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浅析海外EPC模式下的水电站运维难点及对策摘要：近年来，随着国家“一带一路”战略的推进，越来越多的企业将参与国际竞争和合作，本文以实施海外EPC模式下的水电站在后期运行维护方面存在的问题进行分析，并针对水电站的运维方式及对策进行探讨。
只有在保证电气设备的运行安全性和可靠性的基础上，才能保证水电站的运行质量和运行效果。
本文主要讨论海外EPC模式下的水电站电气设备的维护策略以及具体措施。
关键词：EPC;水电站；电气；运行；设备检修；策略；措施；随着国家“走出去”战略的引导下，中国企业在非洲、东南亚等地区积极参与了许多国家的能源设施建设，建设了一批水电站，大大缓解了相对落后国家的电力紧缺现状，为推动当地经济发展提供了清洁能源，同时以EPC模式建设的水电站，通过中国企业在后期的运行和检修方面的培训和指导，也大大提高了当地对水电站的运维水平。
一、做好海外EPC模式下的水电站运维主要管理措施1、建立有效的培训机制；针对当地技术、管理人员短缺问题，在项目建设初期，与业主协商尽早确定参与后期电站运行的当地管理人员和技术人员，在建设期间全面参与项目的实施，通过开展现场培训、理论培训、系统培训、驻厂培训等多种方式，为后续电站运维培育当地人才，来源主要从当地国大学生、留学生等高素质人群中选择，培训比例可按实际需求的1.5倍考虑。
2、建立有效的属地化管理模式，在运行初期，一般以中方人员为主，当地人员为辐，在此期间，中方人员和当地运维人员可以按照1：1的模式配置，即一个运行班组中有一半当地人员参与，主要担任助理角色，并不断较少中方人员配置，直至中方人员逐步退出运维，作为指导，实现平稳过渡。
这样既解决了语言障碍，同时也逐步培养当地的运维管理水平，为电站的下步顺利移交创造了良好条件。
3、建立有效的备品备件管理办法，协调各厂家，制定科学的备件储备机制，对常用、易损易耗备件按照至少两年度的储备量，对于急、特、重要部件建立快速供给通道，做好跨境业务的协调通关等工作。
新形势下的国际EP+C总承包联合体模式的管理探索发表时间：2018-07-26T11:32:47.973Z 来源：《电力设备》2018年第10期作者：赵忠明翟忠振杨战光[导读] 摘要：随着国家“一带一路”国家政策的倡议，国内各大发电能源企业将目光转向国际市场，加大海外电厂投资建设力度，在巴西、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家陆续建设一批电源建设，但其项目建设模式仍遵循其原有基建管理模式，而国际项目融资一般要求工程采用EPC承包模式，如何在EPC模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，但又要结合EPC项目管理特点，为了提高建设工程的项目管理水平，促进建设工（山东电力工程咨询院有限公司山东省济南市 250100）摘要：随着国家“一带一路”国家政策的倡议，国内各大发电能源企业将目光转向国际市场，加大海外电厂投资建设力度，在巴西、土耳其、巴基斯坦、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚等国家陆续建设一批电源建设，但其项目建设模式仍遵循其原有基建管理模式，而国际项目融资一般要求工程采用EPC承包模式，如何在EPC模式下遵循各大发电集团的基建管理习惯，但又要结合EPC项目管理特点，为了提高建设工程的项目管理水平，促进建设工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推动国内的总承包与国际接轨和对标工作，充分发挥总承包的优势，EPC（engineering设计、procurement采购、construction施工）提升覆盖设计、采购、施工、调试、寿期服务全过程的管理水平。
