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教你如何处理好与经销商的关系如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题：为保证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；假如对经销商完全放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的操纵。
聪明的厂商应学会下列玩转经销商的策略，使两者达成互惠互利的共荣关系。
别惯坏了经销商一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或者那样的要求，经常让营销员叫苦不喋。
承诺吧，回去还不明白上司的办法，不承诺销售业绩要下降奖金要泡汤。
更有甚者，经销商不管提出什么情况我们都愿意去为经销商做，有的时候是出了力气却不讨好。
想给厂家与营销人员一个忠告：“客户永远是对的，但不是客户的每一个要求都是要照办的。
”这是保护企业利益与保持良好顾客关系的良方。
特别是在你与客户达成生意前，你对你手中的权限要有保留。
在你能为客户解决一些问题时，也不应该太过爽快，要不他会认为一切理所应当。
让客户明白他的一些要求是你通过费劲的努力才实现的，这样客户会对你有感恩的态度，认为你不但给他带来了赚钱的机会，你还在不断地帮助他赚钱。
厂家与经销商都在一条船上，要共存互荣，就少不了关系的摆正与理顺，制定与经销商的政策条例，是理顺关系的前提，这便达到“先言后不争”的境地。
当然，制定政策时，要充分考虑对方利益及精神上的激励，并在实际的操作过程中进行修正与完善，逐步形成健全、科学的经销商政策，以促进双赢更加长久。
但有一点务必记住，千万不要惯坏了你的经销商，被惯坏的经销商随时都会与你翻脸，那烦恼可就大了。
先“小人”后君子有的营销人员由于与老客户关系很好，彼此之间形成了默契，甚至很多时候都是口头上的协议，没有书面上的约定，造成很多没有必要的烦恼。
“无规矩不成方圆”，一定的约束，纳入经销商政策必不可少。
销售政策是营销人员运作这个组织的一个重要根据，这也是销售成功的不二法门。
我们关于经销商的销售政策，大致有价格政策、回款政策、推广政策、客户信誉政策，在制定政策时要根据企业本身，结合市场的变化来制定。
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销售人员如何与经销商相处
销售人员如何与经销商相处，关系更像是合作，经销商当然很明白销售人员的心理想什么，销售人员要与经销商建立相互帮助的关系。
一、低调做人，高调做事
业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
二、和经销商老板多谈数据和解决建议少谈空话以及浮夸展望
经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空
1。
业务人员如何与经销商处理好关系商场如战场，做为一名优秀的销售人员既要和竞争对手去抢渠道、抢份额、抢市场占有率，同时也要和经销商处理好关系，和经销商的关系处理好了，那么做起市场就会顺风顺水；一旦和经销商关系处理不当，结局会不堪设想。
这是我在市场上亲眼见到的活生生的例子。
Z先生是做某某产品的区域经理，某某产品是全国闻名的知名品牌，年销售额过百亿元；代理某某产品的经销商在S城市一年的销量也有2000多万，从而看出这个经销商在当地也属大户，配送车辆近20台，人员近百人，代理品牌众多，公司年销售总额愈亿元。
Z先生毕竟是在大公司里做过事，业务水平和业务能力都比较强，对市场各级渠道的运作、促销活动的制定和执行、业务员的培训等做得都非常到位。
刚来一段时间，Z先生除了每天给经销商的业务人员培训、开会外，还亲自下市场协助经销商的业务员一起拜访客户，解决市场问题；经销商看在眼里，喜在心里，在我面前也夸过Z先生。
但是，不到三个月时间，情况发生了翻天覆地的变化。
有一天上午我因有事要和这位经销商商谈，便来到经销商的办公室，此时，Z先生正好从外面进来，还未说话，经销商首先发难：“你以后不要再到我公司来了！”，我不知发生了什么事，那位Z先生极尴尬，嘟噜了一句就离开了。
由于我和经销商长期保持着良好的关系，我就关心地问是怎么回事？经销商就把事情经过给我叙述了一遍。
原来Z先生之所以被经销商谴责走，是因为犯了三个连他自己都不知道的错误：1.刚来时，经销商处于某种目的，请Z先生洗了个澡，搓了场麻将；后来，Z先生曾多次要求经销商去此场所娱乐。
2.未给经销商打招呼，Z先生直接进入经销商仓库，而且拿走了几包产品自己私用。
