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《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速，商业地产行业经历了从无到有、从有到优的巨大转变。
在此背景下，万达商业地产作为行业内的领军企业，积极进行业务模式的创新与调整，其转型轻资产运营模式的研究显得尤为重要。
本文将围绕我国商业地产转型轻资产运营模式的背景及意义，以万达商业地产为例，进行深入分析。
二、我国商业地产转型轻资产运营模式的背景随着市场环境的变化和消费者需求的升级，传统重资产运营模式在商业地产行业中面临诸多挑战。
为适应市场发展，许多企业开始寻求轻资产运营模式的转型。
轻资产运营模式以品牌、管理和技术为核心，注重资本运作和价值创造，有效降低了企业的运营成本和风险。
三、万达商业地产的轻资产运营模式转型万达商业地产作为国内商业地产行业的领军企业，积极响应市场变化，开始了轻资产运营模式的转型。
其转型过程主要体现在以下几个方面：1. 品牌输出与运营管理：万达通过输出品牌和管理经验，与合作伙伴共同开发项目，实现了品牌价值的最大化。
2. 资本运作与价值创造：万达通过资本运作，如REITs（房地产投资信托基金）等金融工具，实现了资产的优化配置和价值的最大化。
3. 技术创新与数字化运营：万达积极运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
四、万达商业地产轻资产运营模式的效果与启示通过轻资产运营模式的转型，万达商业地产取得了显著的成绩。
其品牌影响力不断提升，合作范围不断扩大，资本运作能力得到充分体现，数字化运营效果显著。
这一转型为其他商业地产企业提供了宝贵的经验和启示：1. 注重品牌建设与管理：品牌是企业的核心竞争力，通过品牌输出和管理经验的共享，可以实现企业价值的最大化。
2. 强化资本运作能力：充分利用金融工具，如REITs等，实现资产的优化配置和价值的最大化。
3. 创新技术与数字化运营：运用互联网、大数据等先进技术，提高运营管理效率，降低运营成本。
三四线城市商业地产操作指南许多大型商业地产项目，开发商错误以为有了主力店，特别是主力超市如沃尔玛等，项目成功就万事大吉了。
却不知道目前主力店在运作上，除了给该项目带来人气，知名度之外，却同时扼杀次主力店生存空间，从而出现主力店超市人气旺，次主力店（只有一步之遥）。
却是空荡荡的商业地产项目。
在今天的国内商业地产项目是随处可见！城郊、开发新区或三线城市的商业地产项目，就是人气可能不足，或购买力低或时尚化程度不够。
这类商业项目该如何操盘运作？由于种种原因，项目商业定位不当或运作时机错过，或开发商轻视商业项目长期经营的独特性。
往往项目开业经营不到一年，就出现撤柜、减租、免租、赔偿等冷场现象，此类开业旺经营衰的商业地产项目普遍存在，这也是当地政府最头疼的问题，如何解决？怎么解决？用多大成本解决？资金断裂是现在开发商头疼的事之一，尤其是项目市场培育与运营推广的资金断档。
如何融资？在哪里融资？怎么融资成本、风险最低？第一节三四线城市商业地产市场特点简析世界上没有两片完全相同的树叶，三四线城市与一二线城市的市场环境与商业分为有着巨大的差异，往往使一二线城市屡试不爽的商业项目操盘绝技，却在三四线城市的项目操盘中折戟沉沙，因此想要在三四线城市商业地产的市场中攻城略地，首先得从三四线城市的客观存在入手。
一、中国城市商业地产发展中存在的问题1.开发商或投资人对商业地产发展的理念不清晰、或者较为缺乏对商业地产项目的基本理解：什么是商业地产？它的市场属性是什么？开发商业地产来干什么？怎样才能通过开发获取利润回报？追求的投资回报目标是否合理？它的风险在哪里？如何控制开发风险？2.不少开发商抱着开发住宅地产的思想，去拿了开发商业地产项目的地块，又以开发住宅地产的理念去开发商业地产；或者被逼无奈而不得不拿住宅项目去赌商业项目，再来向商业地块要超值利润回报。