这里就在总承包管理模式下的管理工作做一些探讨。
关键词：EPC 、总承包、项目管理一、概述1、EPC即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式，适用于大型工业与基础设施类项目，具有利于设计和施工的协调、降低总成本和投资效益较高的优势。
EPC联合体是两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标，联合体各方签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，联合体各方共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任，在项目实施过程中，按照分工分别承担项目任务。
国际工程承包项目正朝着大型化、复杂化、专业化的方向发展，项目整合管理难度也在加大，单纯依靠一家承包商的资源、技术与能力在项目获取和项目实施过程中会遇到很多问题。
越来越多的工程项目都采用国际公开招投标的形式，有些招标项目还在招标书中明确规定，投标单位必须与本国企业组建联营体共同竞标,以提高项目的本地化程度。
为了顺应市场的转变，国际承包商之间纷纷从竞争转向合作，以联营体模式承揽国际工程项目。
与此同时，伴随“一带一路”建设的深化，联营体模式成为中国企业培养国际竞争力、推进本地化发展战略以及迈向中高端市场的有效途径。
一、国际工程联营体模式构建的背景及介绍当今世界经济正在朝着全球化的方向发展，世界各国的经济联系不断加强，在国际间的经济贸易中的交流与合作也不断地增多。
在此背景条件之下一些工程建筑企业为了增加自身的竞争能力，提升国际化经营能力和水平，进一步选择了国际工程联营体模式应对经济全球化背景之下日益激烈的国际竞争。
企业在国际工程联营体的模式背景之下不断加强自身建设，加强同国际间优势企业的技术以及管理方面的交流与合作，进一步增强企业自身能力水平的提升，不断增强企业自身发展的实力，增强企业在国际化方面的竞争能力，进一步有利于企业面对全球化以来竞争激烈的国际市场，使企业在国际竞争当中处于不败之地。
国际工程联营体模式是经济全球化背景之下国际合作不断增加所构建出来的新的模式，是当前全球化过程中市场竞争激烈的产物。
在国际工程联营体模式的定义上由于研究者认识角度以及认知水平的不同，不同国家的不同研究者都有不同的见解。
在日本通常将这一模式看做是工程承包活动当中两个及两个以上的个体进行共同工程建设以及工程管理的模式，主要体现在单位在工程建筑以及经营管理方面的合作和探索，共同加入经营管理当中，同时一起承担风险和盈利。
国内的研究者将这一模式定义为企业单位之间在平等互利的基础之上，为了一定的利益诉求开展合作交流进一步达到合作目的所建立的一个联合体。
EPC管理模式在海外工程项目上的应用作者：王凯来源：《管理观察》2009年第21期摘要:本文简述了EPC管理模式的特点,通过苏丹减粘EPC项目的成功案例分析,论述了EPC管理模式在工程项目应用的优势关键词:EPC管理模式海外项目EPC即Engineering Procurement Construction,即设计-采购-施工的英文缩写。
通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体,由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行,提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。
EPC模式适用一般规模较大、工期较长,且具有相当的技术复杂性的工程,笔者近几年在非洲国家参与了EPC项目的实施过程,对其运作过程有一定的了解。
下面就EPC管理模式在工程项目上的应用谈一点自己的体会。
EPC模式的特点EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。
