2000年的价值战与价格战

彼得·德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

电子商务的主要特征之一,就是它创造了一种新的商业模式。

作为中国电子商务自主平台的领军企业——京东商城，以一己之力,在2012年搅动了整个电商行业,大规模开展促销活动，引发了传统商业巨头,进入到电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。

对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足,和需要改进的方向；于竞争对手而言，可以通过京东模式,审视自身模式的优劣；于整个电子商务产业而言，有利于管窥全貌，促进整体健康发展，具有较强的现实意义。

一、商业模式的界定与评价本文将电子商务商业模式,定义为互联网企业,为获得利润,而采用的交易结构,以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。

其构成要素为,用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源,和流程五个方面。

二、京东商城商业模式分析（一）京东电子商务商业模式的构成要素1.京东商城的用户价值定义用户价值定义,是为目标用户群,提供的价值，具体表现为,向用户提供的产品、服务及销售渠道等,价值要素的某种组合。

截止2011年底，京东商城注册用户数3000万，网站日均访问量超过8000万，日均订单处理量超过30万单，日交易额超过1亿元。

在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌,百万种优质商品。

物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区，70%以上的订单,都由其自建物流团队负责配送。

2.京东商城的利润方程利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。

（1）京东商城的直接利润来源为,赚取采购价和销售价之间的差价。

京东产品价格,比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

2011年，京东此项收入,为211亿元人民币。

中国营销10年韬光养晦如果说2000年前的中国营销总体状态是启蒙的话，那么，2000年之后的中国营销总体状态可以概括为“韬光养晦姿态下的补课和快速积累”。

按西方人的观点，中国企业太小（连中国人自豪的海尔也被西方人视为“规模稍大的小企业”），中国企业的底子太薄，中国企业基本不具备进行世界级营销的“资本”和“资格”。

在国家形象和企业实力一直处于弱势的情况下，中国营销一直处于韬光养晦状态。

既然是韬光养晦，就要接受一部分心急者和“愤青们”关于“中国营销不作为”的指责，就要接受中国没有企业进入“世界品牌100强”的责难。

就如同中国外交的韬光养晦，一些不理解的人向外交部寄钙片一样。

在崛起过程中，中国企业一直坚持走边缘化战略。

因为中国企业无法在跨国公司的核心优势领域取得胜利。

因此，中国营销的逻辑是：跨国公司会什么，中国企业就学什么，从而与跨国公司接近距离；跨国公司怕什么，中国企业就做什么，从而在与跨国公司的竞争中发展壮大。

这样的竞争逻辑无疑是对的，但很不为社会大众所理解。

在国内市场，中国企业在通路市场和中低端市场取得了优势；在国际市场，中国企业在跨国公司不具备优势的选购品领域（如家电、普通服装等）取得了成功，对跨国公司占据优势的奢侈品和特殊品实施战略放弃。

正是这种“不对称竞争”的营销战略，使中国企业在并不强大的时候获得了巨大的发展。

正因为如此，中国营销不断被人鄙视，仅仅是被批评已经是善待了。

然而，多年的蛰伏总有收获。

金融危机后，世界突然发现中国企业的真正实力，企业频繁过百亿，逼近千亿，收购外资品牌不再是醒目的新闻。

以前，面对可口可乐的强势入侵，中国人惊呼中国饮料业被“水淹七军”；现在，面对中国饮料界的集体强势崛起和饮料业中国元素的走红，该轮到可口可乐惊呼危机了。

该轮到中国了！10年营销的历程相比于营销启蒙阶段的激动人心，2000年以后的中国营销似乎泛善可陈。

然而，这个阶段恰恰是沉淀和积累的时候。

既然是补课，老师与学生的差距就显而易见。

在 不 可 同 日而 语 。 ２ ０ 年 ９ ， 《 ０６ 月 都
市 时 报 》准 备 接 下 一 个 总 量 ６ ０ 多 ００
万 元 的 楼 盘 销 售 代 理 ，但 首 先 要 支 付 ３ ０ 万 元 给 对 方 ，报 社 经 营 班 子 ８０
当 机 立 断 ，立 即 支 Fra bibliotek ，并 在 一 年 内
完 成 销 售 清 盘 ，实 现 毛 利 润 ２ ０ 万 ００
元。
而 昆 明 其 他 几 家 报 业 老 总 一 致
认为赵 健 吾是个 稳打 稳扎 的报 人 ， 自２ ０ 年 ６ ｌ 日出任 《 市 时报 》 ０５ 月 ７ 都 总 编 辑 以 来 ，虽 然 有 过 ２ ０ 年 的 发 ０６
行 大 战 ，但 主 要 致 力 于 报 纸 内 容 品
质 建 设 ，并 经 常 有 出 色 之 举 。 ２ ０ ０８ “ 报 发 行 ”模 式 启 动 后 ，昆 明没 有 年 ， 《都 市 时 报 》 启 用 “ 套 模 租 封
全 汶 报 纸 跟 进 ，但 此 模 式 在几 大 报 纸 的干 式 ”报 道 “ 国 两 会 ” 、 “ 川 地
信 息 报 》 同 事 的 电话 。 同城 两 家 报 维 持 ，还 是逆 势而 上 ？ 社 把 已商 定 的 每 份 定 价 为０ ８ 的 报 ．元 纸 降 为 ０ ５ ，这 或 许 要 成 为新 一轮 策 ，无 休 止 的 恶 性 循 环 又 会 开 始 ， ．元
在２ ０ 年 发 动 的 ３ 元 ／ 征 订 大 战 。 ０６ ０ 年
日 ，赵 健 吾 仍 坚 称 是 《 城 晚 报 》 春
当昆明报 业 竞争还 停 留在发 行 战 、
内 扭 转 发 行 工 作 的 被 动 局 面 ，稳 住

