规 则和流程等措施进行解决。同时，需要加强预算执行单位的培训和管理，提高 其预算意识和执行能力。
05
预算控制的效果评估
预算控制效果的评估标准与方法
评估标准
缺乏有效的预算监控和调整机制 。
解决方案
建立定期的预算监控和调整机制 ，确保预算的合理性和可行性。
03
预算执行与控制
预算执行的监控与调整
预算执行的监控
通过定期报告、实时数据监控和现场检查等 方式，对预算执行情况进行实时跟踪和监控 。
预算调整的必要性
在预算执行过程中，由于各种内外部因素的 变化，需要对预算进行调整，以确保预算的 合理性和可行性。
建立规范的预算调整程序，确保预算调整的 合理性和必要性。
提高人员素质
加强财务人员的培训和管理，提高其专业素 质和职业道德水平。
预算控制效果的案例分析
案例一
某公司通过实施严格的预算控制 措施，有效降低了成本，提高了
利润水平。
案例二
某公司在预算控制中注重员工参与 和激励机制，提高了员工的积极性 和创造性。
问题1
预算与实际业务脱节。
解决方案
加强与业务部门的沟通，深入了解业务需求和市 场变化。
问题2
预算过于僵化，缺乏灵活性。
预算编制与审批中的常见问题及解决方案
01
02
03
解决方案
采用弹性预算，根据业务 量变化调整预算。
问题3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预算审批周期过长，影响 业务开展。
解决方案
优化审批流程，提高审批 效率。
预算编制与审批中的常见问题及解决方案
解决方案
针对这些问题，可以采取加强市场调研、完善企业内部管理制度、明确调整规 则和流程等措施进行解决。同时，需要加强预算执行单位的培训和管理，提高 其预算意识和执行能力。
05
预算控制的效果评估
预算控制效果的评估标准与方法
评估标准
预算控制管理的方法共32页文档
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预算控制管理的方法
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
பைடு நூலகம்
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
预算控制管理的方法
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
பைடு நூலகம்
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
预算管理及控制办法
预算治理及掌握方法第一章总则第一条为加强XXXX〔中国〕置业〔以下简称集团公司〕及其分子公司的经营和财务治理，增加集团公司的竞争力，保证集团公司运作的打算性，特制定本方法。
其次条预算治理及掌握是指通过预算的编制、执行、分析与考核，有效保障集团公司完成目标任务，防范经营风险和财务风险，提高集团公司战略管控力量的系统工作。
第三条本方法主要内容包括预算确实定与分解、预算的编制与分析、预算的执行与掌握、预算的反响与考评。
第四条本方法适用于集团公司及所属各中心、分子公司及关联公司〔以下统称各公司〕。
其次章编制预算的原则第五条年度预算编制承受“自上而下”的方式进展，各公司必需严格执行预算目标与打算任务。
第六条营销费用预算不得超过工程合同销售总额的 2％。
固定费用指B 类、C 类人员的根本工资和相应的根本办公费用；与工程有关的营销费用记入各工程的费用。
第七条开发间接费按固定费用、工程费用进展编制。
固定费用指预算部、设计部、工程部、配套选购部人员的工资、奖金和相应的办公费用，与各工程部有关的费用记入各工程的开发间接费。
第三章预算的编制第八条预算的编制时间与审批程序〔一〕每年的 10 月 15 日前，由集团财务中心下发统一的下年度预算编制表格〔由财务中心每年进展修改、更〕、生产运营中心下发下年度各公司的年度生产任务，政人力资源中心下达定编定岗编制依据；二〕各公司总经办组织所属公司的各个部门依据公司的生产任务进展预算编制，由财务部总，在 10 月 31 日前将预算初稿上报集团公财务中心；〔三〕集团财务中心对上报的预算初稿进展检查审核，在和各公司进展沟通后，11 月20 日确定预算上报稿；〔四〕集团财务中心在 11 月30 日前将汇总后的预算稿向集团CEO 办汇报；〔五〕12 月10 日，集团公司财务中心针对CEO 办公室的修改意见与各公司沟通修改，修改后CEO 办公室上报董事会；〔六〕12 月25 日前，集团公司营运中心编制各公司的目标责任书，确定各公司的年度预算。
财务管理预算控制.pptx
略观念
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
3、全面预算是整个组织下年度计划的一部 分。
计算分析差异
三、预算控制流程：
反馈业绩差异
计量实际业绩 责任中心负责人
董事会
预算制订
第二节 全面预算的编制
编制预算 是将目标、计划、决策、员 工业绩评价相联系的动态过程。
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
二、全面预算的编制程序：
1、自上而下 2、自下而上
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
财务预算财务控制.pptx
成本项目
单位成本
单耗
金额
单位 成本
生产成本 （1280件）
直接材料 10千克 5
50
64000
期末存货 （40件）
2000
期初存货 （20件）
100
直接人工 10小时 2 20
25600
800
400
变动性 制造费用
10小时 0.25
2.5
3200
100
50
固定性 制造费用
10小时 0.75
7.5
9600
相应称为辅助预算或分预算。
第4页/共111页
全面预算的作用
作用：
计划作用 控考制核明作评确用价各各部部门门的的经经营营目业标绩。。
根据预算规定对日常的经济活动进行指导和 监督；对实际执行结果进行计量、比较、确定差 调异整、作进用行差异分析，调整经济活动，以保证财务 预算指标的实现。
通过预算的编制和综合平衡，使企业各个部门 之间互相了解、协调、实现企业总目标。
）。
• A.现金预算 B.预计损益表 C.资本支出预 算 D.预计资产负债表
