中高管培养方案

江苏公司雄鹰——部门核心人员培养方案为加强公司人才梯队建设，加大核心人员的培养力度，更好地为公司提供可持续性的人才保障，降低内部管理风险，根据江苏公司“三鹰”培养要求，特制订核心人员培养方案。

一、培养对象及目的：江苏公司“雏鹰”人员——部门核心人员，加强江苏公司中层管理人员梯队建设，为江苏公司后续发展培养管理人员。

二、培养原则：1、由行政及人力资源部负责培养计划的制定与组织；2、江苏公司各部门负责人和导师协助行政及人力资源部进行“雏鹰”人才培养计划的实施，并对本单位的人才培养提供支持；3、“雏鹰”人才需积极主动、认真负责的参与各项培养计划，如超过2次不参与培养活动，或超过2次未准时提交各项培养作业，则取消该人2012年度“雏鹰”人才资格；4、在培养过程中，如有“雏鹰”人才岗位变动，行政及人力资源部可根据实际情况再决定“雏鹰”人才的导师及计划是否要更换。

三、重点培养方向：1、熟悉目前从事领域的业务，了解部门其他职能领域的业务；2、培养管理能力与意识，人际沟通协调能力等。

四、培养方式：“雏鹰”人才四轮培养法=导师指导+培训学习+施工现场学习+总结汇报1、导师指导：每个“雏鹰”人才配一个导师，导师负责对其进行培养辅导，同时监督、审核“雏鹰”人才各项培养计划的完成情况。

原则上导师为部门B角。

2、培训学习：行政及人力资源部将在管理技能、人力资源管理、财务管理、职业规划、房地产开发专业知识技能等方面每月组织1次系统培训学习，提升“雏鹰”人才的管理意识与能力，人力资源管理、财务管理等方面的知识技能。

3、施工现场学习：行政及人力资源部将在“雏鹰”人才参加培训的时间组织所有潜力人员到施工现场学习1次，深入一线了解学习。

4、总结汇报：培养结束后，所有“雏鹰”人才将进行培养总结汇报，“雄鹰”人才需对整个培养过程的收获进行汇报，评审小组将进行评审评分。

五、具体培养计划：1、总导师：於娜2、班主任：陆侠健3、班长：胡越4、项目协调人：朱吉利5、培养计划：注：培训计划如有调整，以当次培训挂网通知为准。

企业优秀干部培养方案1.引言“人才是第一资源”，已经成为企业中不可忽视的话题。

并且越来越多的企业认识到培养人才的重要性，而优秀的干部则是企业更需要的。

因为他们不仅仅在技术上要有过硬的素质，还必须具备企业管理方面的才能。

因此如何科学的培养企业优秀的干部是每个企业的重要问题。

2.干部培养概述干部是一支企业的骨干力量，他们的重要性体现于企业发展中，长远的组织要求即需要大量高素质、高能力的干部队伍来支撑企业的发展，从而推动企业成功完成它们的使命和目标。

所以优秀的干部极度重要，这也是企业在人力资源管理方面的重点之一。

好的企业在人才的引进和培养上有着自己的独特之处，他们注重将干部挑选，从技术、能力、素质等方面进行评估是否具备优秀干部的标准。

企业培养干部不仅仅是一段时间的学习和训练，而是一种长时间、复杂的过程，需要从多方面入手。

3.干部培养的要素干部培养应该包括干部培养的原则、方法和策略3.1 原则（1）分类管理原则：根据干部的不同素质、能力、工作性质和需求，分级分类培养，以最大限度地利用已有人员。