投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求,以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。
为了有效地竞争,EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。
总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商,但对分包商所负责的工作承担全面责任。
EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制,使复杂的工程项目获得成功。
EPC模式的另一个特点是合同价格除非特殊约定外,基本不变,业主能够比较准确地预知项目的总投资,基本不承担自然条件、物价上涨、工程量变化、设备交货不及时等风险。
也就是说,业主只负责出钱,其他的工作与风险一般由总承包商承担。
而总承包商也必然会充分利用EPC合同规定的权限,在满足业主要求的前提下,追求设计的最优化和最经济,通过防范风险争取利益的最大化。
在EPC模式下,投资方通常通过业主(IPMT、PMT)或委派业主代表(PMC)来管理项目。
EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。
浅谈欧标体系下苏布雷项目国际工程EPC设计管理发布时间：2022-01-07T07:34:37.500Z 来源：《中国建设信息化》2021年9月第17期作者：李世玲[导读] 本文环境是海外欧标体系科特迪瓦苏布雷国际工程EPC项目，本文侧重于实施阶段中的设计管理，通过各个环节的管控达到最优、高效管控目标，从而实现工程项目的精细化管理,侧重于按EPC设计管理流程介绍设计评审、设计优化实际操作。
李世玲中国水利水电第五工程局有限公司四川成都611130 【摘要】本文环境是海外欧标体系科特迪瓦苏布雷国际工程EPC项目，本文侧重于实施阶段中的设计管理，通过各个环节的管控达到最优、高效管控目标，从而实现工程项目的精细化管理,侧重于按EPC设计管理流程介绍设计评审、设计优化实际操作。
【关键词】欧标体系、EPC设计管理、设计评审、设计优化1、概述苏布雷水电站项目位于西部非洲科特迪瓦共和国苏布雷省萨桑德拉河中游的纳瓦瀑布处，为科特迪瓦国内最大的水电站工程，总装机容量3×90MW，平均年发电量约1038GWh；苏布雷水电站采用EPC项目总承包合合同，金额5.72亿美元。
苏布雷EPC总承包项目，其总包方为施工单位水电五局，其水电站工程补充勘测和详细设计工作分包给成都勘测设计研究院实施，苏布雷总承包项目部在设计分包模式的基础上组建项目部设计部具体负责项目实施阶段设计管理工作。
本文着重对设计管理的设计评审及设计优化管理经验进行总结探索。
2、EPC设计评审2.1 EPC设计评审流程设计产品在提交业主审批前，对设计产品进行评审，评审设计输出是否满足设计输入要求，其设计评审流程如下：2.2总承包项目部内部审核设计产品在提交业主审批前，对设计产品进行评审，评审设计输出是否满足设计输入要求，项目总工牵头，设计部具体组织设计审核，相关领导、部门参与，主要为测量、工程质量、施工部、机电工程部等方参与审核，针对详初等设计原则等重要设计输出需要组织各方开会审核，针对一般施工图纸由设计部组织汇签，下发并收集意见。
EPC工程总承包管理模式探索及展望摘要：近年来，很多工程总承包都倾向于选择EPC工程总承包管理模式，该管理模式的问题也逐渐凸显出来。
本文通过简要分析当前EPC总承包管理模式存在的问题，重点阐述了几点发展策略。
关键词：EPC工程模式；总承包管理；探索与展望引言EPC工程总承包管理模式能够实现工程设计、工程采购以及工程施工三个环节的有机整合，提升工作项目的连接性，确保工程项目的顺利开展。