第9页/共111页
三、财务预算的编制
☆ 销售预算的编制 ☆ 生产预算的编制 ☆ 直接材料预算 ☆ 直接人工预算的编制 ☆ 制造费用预算的编制 ☆ 产品成本预算的编制 ☆ 期末存货预算的编制 ☆ 期间费用预算的编制 ☆ 现金预算、预计资产负债
表年8-2初存货20件，年末存货40件。
单位：件
季度
1
2
3
4
全年
预计销售量
200
300
400
360
1260
加：预计期末存货 30
40
36
预算控制概述PowerPoint演示文稿63页PPT
力有效支持的投资活动（西方称之为"核心编造"哲学）。
在投资领域的限定下，那些偏离核心能力的投资提案 甚至根本不予考虑；同样，对于业已存在的投资项目， 也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。
第十八页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
投资方式
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、
介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投 资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战 术性支持。投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动 预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽 带控制力度的不同考虑。
第五页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
预算管理组织
1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预
算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终 审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的 最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结 果拥有监督、检查权。
2．预算管理委员会
第二十三页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
从会计与财务对收益确认与评价观念的差 别之中，可以发现，收益除了数量概念外，还 存在一个质量问题。因此要求管理总部在制定 投资财务标准时，必须同时关注收益的数量与 质量特征，并厘定相应的投资收益的数量标准 与投资收益的质量标准。
第二十四页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
第三十页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
收益来源的稳定可靠性：
在收益的总体构成内容中，主营业务收入及其利润所占比 重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。
第七页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场经济条
在投资领域的限定下，那些偏离核心能力的投资提案 甚至根本不予考虑；同样，对于业已存在的投资项目， 也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。
第十八页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
投资方式
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、
介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投 资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战 术性支持。投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动 预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽 带控制力度的不同考虑。
第五页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
预算管理组织
1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预
算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终 审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的 最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结 果拥有监督、检查权。
2．预算管理委员会
第二十三页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
从会计与财务对收益确认与评价观念的差 别之中，可以发现，收益除了数量概念外，还 存在一个质量问题。因此要求管理总部在制定 投资财务标准时，必须同时关注收益的数量与 质量特征，并厘定相应的投资收益的数量标准 与投资收益的质量标准。
第二十四页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
第三十页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
收益来源的稳定可靠性：
在收益的总体构成内容中，主营业务收入及其利润所占比 重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。
第七页，编辑于星期二：十一点 五十六分。
（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场经济条