3.在此情况下，就出现了商业地产选址不当或错误的状态，从而直接导致商业地产开发的后续困难：缺乏开发商业的可行性、规模无法控制、找不到目标消费群和商业概念、招商困难、销售难、更无法开业……4.国内三四线城市规模中等，商业发展水平相对落后，商业模式较为简单，以百货、超市、大卖场、商业街、批发市场等为主要形式，业态传统，分布集中，传统商业中心的垄断地位较难打破；由于经济增长和消费能力有限，商业发展难以承受超量商业物业供应和超大体量商业体的生存。
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速，商业地产行业迎来了前所未有的发展机遇。
然而，传统的重资产运营模式在面临市场变化和竞争压力时，逐渐显露出其局限性。
因此，商业地产企业开始寻求转型，轻资产运营模式逐渐成为行业发展的新趋势。
本文以万达商业地产为例，探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的必要性和可行性。
二、我国商业地产现状及重资产运营模式的局限性我国商业地产行业在过去的几十年里取得了长足的发展，但重资产运营模式在运营效率、资金周转、抗风险能力等方面存在局限性。
重资产运营模式意味着企业需要投入大量的资金进行土地购置、项目建设等，导致资金占用大、周转慢，企业风险承担能力较弱。
三、轻资产运营模式的优势及发展趋势相较于重资产运营模式，轻资产运营模式更注重品牌、管理和服务等核心竞争力的培养和提升。
轻资产运营模式具有以下优势：资金占用少、周转快、抗风险能力强、灵活适应市场变化等。
随着经济的发展和市场的变化，轻资产运营模式逐渐成为商业地产行业发展的新趋势。
四、万达商业地产转型轻资产运营模式的实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在面临市场变化和竞争压力时，积极转型轻资产运营模式。
通过输出品牌、管理、技术等核心资源，与合作伙伴共同开发项目，实现资源共享、风险共担。
同时，万达还通过轻资产模式的购物中心、文化旅游项目等，不断提升其品牌价值和市场影响力。
五、转型过程中遇到的挑战及应对策略在转型过程中，万达商业地产面临的主要挑战包括：品牌价值的维护、合作伙伴的选择和管理、项目风险的控制等。
为应对这些挑战，万达采取了以下策略：一是加强品牌建设，提升品牌价值；二是严格筛选合作伙伴，确保项目质量；三是强化项目管理，确保项目风险可控。
六、转型效果及未来展望经过多年的努力，万达商业地产的轻资产运营模式已取得显著成效。
品牌价值不断提升，市场份额不断扩大，与众多优质合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较较近来原本以开发住宅为主的国内一线房企如万科、中粮、合生等，如今也逐渐将投资焦点转投商业地产。
然而商业地产毕竟不是住宅，有其复杂性，因此若要涉足商业地产领域就必须把握商业地产的运营规律，同时借鉴万达、明发及宝龙集团发展大型商业项目的成功经验也是相当必要的。
选址城市副中心及新城区一、在城市布局方面万达主要在一二线城市，明发主要在二三线城市，而宝龙则在三四线城市，体现出不同公司的差异化战略定位。
二、在项目选址上三家企业具备相似的拿地思路，选择在城市的新城区位置获取土地。
大型商业项目和城市新城区形象工程，能带来更多就业机会、创造更多的地方税收，因此能获得地方政府给予的更多优惠政策——包括地价、付款方式、城建配套、企业税收减免及项目内经营商家的便利等。
城市副中心及城市新区规划起点高，城市配套好，开发项目1/4投入成本较低，未来升值潜力大。
这样的选址思路与三家企业低成本获取大面积土地建设大型城市综合体的产品定位密不可分。
下面具体来看：万达是在全国范围内主要一、二线城市进行战略布局，并且进入部分经济发达的三线城市。
万达城市综合体的选址一般有三种情况，一是选择在城市的副中心，是城市经济新的增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；二是选择城市的新开发区，如宁波鄞州区、苏州工业园区等；三是城市的新兴商圈，如北京的cBD万达商业广场。
明发制定的是“重点发展精选地区”的区域策略。
公司选择福建省、泛长江三角洲、环渤海区域的经济较发达的二三线城市进行布局。