3.因为经销商代理品牌多，一个业务人员要负责几个牌子，而Z先生暗中对经销商的业务人员说专做某某产品，不要去管别的牌子。
第一条，经销商认为Z先生容易拉拢；第二条，经销商认为此人爱贪小利，同时对自己不敬；第三条，触动了经销商的利益。
销售人员与经销商的关系“厂家销售人员与经销商之间的关系”厂家的销售人员是连接厂家和经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带的作用发挥的出色，厂商之间合作就会很愉快;如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危机极大。
所以作为厂家的销售人员必须读懂我们的经销商，才能谈得上和我们搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。
一、厂家销售人员到了市场，应该先把市场了解一遍，再到经销商这里来；不要一下车直接奔经销商哪里去，还未落座，经销商只要提一两个问题就会把销售人员搞的茫然失措，不知如何应对。
其实经销商和厂家的目标是一直的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。
因此不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的越透彻，问题了解的越多，和我们的沟通的就越容易。
作为经销商，每天也在关注市场，一方面自己去了解市场；另一方面来自厂家销售人员的市场反馈，货卖的好不好，是我们最关心的事。
所以厂家销售人员对市场了解的成都要比经销商还要多，还深刻，这样的销售人员才能和经销商搞好客情，经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。
反之，经销商从内心就会反感，经销商最不喜欢和一下几种风格的厂家销售人员打交道，尤其是：1. 平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急；2. 很少下市场，不关心市场，时不时到经销商混吃混喝，每月能幸运的完成任务就是胜利；3. 市场经常去，但不懂市场，略知些皮毛，只会瞎指挥，炉头不对马嘴，解决不了问题；4. 和经销商见面就会说三句话：“买的怎麽样？”“任务要抓紧呀！”“该打款了”，俨然一副领导的派头，说话打官腔，把经销商当成自己的下属，来个几次经销商就生厌了；由此，厂家派来的销售人员要么踏踏实实的做市场，实实在在的做人，要么就别来！二、成家销售人员帮经销商发现问题，发现问题后还要善于解决问题；市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，厂家销售人员必须具备发现市场问题以及解决市场问题的能力。
业务员如何搞好与经销商的关系业务员要想搞好与经销商的关系，最主要的方式有两种：一是承诺给予经销商较高的回报，因为经销商是“惟利是图”的。
二是搞好厂商之间的客情关系，即通过感情来维系双方的关系。
不同的业务员有不同的操作手法来维系双方的关系，总体而言，最好是以上两种方式同时采用，针对不同的经销商，业务员可以在两种方式中选择一种方式作为侧重点。
这里需要提示的是，业务员在协调两者之间的关系时，必须把握好以下两点：不能片面的认为经销商就是贪图利润的。
经销商久经沙场，深悉“利润与风险成正比”的关系，随着竞争的加剧，各个竞争品牌之间的营销政策、返利程度大体上相差不大，所以不能将“利润”神圣化。
同时，业务员也不能因为自己客情关系做到位，每天都可以和经销商称兄道弟，甚至几个月不到市场去，每天只要打个电话就足够了，甚至到经销商那里，就是让经销商请客吃饭，卡拉OK潇洒一番，等等。
千万别忘了，经销商本质还是追求利润的，如果他付出这么多，而没有得到相应的、或者是更高的回报，那么，你们美好的客情关系迟早要成“泡沐”。
如果业务员能从经销商角度进行“换位思考”，那么，我们可以说，业务员开始真正成长起来了!业务员在成长过程中，必然会面临类似的种种遗留问题，如何妥善处理这些遗留问题，实际上从一个侧面反映了业务员是否真正成长起来。
业务员当然绝对不能将所有这些遗留问题全部“继承”下来，一定要考虑清楚：在自己职权范围内可以解决的，业务员可以答应妥善处理，但是一定要让经销商感觉自己是在帮他的“忙”，也就是说，经销商“欠”了自己的情，今后要“还”的;超过自己职权范围、或者是一些无理要求的，业务员必须坚决拒绝，绝不能松口，否则麻烦又是自己惹的了细节六：正确看技巧“终端为王”的说法提出来后，在营销界产生了很大影响，甚至成为近几年来的营销主声潮。
乍一看，确实是这么回事，因为终端营销才会有实际的销售，厂商才可能真正获得利润。