《预算控制》幻灯片PPT
四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算：又称连续预算，其预算期总是保持 12个月，每过1个月，都要根据新的情况进展 调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点： 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况，较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点：由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额，在费用发生时，要根据实际业务量，临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数，因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外，使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部，这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算：运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点：综合考虑了预算期利润的各种可能性，更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算：以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏：工作量大，而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系：企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别：从总体上，企业预算必须服从企业战略的指导，附属 于企业开展战略的需要；企业预算纵然包含有很多方案的内 容，但它不只是方案，而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上，企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标：生存、开展、获利(识记〕
全面预算管理和控制培训课件
全面预算管理和控制培训课件一、教学内容本节课的教学内容来自于人教版小学数学四年级下册第十单元第一课时《全面预算管理和控制》。
教材主要介绍了全面预算管理和控制的概念、意义以及具体操作方法。
通过本节课的学习，使学生掌握全面预算管理和控制的基本原理，能够在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
二、教学目标1. 让学生理解全面预算管理和控制的概念，掌握其基本操作方法。
2. 培养学生的逻辑思维能力和解决问题的能力。
3. 培养学生学会合理安排时间，提高学习效率。
三、教学难点与重点重点：全面预算管理和控制的概念及其操作方法。
难点：如何运用全面预算管理和控制的方法，合理安排自己的学习和生活。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。
学具：笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：教师通过向学生介绍自己在日常生活中是如何进行预算管理和控制的，引发学生对全面预算管理和控制的兴趣。
2. 概念讲解：教师通过PPT展示，向学生讲解全面预算管理和控制的概念及其重要性。
3. 方法讲解：教师通过PPT和黑板演示，向学生讲解全面预算管理和控制的具体操作方法。
4. 例题讲解：教师通过PPT展示例题，引导学生运用全面预算管理和控制的方法，解决实际问题。
5. 随堂练习：教师给出一些实际问题，让学生运用所学知识进行解决。
7. 板书设计：教师设计板书，突出全面预算管理和控制的关键点。
六、作业设计1. 请用全面预算管理和控制的方法，制定自己一个星期的学习计划。
答案：学生根据自己的学习任务，合理安排时间，制定出符合自己实际情况的学习计划。
2. 请用全面预算管理和控制的方法，规划自己一个星期的零花钱使用。
答案：学生根据自己的需求，合理安排零花钱的使用，做到合理消费。
七、课后反思及拓展延伸教师在课后要对本节课的教学进行反思，看是否达到了教学目标，学生是否掌握了全面预算管理和控制的方法。
同时，教师还要对学生进行拓展延伸，让学生在实际生活中运用全面预算管理和控制的方法，提高自己的生活质量。
全面预算管理与控制ppt详解.
（优选）全面预算管理与 控制ppt
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
2022/3/24 本知识产权由 1
讲师介绍
石斌
中国管理科学研究院 特约研究员
中国总会计师协会
签约讲师
财政部天和经济研究所 专家委员会成员
凯恩斯（中国）微观经济研究院 首席财务研究员
曾担任上市公司与央企财务总监，拥有
十五年丰富的财务管理和财务运作经验。
连续两年荣膺中华讲师协会财务管理类
如何理解全面预算管 理对企业的重要 性？？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度
战略
预算对绩效归责性
公司治理角度
公司战略角度
公司资源配置角 度
公司执行力角度
预算对目标的支持性
2022/3/24 本知识产权由 10
从公司治理的角度理解全面预算
监事会
股东大会 董事会
1 信（任）（委）托关系
母公司
2 委托代理关系
本知识产权由 3
热身游戏 团队建设
每个小组分别代表来自不同的财务部 选举财务经理 财务部名称 理财理念 财务经理就职演说
2022/3/24 本知识产权由 4
培训目的:
通过本课程学习，全面掌握预算编制、 执行、控制、调整、分析和考核的方法，提 升全面预算管理的实战技巧和应用能力，帮 助企业建立全面预算管理体系。
2022/3/24 本知识产权由 5
第一讲 全面预算管理的重要性
2022/3/24 本知识产权由 6
全面预算管理的现状和困惑
???