项目选址上，主要在城市的待发展区域拿项目，在新城区打造新商圈和新的大型住宅社区，与地方政府找到良好的合作契合点。
明发在项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力具有协同性。
项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使项目投资成功几率增大。
宝龙的区域发展策略是选择土地成本较低且有未来增长潜力的三四线城市。
解读“宝龙模式”——盈利模式独特的商用物业运营商在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
在中国商业地产难做并不是秘密，二三线城市的商业地产项目更加是一些开发商的梦魇，宝龙集团在二三线城市深耕商业项目多年，被投资界标榜为“盈利模式独特的商用物业运营商”。
在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
”宝龙的速度1992年，许健康在澳门成立宝龙集团，并进军地产业。
1992年，宝龙集团投资重点转向中国大陆。
经国家工商总局批准，宝龙集团发展有限公司成立。
通过政府投标，以总价7500万元，一举获得厦门市四宗土地，震惊业界，建成了厦门标志性的高楼建筑集群。
2002年，身为全国政协委员的许健康参加全国两会，会上强调了中国要在2020年基本实现小康社会，加快推动城市化进程。
他了解到，城市化及经济快速发展，为商业地产的开发带来了前所未有的商机。
于是许健康下定了决心，宝龙将全力以赴做商业地产。
随后，宝龙拿地扩张的速度令人惊讶。
他们迅速地在5个省14个非一线城市投巨资建设了17个集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等功能于一体的商业地产项目。
一时间，宝龙的动作让业内很有些瞠目结舌。
似乎为了给大家更大的震惊，2009年9月9日，宝龙集团再书大手笔，与湖南、湖北等七个政府代表团分别就长沙开福宝龙城市广场、武汉楚口宝龙城市广场、厦门宝龙奥特莱斯、福州晋安宝龙城市广场、上海浦东宝龙城市广场、合肥包河宝龙城市广场、青岛即墨宝龙城市广场、安溪宝龙城市广场和宝龙国际社区等新项目签订了意向协议，“宝龙城市广场”将达到24个！此外，宝龙集团还与中国工商银行厦门分行、中国建设银行厦门分行、中国银行福建省分行签订了战略合作伙伴协议。
此外，宝龙还与Tesco、世纪联华、麦当劳、中影、苏宁、味千拉面、真功夫、正品世家等15个战略合作商家签约，累计合作商家达到100个左右，这意味着新一代宝龙城市广场未开工前已经实现大部分面积的招商。
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较引言随着中国房地产市场的不断成熟和发展，地产商运营模式也逐渐多样化。
本文将对中国房地产行业的三大地产商——万达集团、明发集团和宝龙地产进行比较，探讨它们的运营模式差异和特点。
1. 万达集团1.1 公司背景万达集团成立于1988年，是中国领先房地产开发和运营企业之一，总部位于北京。
该集团拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游地产、金融服务等。
1.2 运营模式万达集团的运营模式主要以商业地产为主。
该集团以大型综合体的形式开发商业地产项目，如万达广场和万达购物中心。
其运营模式核心是租赁模式，即通过租赁商铺和商业空间获取租金收入。
此外，万达集团还通过相关金融服务和电影院等业务板块获得额外收入。
1.3 特点•万达集团在商业地产领域经验丰富，拥有庞大的商业帝国，具备较强的市场竞争力。
•该集团通过租赁模式获取稳定的现金流。
•万达集团注重大型综合体的开发，将商业、文化和旅游等元素融合在一起，创造多样化的消费体验。
2. 明发集团2.1 公司背景明发集团成立于1996年，是中国大型综合性企业集团之一，总部位于广东。
该集团涉及多个行业领域，包括房地产开发、文化传媒、酒店投资等。
2.2 运营模式明发集团的运营模式以房地产开发为主。
该集团开发住宅、商业和办公楼等不同类型的房地产项目。