1.EPC工程总承包管理模式的特点结合相关理论研究以及实践经验，可以总结出，EPC工程总承包管理模式的特点主要包含三个方面。
其中一个就是在EPC工程总承包管理模式下，发包人也就是业主一般不会过于严格地控制项目工程的总承包人，在一定程度上能够给予总承包人更多的工作自由。
另一方面，则是对于EPC工程总承包方来说，需要全权负责工程项目的所有工作环节，其中可能包括工程项目的设计、工程建设材料的采购以及具体工程项目的建设施工等内容，需要对整个工程项目的质量以及相关分包项目负全责。
除此之外，在EPC工程总承包管理模式下，由于工程项目的总承包商作为第一负责人，需要面临和承担的风险也就越多，与之相对应的，总承包商对于项目建设期间所起到的作用也是格外显著的。
1.当前我国EPC工程总承包管理模式存在的问题1.业主认知存在偏差，操作不够规范在综合实践过程中，部分业主在采用了EPC工程总承包管理模式之后，在具体的工作过程中却由于对该管理模式的认知存在偏差而出现了操作不够规范的问题。
比如有的业主对于项目的建设工期会进行较多的干预，甚至直接进行工期压缩，不仅仅导致总承包商的工作压力大幅度增加，也提升了工程建设的投资成本。
1.承包商缺乏完善的管理体系当前阶段，EPC工程总承包管理模式在我国的实际应用还相对不够成熟，部分建筑承包商对下属单位的组织能力与管理能力都相对欠缺，既缺乏成熟和专业的工作团队，也缺乏系统和完善的管理体系，很多相关工作都无法得到有效开展。
工程建设EPC总承包模式探索与实践工程建设EPC总承包模式是近年来在我国工程建设领域兴起的一种新型合作模式，其主要特点是工程设计、采购和施工实施由同一家公司全权负责。
EPC是“Engineering, Procurement and Construction”的缩写，意为工程设计、采购和施工，总承包则是指由同一家公司全权负责整个项目的设计、采购和施工等主要工作。
这种模式对于项目管理与实施的一体化、整合化和集约化具有重要意义。
EPC总承包模式具有以下几点优点：首先，EPC总承包模式可实现工期和成本的有效控制。
由于设计、采购和施工由同一家公司全权负责，可以在设计初期就考虑到施工的可行性和采购的可行性，避免了设计与施工之间的信息传递问题，提高了项目的整体效率。
同时，由于设计、采购和施工在同一家公司的整合管理下，可以对项目的时间和成本进行全面控制，避免了设计变更和施工延误带来的额外成本。
其次，EPC总承包模式可以提高工程质量。
由于设计、采购和施工在同一家公司的全程监督下进行，可以确保各个环节之间的衔接和协调，减少错误和瑕疵的出现，并及时进行整改和纠正。
同时，EPC总承包模式还可以集中资源和优势，提供更好的技术支持和专业服务，从而提高工程的整体质量和可靠性。
再次，EPC总承包模式可以分散风险和责任。
在传统的工程建设模式下，设计、采购和施工由不同的公司承担，各个环节之间的沟通与协调可能存在问题，一旦出现问题，责任不明确，难以追究。
而在EPC总承包模式下，由于同一家公司全权负责整个项目的设计、采购和施工等主要工作，责任明确，风险得到有效分散。
最后，EPC总承包模式可以提高工程竞争力和市场影响力。
在市场竞争日益激烈的情况下，EPC总承包模式可以提供一站式服务，为客户提供更综合、更高效、更经济的解决方案，提高工程竞争力和市场影响力。
同时，EPC总承包模式还可以提高公司的品牌形象和品牌认知度，扩大市场份额和市场份额。
海外epc项目案例摘要：1.概述2.项目名称3.项目地点4.项目内容5.项目实施过程6.项目成果7.总结正文：1.概述本文旨在介绍一些海外EPC（设计、采购、施工）项目案例。
EPC 是一种工程项目实施模式，其优点在于能够减少业主的风险，提高项目的实施效率。
本文将通过具体案例，分析EPC 项目在海外的实施情况。