“决胜终端”理论一提出，伴随的营销技巧也受到更多人的热宠，一时间，好象只要你掌握了营销技巧，再差的产品也可以销售得很好。
厂家如何协调好与经销商的关系？“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望。
从现实的角度来说。
生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。
这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。
市场动态反映不及时。
企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走~~~~~~厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面一、对经销商的了解远远不够世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。
或者说是相当然的来看待经销商。
许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。
上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。
关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。
而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。
厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。
厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。
厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了。
加强与经销商的合作与经销商建立良好的合作关系共同推动销售和服务的提升商业合作中，与经销商建立良好的合作关系是提高销售业绩和服务质量的关键。
本文将探讨如何加强与经销商的合作，共同推动销售和服务的提升。
1. 互信与共赢建立与经销商的合作关系，首要的是互信。
互信是合作的基石，只有建立在信任基础上的合作关系才能长久发展。
经销商会选择信任并与合作伙伴合作，而不仅仅是一个产品或服务的供应商。
双方应当找到共同的目标，明确各自的责任与利益，以实现共赢。
通过建立双向的沟通渠道，及时分享市场信息和需求，共同制定销售策略和市场推广计划，促进合作伙伴之间的互动和相互支持。
2. 提供培训与支持为了提升经销商的销售和服务能力，有必要为其提供培训和支持。
培训可以帮助经销商了解产品的特点与优势，掌握销售技巧和知识。
此外，提供销售工具和市场推广材料也是重要的支持手段。
这些可以包括产品目录、销售手册、宣传册等，以帮助经销商更好地向客户传递产品的价值和品质。
3. 共同制定销售目标和激励机制制定明确的销售目标对于合作伙伴之间的共同发展至关重要。
双方应当共同商定销售目标，并设立相应的激励机制，以激励经销商的积极性和主动性。
激励机制可以包括销售奖励、销售提成和特别优惠政策等，并及时对经销商的销售业绩进行评估和反馈。
同时，也要建立有效的销售数据追踪和分析系统，及时调整销售策略和市场推广计划。
4. 共享资源和信息共享资源和信息是加强与经销商合作的重要手段。
双方应当共同分享市场信息和趋势，了解市场需求和客户反馈。
经销商作为销售渠道的一部分，能够提供宝贵的市场反馈和竞争情报，帮助企业更好地了解市场动态，并及时进行产品调整和改进。
而企业也应当为经销商提供必要的资源支持，如产品研发和生产能力，以满足市场需求。
5. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是促进合作伙伴关系的重要环节。
双方应当建立畅通的沟通渠道，建立定期会议和沟通机制。
会议可以用于交流经验、分享销售策略和共同解决问题。
如何做好经销商的沟通技巧作为一名销售人员，与经销商保持良好的沟通和合作关系是非常重要的。
下面分享一些关于如何做好经销商沟通的技巧，帮助在商业交往中取得成功。
1. 建立信任关系：与经销商建立信任是良好沟通的基础。
通过遵守承诺、保持诚实和透明性等方式，树立起可靠和信任的形象。
确保自己的言行一致，不轻易撒谎、言行不一致或夸大产品的优点。
与经销商建立起信任关系，将会为未来的合作奠定坚实基础。
2. 确定共同目标：与经销商一同确定共同的目标是成功沟通的关键。
了解经销商的需求和目标，并将其纳入到自己的计划中。