（2）激励和激情原则：建立良好的激励机制，激励干部更好的发挥自己的能力，培养出更优秀的干部。

（3）培养与使用相结合原则：培养工作必须与实际工作及企业的战略发展相结合，把培养与使用密切结合起来。

3.2 方法（1）集中训练方法：使干部在课堂上学习，集中掌握所需的技能和理论知识，并通过实践中进行锻炼。

（2）导师式培训方法：由一位资深的高管担任新干部的导师，引导新干部认识公司文化、领导组织结构及公司实际工作等方面，为公司培养合格干部。

（3）经验积累法：将一些已经做得相当出色的干部，使用他们的经验去指导到手的新职工，帮助他们好的成长。

3.3 策略（1）合理梯度策略：从职位角度考虑，为了培养新领导，可将新干部暂时带领已有的团队来练习管理能力。

（2）绩效管理策略：通过定期的考核评估、反馈及相关培训，激励并提高干部的绩效，以达到目标任务的顺利完成。

企业高管培养实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业高管的培养显得尤为重要。

高管团队的素质和能力直接影响着企业的发展和竞争力。

因此，制定和实施一套科学、有效的企业高管培养方案，对于企业的长远发展至关重要。

首先，企业应该明确高管培养的目标和需求。

这需要企业深入分析自身的发展战略和业务需求，明确未来高管所需的素质和能力。

高管不仅需要具备出色的专业知识和管理技能，更需要具备战略思维、创新能力、团队领导力等软实力。

只有明确了培养目标，企业才能有针对性地制定培养方案。

其次，企业需要建立完善的高管培养体系。

这包括制定培养计划、建立培训课程、搭建导师制度、开展实践锻炼等方面。

培养计划应该根据高管的现状和发展需求，制定长期、中期和短期的培养目标，明确培养路径和时间表。

培训课程应该围绕企业战略、管理技能、领导力等方面展开，注重理论与实践相结合。

导师制度可以帮助新任高管更快地适应企业文化和工作环境，提供个性化的指导和支持。

实践锻炼则是培养高管领导力和决策能力的重要途径，可以通过项目管理、跨部门协作等方式进行。

另外，企业还需要建立有效的评估机制。

高管培养并非一劳永逸，需要不断地进行评估和调整。

企业可以通过360度评估、绩效考核、发展规划等方式，对高管的培养效果进行全面评估，及时发现问题并进行调整。

同时，也需要为高管提供良好的晋升机会和发展空间，激励他们不断提升自身素质和能力。

最后，企业需要重视高管培养的文化建设。

企业文化对于高管的培养和发展至关重要。

良好的企业文化可以激励高管不断学习和进步，营造良好的学习氛围和团队合作氛围。

同时，企业也需要倡导学习型组织的理念，鼓励高管们不断学习、不断创新，与企业共同成长。

总之，企业高管培养是一项长期而复杂的工程，需要企业全面考虑，系统规划。

只有建立科学的培养方案，完善的培养体系，有效的评估机制和良好的文化建设，企业才能培养出一支适应未来发展需求的高素质高管团队，为企业的可持续发展提供有力支撑。

公司培养经理方案前言随着公司业务规模的扩大，越来越需要有能力突出的优秀经理来负责各个部门的运营。

因此，制定一套适合公司的经理培养方案，培养和造就行业中优秀的管理人才，将成为公司发展过程中不可或缺的一部分。

培养流程筛选公司将在有经验的高管中选出些许能力突出的员工，以此为基础建立经理培养人选。

基础训练在经理培养时间开始之前，公司将为经理候选人提供三个月的基础训练。

基础训练包括课程学习和岗位培训，帮助候选人更加深入的了解公司运营机制以及行业的诸多规则和一些专业知识。

实践经验接下来的12个月，经理候选人将通过实践经验的积累，包括3个月的不同职位轮岗，4个月的常规任务和5个月的各种特殊任务，从而获得充足的实践经验，并学习几乎所有的业务范围。