2.项目名称以下为一些海外EPC 项目的名称：- 沙特阿拉伯某炼油厂项目- 印度尼西亚某电厂项目- 俄罗斯某石油化工项目- 非洲某水利工程项目3.项目地点- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：位于沙特阿拉伯东部地区- 印度尼西亚某电厂项目：位于印度尼西亚爪哇岛- 俄罗斯某石油化工项目：位于俄罗斯西伯利亚地区- 非洲某水利工程项目：位于非洲某国北部地区4.项目内容- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：该项目包括炼油厂的设计、采购和施工，以及相关配套设施的建设。
- 印度尼西亚某电厂项目：该项目为建设一座火力发电厂，包括设计、采购和施工等环节。
- 俄罗斯某石油化工项目：该项目主要涉及石油化工装置的设计、采购和施工，以及相关配套设施的建设。
- 非洲某水利工程项目：该项目包括一座大型水库、一座水电站以及相关输水、灌溉等设施的建设。
5.项目实施过程- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：项目实施过程中，采用先进的项目管理方法和技术，确保项目按期完成。
- 印度尼西亚某电厂项目：项目实施过程中，充分考虑当地文化和环境因素，与当地政府和社区保持良好沟通。
- 俄罗斯某石油化工项目：项目实施过程中，克服了严寒气候等困难，确保项目顺利进行。
- 非洲某水利工程项目：项目实施过程中，积极培训当地工人，提高他们的技能水平，为当地创造就业机会。
6.项目成果- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：项目建成后，成为沙特阿拉伯重要的炼油基地，为当地经济做出了贡献。
- 印度尼西亚某电厂项目：项目建成后，有效缓解了当地电力紧张状况，提高了居民生活质量。
- 俄罗斯某石油化工项目：项目建成后，提高了俄罗斯石油化工产业的整体水平，为国家经济发展做出了贡献。
乌兹别克斯坦改造类小型水电站EPC总承包管理随着“一带一路”政策国际影响力不断提高，中国同乌兹别克斯坦的合作不断加深，中国企业在乌国的改造类小水电站项目日益增加。
在项目执行时，EPC 总承包对于业主方和总承包方合作模式友好、便于项目执行，得到了广泛的采用。
本文以乌兹别克斯坦三个水电站修复项目总承包工程为例，对项目管理的设计、采购、质量和进度等环节进行总结，为乌兹别克斯坦工程EPC总承包管理方式提供一定参考。
标签：乌兹别克斯坦;改造; EPC;总承包;管理1、乌兹别克斯坦三个水电站工程概况中国电建是一个提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团。
水电站项目为本公司驻乌的重点项目，需改造水电站始建于上个世纪30-40年代，在70年代曾进行过电气化改造，由于年代久远，设施损坏，部分电站已停止供电，该项目的建设旨在对现有水电项目进行升级改造，提升其自动化水平。
资金来源为中国进出口银行贷款，业主为乌兹别克斯坦水电控股公司。
合同为交钥匙EPC（设计+采购+施工总承包）形式。
2、设计管理设计阶段是项目运行的重要阶段，设计质量对整个工程目标的实现至关重要，其优劣决定了工程的成败。
根据合同要求，本工程的执行标准为乌兹规范别克斯坦和前苏联标准，因此在设计工作之初，聘请了乌兹别克斯坦水利水电设计院作为设计咨询，为初步设计提供整理规划和工作指导，并深度参与到设计工作中。
此种模式提高了设计工作在标准转换的效率，加快了本地化的速度，直接降低了图纸审批的难度。
同时，总承包方作为图纸审批的牵头部门，需安排设计团队按照项目執行计划按时提交相关专业的图纸，在初步审查无异议后需正式提交业主或者监理对图纸进行审批。
图纸审批过程中，总包方设计部门需回答业主和监理的所有建议和意见，设计部门要对业主技术标准详细了解，以便在业主或监理提出超出标准要求时能够合理的应对，避免因标准提高造成项目成本的增加。