确保了解他们的预期和目标是关键，因为这样才能协调双方的努力，并确保双方的期望一致。
3. 明确角色和责任：在沟通过程中，清晰地明确双方的角色和责任是至关重要的。
确保经销商了解你的角色和职责，并且清楚地了解他们的角色和职责。
明确责任范围可以帮助双方更好地合作，避免冲突和混乱。
4. 及时回应：对于经销商的问题、反馈和关注，及时回应是非常重要的。
及时回应经销商的疑问和需求，表明自己关心并重视他们的意见和反馈。
这不仅可以建立良好的沟通氛围，还可以提高合作的效率。
5. 正确的沟通渠道：选择正确的沟通渠道是成功沟通的关键。
与经销商建立多种渠道的沟通方式，包括电话、电子邮件、面谈等，以满足不同的需求。
确保在选择沟通方式时考虑到经销商的工作方式和偏好，以便他们能够更好地理解和回应。
6. 协调和合作：与经销商保持良好的合作是成功销售的关键。
建立协调机制，确保双方在产品定价、促销策略、库存管理等方面进行协商和合作。
确保通过共同努力达到共同的目标，并在解决问题和冲突时保持合作和友好。
7. 持续学习和改进：持续学习和改进是取得成功的关键。
保持对行业趋势和市场变化的关注，并与经销商分享这些信息。
与经销商建立起学习、分享和改进的文化，共同提高销售和市场推广的能力。
8. 注意细节：在经销商沟通过程中注意细节是非常重要的。
注意语言表达的准确性和清晰性，避免模棱两可的表达和误导。
怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间，也即把整个蛋糕做大。
改善市场开发、市场管理和品牌建设能力等宏观层面，显然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，这里就不再详细展开了，我主要从利润管理、激励考核、冲突管理和下线客户管理等四个方面提出一些建议，希望能对你有所启迪。
第一，充分保障经销商的利润空间。
利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面着手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。
例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。
相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。
这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。
最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。
第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。
传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。
首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表DSR 开碰头会，指导和督导DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。
其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。
小业务员如何与大经销商相处第一篇：小业务员如何与大经销商相处一、调整好心态，预防逃避心理的产生。
由于每一个行业都有强者和弱者，而工厂的实力在特定时期也会处于不同的层次。
因此，小工厂的业务员会因到处碰壁产生唯唯诺诺害怕交往的心理，中型工厂的业务员也会因为经销商过于强大产生不愿或没必要“干预”的退缩念头，其实，这是错误的。
记得我在2003年经销一大家具品牌，双方之间采用强强联合的方式：工厂派出最强势的业务员，充分发挥工厂的监督与引导职能，我也亲自主持市场的营销和推广，于是销售业绩突飞猛进，不到10个月便超额完成了双方的原定计划，年终该业务员也顺利提升为全国品牌经理。
但自第二年工厂对业务员调整后，销售业绩便出现了大幅度下滑，事后调查发现：该业务员一直认为大经销商不好交往所以不愿交往，于是总找借口说经销商很强，没必要他的多此一举。
殊不知，越大的经销商可能存在的问题越多，因为他们要做的事太多，你不关心和不提醒，经销商的注意力可能就转移了。
因此，业务员必须明白：注意力决定成交率，大经销商更需要督促和提醒。
二、提升自我谈吐魅力，增强说话技巧。
现在工厂的业务员，不光是工厂指派的监督员，更应是真诚的合作伙伴，应具备站在不同角度分析事情的能力。
任何单方面强硬的要求不光达不到预期的目的，甚至会引发经销商的严重反感。