教练进行经理培训的候选人将有一个教练团队，其中包括公司管理层的好手，以及行业内一些具有管理能力的人士。

该教练团队将作为经理培养中的实用性指导，向候选人传授重要和实践知识，关注其成长。

城市访问在经理培养的最后一个月，公司将派遣精英团队前往不同的城市，以全面面试10名经理候选人。

这将有助于公司确认哪些候选人已准备好为公司做出重大贡献，并且哪些候选人可以晋升为本公司的新经理。

培养领导技能除了学习业务知识和实践经验之外，公司也将关注候选人的领导能力培养。

在实践经验阶段，经理候选人将经过多种类型的评估，以确认其领导和管理能力是否得到了提高。

经理培训的教练团队将为经理候选人提供实用性的指导，重点关注候选人的领导和管理能力，并帮助解决他们在实践过程中遇到的问题，并加以改进。

结束语我们的经理培训是一个相当严格的过程，但作为一家持续不断地推进着业务增长和扩张的公司，我们需要优秀的领导者来推动公司前进。

这些经理候选人将是公司未来的核心群体，他们将成为企业中崭新的力量，为公司长久的发展和成功做出卓越的贡献。

江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。

第二条、原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。

并采取“动态进出”的方式进行循环培养。

通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。

第三条、人才培养目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。

第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。

具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。

（二）、储备干部的分类1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。

（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。

2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。

中集领导力发展计划的四个阶段在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。

第一阶段：确立中集领导力标准在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。

委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。

按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。

这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

第二阶段：制定领导人才培养方案根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。

其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。

整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

高管入职培养方案一、目的：明确高管入职培养过程各相关部门职责分工，高效协同帮助高管入职后尽快适应和融入。

二、术语定义公司高管：各一级部门总监及以上人员，技术类高级主任工程师及以上级别人员，市场类省区经理及以上级别人员。

特殊情况根据高层领导要求具体识别。

三、职责分工1.人力资源部（人才发展科）：负责高管入职培养制度的设计及实施过程的管控；2.各部门：负责入职高管到本部门学习内容的提炼及涉及本部门培养内容的实施。

四、实施过程1.流程环节概述：2.关键事项说明：（1）部门见面会：①涉及人员范围：原则上以办公室为单位组织，一个办公室内有两个及以上部门的，以部门为单位组织，如有其他需要，也可由部门领导自行决定人员范围；②会议地点：办公室或会议室均可；③会议主持人：办公室现任职最高领导；④会议流程（建议）：a.主持人说明会议目的，向其他人引见入职高管；b.新入职高管作自我介绍；c.与会其他人员做自我介绍d.主持人致结束语，结束会议。

（2）各部门学习：①整体了解人力资源部将公司组织及人员情况（结合组织架构及部门名单）向高管进行简要介绍，使高管大致了解公司整体组织架构设置、一级二级部门职能职责，主要负责人员情况等。

②学习内容定制化识别a.高管根据人力资源部的介绍，结合本岗位业务了解需求（可参照学习资源表）及自身经验，识别需要沟通了解的部门和内容；b.人力资源部可根据岗位特点进行学习内容的建议。

最终形成每个高管定制化的学习安排。

注：各中心一级部门（需提供学习资源部门详见附表1）请自行整理本部门涉及的高管学习资源表（附表2），内容包含但不限于部门组织架构及主要负责人、部门职能职责及主要业务流程、运用的主要工具设备和管理方式、往期业务数据情况等。

资源表做好后以中心为单位7月25日前提交至人力资源部。

③学习日程制定人力资源部根据识别的部门和学习内容与相关部门领导进行沟通和预约时间（原则上不在同一天安排两个部门的学习），制定高管学习日程表（附表3）。

管培生培养方案详细(仅供参考)与阶段培养重点1、培养目标：1）全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备较强的管理能力；2）熟悉公司的业务及各部门的职能，具备跨部门协作的能力；3）具备较强的沟通协调、团队协作和创新能力；4）具备一定的行业和市场洞察力，具备战略思维和商业敏感度；5）成为公司未来的管理骨干和领导人才。

2、阶段培养重点：1）第一阶段：熟悉公司的组织架构和各部门职能，研究公司的管理制度和流程，了解公司的产品和服务，掌握基本的管理技能和沟通协调能力。

2）第二阶段：深入了解公司的业务和市场，研究跨部门协作和团队协作技能，掌握一定的商业敏感度和战略思维能力，具备初步的管理能力。

3）第三阶段：全面掌握公司的经营管理知识和技能，具备高水平的管理能力和领导能力，成为公司的管理骨干和领导人才。

第二部分“管培生培养方案”细则一、“各部门、各岗位和导师职责”说明1、各部门要根据公司的发展目标和人力需求制定具体的管培生培养计划，明确各岗位的培养目标和重点，为管培生的培养提供有力的支持和保障。

2、各岗位的导师要根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，指导管培生研究和工作，帮助管培生成长。

二、“管培生实施”流程1、招聘流程：发布招聘信息，筛选简历，面试、笔试，综合考核，确定录用名单。

2、入职流程：签订劳动合同，安排入职培训，分配导师和岗位，开始实。

3、实流程：按照阶段培养重点，进行在岗研究和轮岗培训，完成实任务和考核指标。

4、毕业流程：经过考核合格，确定岗位，正式进入公司工作。

三、“管培生职业规划”通道1、为管培生提供职业规划咨询和指导服务，帮助管培生了解公司的职业发展路径和晋升机制，制定个人职业规划和发展计划。

2、通过定期的职业规划辅导和评估，帮助管培生不断提高自身素质和能力，实现职业目标和个人价值。

四、“管培生培养”规划细则1、根据管培生的培养目标和阶段培养重点，制定具体的培训计划和实计划，注重培养管培生的实际操作能力和创新能力。