海外epc项目案例在全球范围内，越来越多的国家选择采用EPC（工程、采购、施工）模式来实施各种规模的项目。
EPC项目由设计、采购和施工三个主要阶段组成，以确保项目的高质量、高效率和按时完成。
本文将介绍一些海外EPC项目案例，展示其成功实施的经验和成果。
1. 案例一：中东油气加工厂建设在中东地区，许多国家依赖于石油和天然气资源，因此需要建设大型的油气加工厂。
一家国际EPC公司成功中标了一项涉及设计、采购和施工的油气加工厂项目。
该项目合同的价值超过10亿美元，涵盖了建筑、设备安装、管道布置等方面。
通过充分利用EPC模式的优势，该项目按时完成，并达到了客户的要求。
2. 案例二：非洲水电站建设非洲国家面临着持续的电力供应不足的问题，因此水电站建设成为关键的解决方案之一。
一家国际EPC公司成功实施了一项水电站项目，该项目位于一座大型河流上，拥有庞大的装机容量。
EPC公司负责从项目可行性研究、设计到设备采购和工程施工的全过程。
通过采用EPC模式，项目实现了高效率和高质量的建设，为非洲国家提供了稳定的电力供应。
3. 案例三：亚洲化工厂扩建亚洲地区的一家化工公司决定扩大其生产规模，以满足不断增长的市场需求。
该公司选择了一家有丰富经验的EPC公司作为合作伙伴，共同实施化工厂的扩建项目。
该项目的规模庞大，包括新建设备的采购、现有设备的改造和优化、工艺设计等。
通过EPC模式的执行，项目成功完成，并在预定的时间内实现了商业运营。
4. 案例四：欧洲公共交通系统建设在欧洲某国，政府决定改善公共交通系统，以提高居民的生活质量和城市的可持续发展。
政府与一家EPC公司签订合同，共同实施公共交通系统的建设项目。
该项目涵盖了轨道、车站、信号系统以及相关基础设施的规划和建设。
借助EPC模式，项目成功地改善了城市的交通状况，并受到居民的广泛好评。
通过以上案例，我们可以看到海外EPC项目的效果和价值。
EPC模式通过整合设计、采购和施工，提高了项目的整体效率和质量。
海外水电EPC项目建设模式探索【摘要】阿萨汉一级水电站项目是中国华电集团公司海外投资、自主建设、自主运维的第一个项目。
阿萨汉项目根据水电施工实际情况，结合阿萨汉现场和epc合同的具体特点，按照中国华电集团公司工程建设管理工作体系的相关要求，建立健全了项目的安全、质量、进度管理体系。
阿萨汉一级水电站的投资、建设和运营模式均具有创新，为投资海外项目积累了丰富的可供借鉴的经验。
【关键词】海外项目；水电；epc；建设模式一、引言1.阿萨汉项目概况阿萨汉一级水电站位于印度尼西亚北苏门达腊省阿萨汉河上游河段，是阿萨汉河上游河段水电规划三级开发方案的第一级电站。
上游是印尼最大内陆湖toba湖，相距25km。
多巴湖流域面积3450平方公里，水面面积1100平方公里，正常高水位905m时的总库容为28.6亿立方米。
阿萨汉一级水电站厂房内设两台单机容量为90mw的水轮发电机组，总装机180mw，多年平均发电量11.75亿kw.h，电站设计水头163.5m，额定出力时最大引用流量为125.8立方米/秒。
阿萨汉一级水电站项目由调节坝，引水口，引水隧洞，调压井，压力管道，发电厂房，尾水管，发电设备，开关站，输电线路及其它准备工程。
本项目业主为印尼bdsn公司，工程师为印尼plne公司，总承包商为华电工程，分包商包括葛洲坝、中水十六局等。
2.阿萨汉项目意义阿萨汉项目是华电集团响应国家“走出去”战略的第一个海外投资项目[1]，对中国工程公司在海外特别是印尼市场的声誉有很大影响，也对epc带动海外投资的融资模式是否成功具有重要的检验作用。
阿萨汉按照合同要求按时保质保量完工，对缓解印尼北苏门答腊省的电力紧张具有重要意义，目前北苏省严重缺电，经常拉闸限电，阿萨汉项目早日建成并投产，对缓解北苏省供电紧张局面具有重要作用。
二、阿萨汉项目执行难点阿萨汉一级水电站作为华电工程在海外的第一个水电epc项目，尤其是在项目初期，面临与印尼方设计和管理理念差异大、合同技术指标要求高、受相关方制约严重、各种施工准证繁多、外围关系极其复杂、后勤保障困难等诸多困难和挑战。