为什么企业预算与战略目标背道而驰？ 为什么企业预算与实际成果相差甚大？ 为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效 反而增大企业运营成本？ 为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？ 为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？ 为什么……
《预算控制》PPT课件 (2)
4．考核,评价实际工作业绩的标准.全面预算确 定的各项指标,是考核各部门工作成绩的基本标 准.在评定各部门工作业绩时,要根据预算的完 成情况,分析偏离预算的程度和原因,划清责任, 实现奖罚分明
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
三、全面预算的内容
全面预算是企业总体规划的数量说明.它是有一系 列预算所组成,其内容主要包括经营预算和财务预算 < 一>经营预算
<二> 零基预算的涵义
零基预算是"以零为基础编制预算"的简称,是指 在编制预算时,对所有的预算支出均以零为起点,不 考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,逐项 审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额 的大小,从而确定预算的一种方法.它是由美国##仪 器公司的彼得·派尔于1970年编制该公司的费用预算 时提出的,后来不少大公司相继开始推行零基预算 法.1977年,卡特当选美国总统后极力推崇此法,并指 示1979年美国联邦政府的财政预算要全面采用零基 预算法,于是该预算法在当时的美国风行一时,引人 注目,并很快在世界各国广为流传.
第二节 预算控制的几种形式
一、弹性预算 二、零基预算 三、滚动预算
一、弹性预算
<一> <二> <三> <四>
固定预算及其存在的缺点 弹性预算的涵义 弹性预算的编制程序 弹性预算的优点
<一>固定预算及其存在的缺点
弹性预算是和固定预算相对而言的.固定预算又称静态 预算,它是根据未来固定不变的杲一定的业务量水平为基础 来确定其预算金额的一种预算.上节讨论的各种预算编制, 均是采用的固定预算,合适的.但是,如果用来衡量业务量经 常变动的企业的耗费和成果,特别是当实际的业务量水平与 预算确定的业务量水平相差较大时,利用固定预算就很难正 确地考核和评价企业预算的执行情况.
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为了消除制定规划和制定预算分别进行的这 种传统方式的弊端，需要采取一种将二者结 合在一起进行的方法，这就是项目预算法。
项目预算法的含义
项目预算法基本上是一种寻求最有效地调 配资源，以实现目标的系统方法。
项目预算法强调选取实现目标的最佳途径， 也就是要对各种可能的方案进行成本—效 益分析。
应用项目预算法中存在的问题
程序控制的准则
使程序精简到最低程度 确保程序的计划性 把程序看成是一个系统 使程序具有权威性
计划评审技术
计划评审技术的由来和含义 计划评审技术的特点 计划评审技术的网络图 计划评审技术的局限性
计划评审技术的由来和含义
所谓计划评审技术 (program evaluation and review technique，PERT)，是把工程项目当做一 个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工 作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从 开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键 线路对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项 工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时 间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控 制方法。
E 13
3
A 1
（9） 1 B 2C 4
D
6
3
4
3
I8 4
K 8
J9 4
10 F 5
G
7
H
L
4
3
4
N 10 4
（4） 12
P 13
2
11 M 2
•工作的最早开始时间 •工作的最早结束时间 •工作的最迟结束时间 •工作的最迟开始时间 •工作总时差
计划评审技术的局限性
很难对具体的作业时间估计得很准确。 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工
零基预算法的含义和程序
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看做重新开始，即以零为基础。根据组织目标， 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果， 并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重 新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方 案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办 法。
计划评审技术的特点
体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾， 抓住关键环节。
能够有效地对工作进度进行控制。