我曾经与一位工厂业务经理合作,其对工作非常认真负责,但就是一根筋,只会站在工厂单一角度考虑问题,从不过问经销商的投入产出比,于是,过多的投入要求引起经销商抵制,最后形成对峙,这是非常忌讳的做法,合作是要达到双赢不是单赢,因此,说服经销商投入不能强迫,也不能措词过于生硬,应晓之以情,动之以理!三、提高专业水平，打造强势业务形象。
一个业务员是否拥有很强的专业知识、对经营环境是否非常熟悉，是否拥有良好的市场分析及洞悉能力，是构成大经销商认可业务合作伙伴的重要因素。
我们知道，大经销商太多是名门正派，如果一名业务人员在大经销商面前显得碌碌无为，那么合作必定出现大问题。
厂家业务员如何处理好与经销商的关系
厂家业务员如何处理好与经销商的关系？
作为厂家的业务员，既要考虑公司的利益，又要考虑经销商的利益，常常会夹在中间左右为难，所以，如何处理好与经销商的关系成为业务员长期的课题。
本人到市场看望经销商时，经常听到他们跟我说，XX业务员“对经销商和市场不负责任”、“从不顾客户的感受”、“始终站在厂家的一边”、“不诚实、不可靠”、“老是拖延不解决问题”、“高高在上”、“过多插手”等等这方面的抱怨。
很多业务员做了七、八年，也不知道经销商喜欢哪一类业务员，那确实是够悲哀的。
从业务员这一层面说，我看到的也是很少业务员真正去研究怎么样做才能令经销商满意，让公司业务开展得一帆风顺。
笔者认为，要做一个冠军业务员或者说是做一个受经销商喜欢乃至拥戴的业务员确实是我们要研究和清楚的。
到底哪些业务员是经销商喜欢的呢？
一、顾问型业务员
顾问型业务员一般都是知识比较广博，经验丰富，善于总结的人；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。
我估计，现在市场上有80%以上的经销商其操作模式和管理方法都是跟不上现代超市卖场要求的，比厂家的运作也落后。
作为业务员就很有空间以顾问的形式跟这些经销商做出指导和培训。
主要在以下方面指导和培训：
1.看他的组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。
2.绩效考核是否只有销量考核还是有定性和定量进行考核，考核项目合不合理。
3.组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。
4.各项工作有没有制度化、流程化、标准化。
如：业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。
5.财务管理有没有进销存账本；出纳、会计分工是否明确；对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。
6.办公室和仓库有没有按“5S”要求执行。
7.仓库管理有没有标准和制度。
如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。
8.跟单、开单流程是否清晰；有没有售后服务标准。
9.客户拜访是否线路化、标准化。
10.对产品的选择、厂家的选择、品牌的选择合不合理，产品结构关乎经销商的盈利模式。
11.对超市和二批的加价率是否合理，这也关系到盈利和市场占有率和竞争力问题。
12.怎么样开发市场，先开发那些市场，怎么样管理二批，怎么样做客户档案，怎么样跟零售终端买手谈判，怎么样做促销活动等等。
以上内容我们都可以以顾问形式进行探讨，提出自己的看法和建议，让客户改进，使客户在你的指导下成长和发展。
还可以针对客户需求对客户的人员做一些培训。
这样做你无形中就成了经销商的老师，而你也在探讨中收获很多实质性东西；你的生意就更不用愁了，难道学生还不听老师的话吗？
二、能争取利益型业务员
大部分经销商都是“利益驱动型”经销商。
没有利益你就是产品再好、厂家再有前途，就是500强企业这与他们都没有关系。
依我看对经销商还是要“动之以利，晓之还是以利”。
一般厂家都有很多促销、赠品、终端费用、广告费用、返利、运输补贴这方面的支出，就看你有没有本事去拿，怎么样去拿。
我过去手下有一个业务员，很能干，在争取利益上面确实值得一学。
他每到一个市场，总是首先物色一个有代表性的超市，然后动员经销商付出一定代价做好这个超市的陈列、堆头、店内广告、促销、导购等等。
往下就邀请他的上司到他的市场视察、检查工作、给工作意见；而他则告诉上司说这个店很有代表性，每个月能产出多少，给公司带来多少收获，能带动其他超市学习。
接下来就是要求公司支持费用做好样板街、做好样板市场。
作为上司也希望在自己的辖区内有这样的业务员为自己争光。
费用嘛，谁用不是用？关键是业绩。
作为经销商，面对这样有思维的业务员，自己又能得到利益，何乐而不为？。