运营模式主要包括销售房产、长租公寓和物业管理等。
明发集团还通过文化传媒和酒店业务等拓展收入来源。
2.3 特点•明发集团在房地产领域积累了丰富的开发经验，产品线较为丰富。
•该集团注重物业管理和长租公寓的开发，提供综合性服务。
•明发集团通过多元化业务拓展收入来源，降低对房地产业务的依赖。
3. 宝龙地产3.1 公司背景宝龙地产成立于1991年，是中国知名地产开发商，总部位于上海。
该公司业务涵盖商业地产、住宅地产和文化旅游地产等。
3.2 运营模式宝龙地产的运营模式主要以商业地产为主。
该公司开发大型商业综合体项目，如宝龙广场和宝龙城市广场。
成功商业地产案例商业地产成功案例篇1随着中国经济的蓬勃发展、消费者消费理念的变化以及新兴社区的涌现，中国商业地产市场正引来新的一轮发展机会，前人的成功经验往往会成为后人学习效仿的对象，今天，我们就阿里看看几个商业地产成功案例，从中分析出成功的原因。
基于商业地产的价值体现，国内外商业地产公司采取了轻资产和重资产两类运作模式，重资产以租售并举为主要表现形式，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取收益。
宝龙和万达均采取现金流滚资产模式。
作为大陆租售并举的典型，宝龙和万达均采取现金流滚资产模式，利用地产发展的上升期，通过物业销售沉淀资产，平滑未来行业周期性波动，控制风险。
万达商业地产的现金流滚资产模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条快速发展之路。
恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其租售并举模式的成功来自于雄厚的资金实力，良好的融资能力。
在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障。
而新鸿基租售并举模式的成功，更多的来自于其财务的稳健以及在转型前期的耐心探索和转型期的理性选择，新鸿基前期以开发物业为主，上世纪70年代后期借助地产市场的繁荣，逐步转型向租售并举模式，并在投资物业及套利开发方面都采取了顺周期的策略。
模式总结：转型前期，以开发物业为主，以20%-30%的金融资源尝试性参与投资物业，转型用了11年的时间准备;集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业;通过物业结构的均衡配置实现现金流和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。
河南百慧园置业有限公司是一家以经营房地产开发、物业管理、商业服务为主的企业，公司位于河南省郑州市金水区。
公司项目上蔡百慧园广场一期工程建筑面积46000平方米，三栋建筑呈品字形排列，中央广场达2900㎡。
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在我国的经济发展过程中，商业地产一直占据着重要的地位。
近年来，随着市场环境的不断变化和政策导向的调整，商业地产的运营模式也在发生着深刻的变革。
其中，轻资产运营模式逐渐成为行业发展的新趋势。
本文以万达商业地产为例，探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的发展现状、特点及未来趋势。
二、我国商业地产发展概述我国商业地产在过去的几十年里经历了快速的发展阶段，以重资产运营模式为主，即通过大量投资、持有物业和租赁收入为主要盈利来源。
然而，随着市场竞争的加剧和政策的调整，传统的重资产运营模式逐渐面临挑战。
在这一背景下，轻资产运营模式应运而生，成为商业地产行业的新方向。
三、轻资产运营模式的定义与特点轻资产运营模式是一种以知识、技术和品牌为核心，以资本运营为主要手段的运营模式。
与传统的重资产运营模式相比，轻资产运营更加注重资本的利用效率和创新能力的提升。
其特点包括：较低的资本投入、较高的盈利能力、灵活的运营策略和强大的品牌影响力等。