能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为 选取最优方案创造条件。
工程项目越复杂，其优点越显著。
计划评审技术的网络图
视察 报告 比率分析 盈亏分析
视察
视察也许算得上是一种最古老、最直接的 控制方法，它的基本作用就在于获得第一 手的信息。
优点分析 主管人员也必须注意视察
可能引起的消极作用。
报告
需掌握的情况
★投入程度 ★进展情况 ★重点情况 ★全面情况
报告的内容
比率分析
财务比率
★资本金利润率
★流动比率
★销售利润率、营业收入利税率 ★速动比率
★成本费用利润率
★应收账款周转率
★资产负债率
★存货周转率
比率分析
经营比率
★市场占有率 ★相对市场占有率 ★投入—产出比率
盈亏分析
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三
点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称 —本—利”分析。
应用 ★ 预测实现目标利润的销售量 ★ 分析各种因素变动对利润的影响 ★ 进行成本控制 ★ 判断企业经营的安全率
这些部门通常缺少明确、具体的目标。 现行的会计制度也与实行项目预算的要求不相适应。 政府部门或事业单位中的预算人员习惯于传统的做
法，他们不愿放弃年度预算的惯例和程序而改变为 较长期的项目预算。 缺乏一整套进行成本—效益分析的目标体系和方法 体系，也是影响项目预算法推行的一个主要障碍。
传统的非预算控制方法
预算工作中的危险倾向
预算过于烦琐是一种危险。
预算工作中的另外一种危险倾向是让预算 目标取代了企业目标，也就是说，发生了 目标的置换。
编制可变预算
这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所 以它主要是在费用预算中应用。
当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数 是随销售量的变化而变化的，因此，实际工作中 可变预算主要是用来控制固定费用 (成本)的。
CF
Qi
Qi+1
Q
固定费用随销售量的变化关系
第二节 零基预算
零基预算的由来 零基预算法的含义和程序 采用零基预算法应预算编制方法的假设 传统预算编制方法的结果
针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯 仪器公司的彼得·A·菲尔(Peter A.Pyhrr)于1970 年提出了“零基预算法”（zero-base budgeting， ZBB)的概念。
程序控制方法
用程序进行控制的必要性 程序的分析和制定方法 程序控制的准则
用程序进行控制的必要性
程序是一种计划 程序是一种控制标准 程序还是一种系统
程序的分析和制定方法
管理程序分析所依据的理论是管理的原理， 分析的工具主要是业务流程图。
业务流程图是利用少数具有特定含义的符号 和文字说明，形象而具体地描述系统的业务 流程，不仅可用来设计管理程序，而且也是 分析和设计计算机化的管理信息系统的主要 工具。
编制预算前的问题 零基预算法的程序
采用零基预算法应注意的几个问题
零基预算法的优点 零基预算法的缺点 采用零基预算法应注意的问题
第三节 项目预算
制定规划和制定预算分别进行的传统 项目预算法的含义 应用项目预算法中存在的问题
制定规划和制定预算分别进行的传 统
项目的计划和预算(program planning and budgeting，PPB)，简称项目预算，是一种主 要应用于政府部门的将规划—计划—预算结 合在一起的系统控制方法。
第十一章 预算控制管理方法
第一节 预算控制概述 第二节 零基预算 第三节 项目预算
第一节 预算控制概述
预算的性质和作用 预算的种类 预算工作中的危险倾向 编制可变预算
预算的性质和作用
预算是一种计划 预算是一种预测 预算主要是一种控制手段
预算的种类
经营预算(operational budget) 投资预算 (investment budget) 财务预算(financial budget)
项目预算法的含义
项目预算法基本上是一种寻求最有效地调 配资源，以实现目标的系统方法。
项目预算法强调选取实现目标的最佳途径， 也就是要对各种可能的方案进行成本—效 益分析。
应用项目预算法中存在的问题
程序控制的准则
使程序精简到最低程度 确保程序的计划性 把程序看成是一个系统 使程序具有权威性
计划评审技术
计划评审技术的由来和含义 计划评审技术的特点 计划评审技术的网络图 计划评审技术的局限性
计划评审技术的由来和含义
所谓计划评审技术 (program evaluation and review technique，PERT)，是把工程项目当做一 个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工 作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从 开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键 线路对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项 工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时 间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控 制方法。
E 13
3
A 1
（9） 1 B 2C 4
D
6
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I8 4
