《卓有成效的管理者》读后感
应公司要求，读了德鲁克大师的《卓有成效的管理者》，真是越看越爱看。读后感觉就是一个字：好！两个字：经典！
作为一个企业基层组织的管理者，我们承担了重要的使命----提升整体的力量，延续个体的生命。管理，把人们联系在一起共同实现目标。管理者就是要贡献价值，就是关注时间，关注系统思考，关注培养接班人。
中心思想：
1、平凡的人，可以做出不平凡的贡献。
2、管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关建因素；并不是只有高级管理人员才是管理者．所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人．都应该像管理者一样工作和思考。
逻辑结构：
一、卓有成效是可以学会的：
1、为什么需要有效的管理者？
这和时代背景是分不开的。过去，一个机构的组成多以体力劳动为主；而体力劳动的效率是容易计量的。对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。而现在，知识工作者的构成比比皆是，而且很有规模，但是知识工作者的效率难以计量。所以知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
2、谁是管理者？
德鲁克对管理者的认识和以往不同。他认为在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。这里管理者的范围被大大扩大化了。知识工作者不是以其是否有下属而衡量。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
3、管理者面临的现实问题
1）、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2）、管理者往往被迫忙于“日常运作”（只抓具体业务而不抓管理），除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。除了从基层升上来养成的职业习惯外，德鲁克认为管理者主要缺乏判断标准，这些标准帮助他们判断什么工作是重要的。
3）、是管理者本身处于一个“组织”之中。知识工作者处在内部的小组织之中，往往忽视和其他部门的交流。但是，只有管理者的贡献能够被利用时，管理才算有效，所以他们每个人都需要使用别人的成果。
4）、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。管理者总认为组织内部的事才是和他关系最密切的。这使他会对外界事物认识不清。但是，德鲁克认为，“组织”本身是一个抽象的概念。组织内部所发生的只有人工和成本，组织的一切成果都存在于组织之外，是通过顾客产生的。组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。所以管理者必须保持同外部的直接联系。而对于外部情况来说，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
4、有效性是可以学会的：
有效性：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。世界上有“有效的个性”吗？
有的学者提出管理者应该具有有效的个性。包括“很强的挫折忍受能力、对商战规律的透彻理解、很强的沟通能力等十大能力”但是德鲁克认为拥有这样个性的人根本是不存在的。他认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；做事的方法也不同；但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯．便是可以学会的。
5、有效的管理者应该具备的素质：
1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属
的长处。
4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们会按照工作的轻重缓急设定优先
次序，而且坚守优先次序。（要事第一）
5)最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。
二、掌握自己的时间：
1、德鲁克对时间的阐述：
时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可以调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。
但是，人往往最不善于管理自己的时间。
德鲁克认为，有效的管理者在面对一个任务时，首先要弄清楚的认识自己的时间用在什么地方。应管理好自己的时间，尽量减少与任务无关的时间，最后再将零星的自由时间集中成大块时间。时间的管理是有效性的基础，主要分为三个步：记录时间、管理时间、统一安排时间。
2、诊断自己的时间：
（1）时间对管理者的压力：
脑力劳动工作所占比重越来越重。体力劳动逐渐减少，但是脑力劳动量却没有减少。体力劳动工作的减少是以脑力劳动的增加为前提的。这对知识工作者时间要求越来越高，但是，目前管理者不得不面对各种与生产无关的活动，这使得管理者必须懂得如何管理自己的时间。
（2）如何诊断自己的时间——针对管理者自身的原因：
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
首先要找什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”——应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
管理者在浪费别人的时间（如会议规模很大）。
（3）消除浪费时间的活动——针对管理不善和机构缺陷：
首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。对于重复出现的危机，应设计成例行作业，使每个人都能处理。
德鲁克认为：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，又已将解决办法变成例行工作了。