四、万达商业地产转型轻资产运营模式的实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在转型轻资产运营模式方面具有代表性。
其通过以下途径进行转型：1. 强化品牌影响力：通过品牌建设和管理，提高万达广场等自有品牌的知名度，吸引更多消费者和租户。
2. 优化资本结构：通过资本市场运作，降低债务风险，提高资本利用效率。
3. 创新业务模式：发展文化、旅游、酒店等多元化业务，形成多元化的盈利来源。
4. 数字化升级：运用互联网、大数据等现代信息技术手段，提升运营管理效率和客户体验。
五、转型效果与问题分析万达商业地产在转型轻资产运营模式后取得了显著的成效，如提高了盈利能力、降低了财务风险等。
但同时也面临一些挑战和问题，如品牌维护成本高、创新业务的风险管理等。
针对这些问题，企业需要加强品牌建设、优化管理流程、提高创新能力等。
六、未来发展趋势与建议未来，随着市场的不断变化和政策的调整，我国商业地产行业将继续向轻资产运营模式转型。
宝龙盈利模式：现金流滚资产+开发补商业经营一、简介1. 宝龙地产概况宝龙地产(HK.1238)是我国首家商业地产上市企业，专注于开发及经营高质量、大规模、多业态的综合性商业地产项目。
现有42个物业开发项目分布于天津、上海、重庆、福建、江苏、山东、河南、安徽、浙江、吉林等省(市) 24个经济增长迅速的城市，总开发面积超过1200万㎡，其中28座城市综合体。
截至2012年末，宝龙地产拥有地储备的总建筑面积约为780万平方米，其中，土地储备项目约320万平方米正在开发建设中，土地储备项目约460万平方米持有作为未来发展。
土地储备将用于发展大型商用物业，附设大型超市、百货公司、电影院、美食广场及其他消闲设施、优质住宅物业、酒店式公寓及酒店。
2. 宝龙地产业务分布图宝龙地产主打产品“宝龙城市广场”是集大型购物中心、超市、百货公司、零售店、电影院、美食广场、优质住宅物业及其他休闲设施于一体的城市综合体。
根据项目地点及当地市场需求，设置由国际著名酒店管理公司管理的优质星级酒店及大型室内游乐场，积极引进沃尔玛、家乐福、乐购、大润发、华润、永辉、苏宁、国美、星美、金逸、中影、横店、喜达屋、洲际、百盛、星巴克、必胜客、肯德基、麦当劳等世界500 强企业和国内众多的著名品牌商，达成长期战略合作商家关系，借助多业态的互动经营和规模经济效应，聚集巨大的人流、物流、资金流和信息流，是所在城市的最大型综合商业地产项目之一。
二、宝龙地产发展历程宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回到内地发展。
宝龙集团是拥有地产、商业、酒店旅游业、信息化、工业化的多元化公司，但核心主业已经明确为商业地产开发和商业经营。
宝龙集团的发展可以概括为一下四个阶段：创业期（1980-1990）：80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业；发展期（1992-1999，2000-2003）：转入内地，在厦门投资住宅地产开发，并逐步转向商业地产。
目录11223346（产品与市场）91012（项目区域分布、选址标准、开发模式）1416171822242630宝龙集团企业背景宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。
自2006年开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。
基本情况：●宝龙号称在福建、山东、河南、江苏等省份的14个二、三级城市（备注：项目分布实●为三四线城市），开发和储备近20个大体量商业地产项目。
（备注：建成仅二个，即将开业两个，但部分项目受经济环境影响，进展延期。
●宝龙集团宣称计划在三四线城市，每年以5-6个“宝龙城市广场”速度扩张。
●自持商业部分，引入家乐福、沃尔玛、乐购、韩国乐天玛特超市等国际品牌主力店。
●自主投资五大连锁体系——康城百货、宝龙乐园、影城、美食及酒店。
●2008年5月，宝龙集团通过香港联交所上市聆讯，计划6月底挂牌上市，首发IPO融资30亿至40亿港元，其上市保荐人是高盛及麦格理。