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10 F 5
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7
H
L
4
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N 10 4
（4） 12
P 13
2
11 M 2
•工作的最早开始时间 •工作的最早结束时间 •工作的最迟结束时间 •工作的最迟开始时间 •工作总时差
计划评审技术的局限性
很难对具体的作业时间估计得很准确。 当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工
零基预算法的含义和程序
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看做重新开始，即以零为基础。根据组织目标， 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果， 并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重 新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方 案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办 法。
计划评审技术的特点
体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾， 抓住关键环节。
能够有效地对工作进度进行控制。
能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为 选取最优方案创造条件。
工程项目越复杂，其优点越显著。
计划评审技术的网络图
视察 报告 比率分析 盈亏分析
视察
视察也许算得上是一种最古老、最直接的 控制方法，它的基本作用就在于获得第一 手的信息。
优点分析 主管人员也必须注意视察
可能引起的消极作用。
报告
需掌握的情况
★投入程度 ★进展情况 ★重点情况 ★全面情况
报告的内容
比率分析
财务比率
★资本金利润率
★流动比率
★销售利润率、营业收入利税率 ★速动比率
★成本费用利润率
★应收账款周转率
★资产负债率
★存货周转率
比率分析
经营比率
★市场占有率 ★相对市场占有率 ★投入—产出比率
盈亏分析
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三
点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称 —本—利”分析。
应用 ★ 预测实现目标利润的销售量 ★ 分析各种因素变动对利润的影响 ★ 进行成本控制 ★ 判断企业经营的安全率
这些部门通常缺少明确、具体的目标。 现行的会计制度也与实行项目预算的要求不相适应。 政府部门或事业单位中的预算人员习惯于传统的做
法，他们不愿放弃年度预算的惯例和程序而改变为 较长期的项目预算。 缺乏一整套进行成本—效益分析的目标体系和方法 体系，也是影响项目预算法推行的一个主要障碍。
传统的非预算控制方法
预算工作中的危险倾向
预算过于烦琐是一种危险。
预算工作中的另外一种危险倾向是让预算 目标取代了企业目标，也就是说，发生了 目标的置换。
编制可变预算
这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所 以它主要是在费用预算中应用。
当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数 是随销售量的变化而变化的，因此，实际工作中 可变预算主要是用来控制固定费用 (成本)的。
CF
Qi
Qi+1
Q
固定费用随销售量的变化关系
第二节 零基预算
零基预算的由来 零基预算法的含义和程序 采用零基预算法应预算编制方法的假设 传统预算编制方法的结果
针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯 仪器公司的彼得·A·菲尔(Peter A.Pyhrr)于1970 年提出了“零基预算法”（zero-base budgeting， ZBB)的概念。
程序控制方法
用程序进行控制的必要性 程序的分析和制定方法 程序控制的准则
用程序进行控制的必要性
程序是一种计划 程序是一种控制标准 程序还是一种系统
程序的分析和制定方法
管理程序分析所依据的理论是管理的原理， 分析的工具主要是业务流程图。
业务流程图是利用少数具有特定含义的符号 和文字说明，形象而具体地描述系统的业务 流程，不仅可用来设计管理程序，而且也是 分析和设计计算机化的管理信息系统的主要 工具。
编制预算前的问题 零基预算法的程序
采用零基预算法应注意的几个问题
零基预算法的优点 零基预算法的缺点 采用零基预算法应注意的问题
第三节 项目预算
制定规划和制定预算分别进行的传统 项目预算法的含义 应用项目预算法中存在的问题
制定规划和制定预算分别进行的传 统
项目的计划和预算(program planning and budgeting，PPB)，简称项目预算，是一种主 要应用于政府部门的将规划—计划—预算结 合在一起的系统控制方法。
第十一章 预算控制管理方法
第一节 预算控制概述 第二节 零基预算 第三节 项目预算
第一节 预算控制概述
预算的性质和作用 预算的种类 预算工作中的危险倾向 编制可变预算
预算的性质和作用
预算是一种计划 预算是一种预测 预算主要是一种控制手段
预算的种类
经营预算(operational budget) 投资预算 (investment budget) 财务预算(financial budget)