1.设计管理理念差异印尼虽然整体经济发展较为欠缺，但工程管理层干部均与欧美、日本进行过长时间项目合作，对我国水电技术施工方法和规范标准的认可度较低。
在合同方面，该epc合同条款没有采用fidic标准合同条款，而是制定了对承包商较严格的条款。
该项目尽管是epc 项目，但合同里面部分套用了单价合同的条款；此外，合同技术条款制定于上个世纪八十年代，较多技术方案和标准已经被中国水电技术所淘汰或更新，但业主和监理不愿承担变更合同而带来的责任，仍坚持采用落后的技术，给设计和采购以及现场施工带来较大的困难。
2.技术指标要求高阿萨汉项目总装机180mw，年保证发电量11.75亿kw·h，设计水头163.5m，设计流量125.8m3/s。
该电站年保证发电小时数达6500小时，多年平均可发电小时数超过8000小时。
因此，高强度工作环境要求机组具有较高的发电效率和稳定性。
变电站电压等级275kv，为印尼下一代电网拟采用电压等级的第一个电站。
国家电网相关部门缺乏275kv电压的运营经验，但对设计、设备等要求均高出正常标准。
对主设备的要求特别严格，其中要求水轮机的效率93.0%，发电机的加权平均效率98.23%，否则业主拒收设备。
3.相关方制约严重由于水库和阿萨汉河流域的调度权由二级电站（inalum）控制，因此一级电站在诸多方面受到二级电站的制约。
如临时道路施工必须保证开挖的石渣不能落入阿萨汉河和水库、开挖过程中爆破的震动不能超过一定标准、公用道路必须及时维护等。
尤其是一级电站调试期和运行期的水库调度问题，目前受到二级电站的极大制约。
由于变电站将在建成后直接由印尼国家电网（pln）负责运行，开关站的设计、设备供货等均需pln直接审批。
pln机构设置十分复杂，审批流程非常繁琐，审批结果反复矛盾、前后否定，导致开关站施工进度受到极大影响。
4.资源组织困难印尼属于不发达的第三世界国家，其施工设备十分匮乏。
该项目所需的施工设备绝大部分均从中国进口[2]。
由于海运周期长及海上运输保管难度大等特点，造成了项目的后勤保障困难很大。
如由于合同技术要求较高，隧洞衬砌所需止水材料均为国内采购，运输至工地。
项目所需水泥，为当地水泥供应商从马来西亚进口然后按区域分配供应。
同时，印尼节假日众多，一旦过节，所有供应商均停止营业，这也进一步加剧了物资采购的困难。
三、阿萨汉项目管理模式特点鉴于执行初期出现的一些问题和面临的实际困难，华电工程阿萨汉项目部改变了完全照搬中国水电开发模式的观念，从项目管理结构、项目执行团队、外围支持、分包商管理、商务管理等方面不断探索和创新，形成了既符合水电建设特点，又满足华电工程项目管理体系要求的海外水电项目管理模式。
1.建立以epc总包商为核心的项目管理结构在项目执行的初始阶段，我方沿用国内广泛采用的业主（总承包方）-设计（设计分包）-监理（监理分包）-施工单位（施工分包）的模式[3]，通过招标确定了设计、监理和施工的分包单位，拟用小规模的华电项目部执行该项目。
但业主bdsn公司基于自身利益、责任和项目管理经验，对华电工程的项目执行进行苛刻的控制，导致现场施工无法按照国内成熟经验进行。
另一方面，epc项目团队、监理、施工单位都缺乏类似模式的工程经验，责任不明，无法在较短时间内适应印尼方的管理模式，难以通过总包商与业主工程师进行有效沟通，导致现场施工无法正常开展。
因此，参照国际项目的执行模式，对项目部执行管理模式进行如下改进：将监理（监理分包）环节改为工程部；技术环节成立技术部；外围协调环节成立hse（health，safety， environment）部等，形成了业主-业主工程师-总包商（工程部，技术部，hse部等）的模式。
该模式突出了epc总包商的核心地位，通过成立强有力的工程部和技术部取代监理分包，加强了总包商自身的专业水平，能够更为有效的与业主和业主工程师进行沟通，同时对分包商的管理也更为有效，推动了上下游环节的良好运转。