●2009年10月14日在香港证券交易所上市。
宝龙集团企业文化：“诚信、恭谦、创新、敬业”——诚信恭谦做人，创新敬业做事。
宝龙名言：模式是用来被打破的！宝龙借鉴适用性分析一. 宝龙集团SWOT分析表竞争优势S1.现金流滚资产商业模式，有小万达之称2.拿地成本低，地价分期支付。
对滚动开发模式形成有力支撑。
3.选择三四级城市的新城投资，获得地方政府的大力支持土地，配套设施，税收等。
4.大体量商业项目，项目建成后易确立区域地标地位。
5.销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-40%，住宅全部用于出售；商业开发面积中的30%用于销售。
6.项目土地成本低、城市综合体定位，对销售产品的定价形成支持，开发利润高。
林峰利：中国二三线城市商业地产具有发展潜力
佚名
【期刊名称】《中华建设》
【年(卷),期】2009(000)011
【摘要】宝龙集团发展有限公司副总裁林峰利认为，目前很多二三线城市多数是老百货大楼，或者自然发展起来的商圈，或者是单一的购物场所，有一定局限性，功能单一、配套设施不全、交通及停车问题凸显、购物环境的人性化程度也不够，缺乏一个集购物、餐饮、娱乐、休闲、运动等多功能中心，远远不能满足现在城市化的消费需求，这为二三线城市发展提供了很好的先决条件。
同时地方政府，特别是内地二三线城市的政府，为了满足城市的发展需要，扩大税收，提升整体形象，加快了旧城改造和新城建设步伐，出台一系列招商引资政策，为商业发展提供了很好的环境。
【总页数】1页(P36)
【正文语种】中文
【中图分类】TU247.2
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3.三线城市商业地产企业融资现状分析 [J], 李思萌;啜华
4.中国二三线城市商业地产发展问题探讨 [J], 丁璨
5.2019年中国运动镜市场分析:总体发展潜力大尤其在二三线城市 [J], 前瞻产业研究院
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宝龙地产商业模式初探公司立足于三四线城市的综合体开发，打造“1+N”的商业地产模式，这种模式拉动了当地的经济发展、增加税收、提升了城市形象，因而受地方政府欢迎，容易获得较好的项目资源；通过出售N 中的物业来平衡现金流，以获取商业地产价值的最大化；就盐城项目来看，回报率超100%，十分可观。
宝龙地产的开发运作模式宝龙地产主要是立足于三四线城市，从事城市综合体开发，打造“1+N”的商业地产模式，不但拉动了当地的经济发展，而且完善了城市的生活配套，因而容易获得较好的项目资源，提升项目盈利能力。
为什么三四线城市地方政府愿意合作？三、四线城市的地方政府对于城市综合体建设模式是比较欢迎的，主要原因是，第一，大型城市综合体的建设，不但能提升城市的形象和面貌，而且其中的商业地产经营等能带来很多就业岗位，就盐城项目而言，至少能带来5000至1万个工作岗位，有利于拉动地方经济发展；第二，这些商业地产的经营能为地方政府带来持续的税收，如商业地产出租的房产税、商家的营业税和企业所得税，以及个人的所得税等，这与住宅用地出让获得一次性土地出让金收入是不同的；第三，知名的商业地产营运商能带来更多商家的进驻。
由于这些潜在有利因素的存在，因此，有实力的商业地产公司不受到欢迎，而且能以适当优惠的土地价格获得较好地理位置的项目资源。
宝龙地产的优势何在？宝龙地产在商业地产开发方面相对其他公司具有较强的竞争优势，主要体在对商业地产开发的专业性和对经销商的控制能力及吸引力。
首先，商业地产开发不同于普通住宅物业开发，商业地产物业对项目选址、运作模式、以及产品设计（业态组合、产品的摆放）等要求较高，如主力店需要怎样的工程条件等，各种产品应该摆放在什么位置等细节问题，这些都需要经验的积累，在这方面，宝龙地产具有先入优势，商业地产经营经验丰富。
其次，宝龙地产与经销商的衔接较为畅通。
宝龙地产拥有一批与自身定位相符合的经销商，在拿地到项目建设，都会始终参与并提供建议，如宝龙地产与永辉超市的强强联合、与横店影视的合作，这部分主力店与宝龙地产都建立了长期的战略合作。