2.整合高效的项目执行团队在项目执行团队建设方面，阿萨汉项目具有以下特点：第一，华电工程作为总包商，主要定位于专业的项目管理，其核心团队的主要作用在于按照项目管理的思路进行安全、进度、质量、费用等控制，强调其执行能力和沟通能力。
第二，水电工程是系统复杂、作业面距离远的系统工程，涉及到地质、测量、水工、施工、水机、电气、金结等各个专业，需要各个专业大量的技术和管理人员。
第三，项目地处海外，在项目管理、技术、社会协调、物资保障等各个方面与当地人员进行沟通，所有需要一批从事沟通协调工作的当地员工。
3.寻求最大限度的各方支持阿萨汉项目的执行，除了依托华电工程自身的管理和技术力量外，还寻求最大限度的华电系统内外单位支持，主要体现在：充分借助集团公司大家庭相关单位的管理和技术力量；加强与华电香港公司和华电运营公司的互动与合作；与一批国内知名专业公司进行充分合作，解决关键性的管理和技术问题；争取印尼方业主和工程师的大力支持；加强与当地电网公司的合作。
4.实施务实高效的分包商管理阿萨汉项目土建及安装分为引水系统工程和厂房系统工程两个标段，在集团工程部的指导下，分别选择了葛洲坝和中水十六局作为施工分包商，既避免了海外项目分标过多引起进退场成本高、管理难度大等问题，又形成了适当竞争的格局[4]。
在对两家施工分包商的管理中，既重视现场工程管理，又重视国内后勤管理，在保证现场得到充足的人力、设备、材料和后方全力支持的条件下扎实推进安全、质量、进度管理。
四、阿萨汉项目管理体系建设阿萨汉项目在建立高素质、强凝聚的海外项目管理团队的同时，项目部加强管理体系建设，使项目管理规范化，高效化，对工程的质量、进度、安全、环保及外围保障的管理体系进行了一系列探讨。
1.质量进度控制体系阿萨汉项目按照项目经理-现场经理/副经理-工程部长/副部长-专责工程师-区域工程师的组织结构进行控制，通过区域工程师管理分包商的区域工程师，工程部管理分包商项目部实现对分包商的全面控制，同时工程部担负对业主工程师的沟通。
2.安全、环保及外围保障体系项目部根据水电施工实际情况，结合阿萨汉现场的具体特点，按照集团公司安全管理工作体系的相关要求，建立了项目部安全环保及外围保障的管理工作体系，并不断加以完善。
按照项目经理-现场经理/副经理-hse部-hse专责工程师的组织结构进行控制，对分包商进行控制并与业主、工程师协同工作。
五、总结与思考通过阿萨汉项目的执行，对海外epc项目的思考如：（1）项目的管理模式和组织体系既要充分结合项目和合同的特点，满足业主的需要，又要结合管理国内分包商的习惯，推动了上下游环节的良好运转。
（2）通过强化核心团队、凝聚专家团队、融合本土团队，并结合这三支团队和海外工程的特点，进行了管理体系的创新，并取得了相应的成效，为海外项目提供了管理借鉴。
（3）较大规模海外项目的执行工作，其特点是系统复杂，专业性强、各有特点，需要整合多种资源，并结合工程实际来做好管理体系的创新工作，才能保证执行的正确性和高效性。
在华电集团和华电工程集团的大力支持及帮助下，海外分公司阿萨汉项目部克服了各种外部社会干扰，精心组织，认真施工；整合各种资源配置，运用先进的项目管理方法，狠抓落实，按照“安、快、好、省、廉”的标准，经过41个月的艰苦奋斗，成功实现了按合同工期并网发电，为集团公司第一个海外投资项目的成功实施、为海外工程分公司的荣誉贡献了智慧和力量。
参考文献：[1]陈伟，王志浩.海外epc调试质量管理模式探索[j].中国电力教育，2011（12）：54-56.[2]施海.印尼电力市场epc总承包的风险与防范[j].华中电力，2011，24（4）：9-13.[3]吴云良，何武全，刘智.水电工程epc总承包管理模式及应用[j].水资源与水工程学报，2011，22（6）：155-157.[4]杨倩.浅谈epc总承包商的施工分包合同管理[j].中国电力教育，2011（15）：42-43.。