行业竞争激烈导致价格战的对策一、行业竞争激烈导致价格战的背景和原因在现代商业竞争中，行业竞争的激烈程度无处不在。

为了吸引更多的消费者和扩大市场份额，企业之间经常陷入价格战。

价格战是指各个企业为了赢得市场份额，通过大幅度降低产品或服务价格而进行的竞争手段。

1.1 行业竞争激烈的背景随着全球经济的发展和科技进步，传统产业面临巨大的挑战和机遇。

新兴技术、全球化经济以及消费者需求变化等因素都使得行业竞争日趋激烈，企业需要寻找更有效的营销手段来与其他竞争对手区别开来。

1.2 导致价格战的原因导致价格战出现的原因主要有以下几点：首先，市场供应过剩。

当市场上供应超过需求时，企业为了减少库存压力会选择降低产品价格。

其次，同质化产品增多。

如果行业内产品同质化程度高，并且除了价格没有明显优势可言，企业将会选择通过降价来争夺市场份额。

第三，新进入者的竞争。

当新企业进入市场时，为了抢占市场份额他们有可能采用低价策略来吸引消费者。

另外，巨头企业的价格战行为会诱使其他企业纷纷加入价格战中。

二、应对行业竞争激烈导致价格战的对策面对行业竞争激烈和价格战的挑战，企业需要制定合适的对策以保持竞争优势和可持续发展。

以下是几种应对行业竞争激烈导致价格战的有效策略：2.1 充分了解市场需求和消费者在制定任何营销策略之前，了解市场需求和消费者才能更好地制定产品定位、创新功能、品牌宣传等方案。

通过调研、消费者访谈和数据分析等手段，可以深入了解目标市场和消费者需求，并据此量身定做产品或服务。

2.2 提供差异化产品或服务差异化是避免价格战的重要手段之一。

通过提供与竞争对手不同并且满足消费者独特需求的产品或服务，企业能够建立自己的品牌形象和竞争优势。

不仅如此，企业还应该持续不断地进行创新以确保持续领先。

2.3 做出明智的定价策略企业在制定价格策略时要充分考虑成本、竞争对手、市场需求以及目标客户等因素。

一味的追求低价并不一定是有效的竞争手段，有时候提高产品价格也意味着提升产品价值和品质。

海尔服务营销案例
• 海尔1994年的无搬动服务：1995年三免服务；1996年 先设计后安装服务：1997年的五个一服务：1998年的 星级服务一条龙，其核心内容是从产品的设计，制造 到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访 服务，不断的满足用户新的要求，并通过具体措施使 开发，制造，售前，售后，回访6个环节的服务制度化 ，规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国 际质量体系认证；2000年星级服务进驻社区；2001年 海尔空调的无尘安装；2003年海尔推出了全程管家 365。10年来，海尔的服务已经经历了10次升级，每 次升级和创新都走在了同行业的前例。
• 应采取措施，设法在该服务产品 的某些方面推行标准化，尽可能 减小各次服务接触的差异 • 最明显的措施：岗位工作制度的 标准化、服务环境的标准化
• 营销管理的重点：采取各种措施 去刺激需求，使设施尽可能得到 充分利用
不可储存性
（Perishability）
第三节
旅游业务的主要特点及其意义
特点1：产品交付地点的固定性（fixed location）
纽约酒店“睡眠管家”帮助顾客安 然入睡
纽约素有“不夜城”之称，夜间的灯光和喧扰让许多人难以安眠。美国《纽约时 报》8日报道，位于纽约市曼哈顿中区的本杰明酒店为让顾客睡个好觉，指派 专人担任“睡眠管家”一职，专门为顾客提供与睡眠有关的服务。 • 专人专业服务 • “睡眠管家”的职责是用各种方式提高顾客的睡眠质量，让他们不再为 失眠烦恼。 • “睡眠管家”首先会为客人挑选合适的房间。对于害怕噪音的顾客，“ 睡眠管家”通常建议他们选择位于较高楼层、装有隔音窗户的房间。 • 本杰明酒店备有十余种不同类型的枕头，有绒毛的、荞麦的、防打鼾的 ，甚至还有能自动播放音乐的电子枕。“睡眠管家”会根据客人实际情况选 择最适合的一种。此外，他们会根据客人的个人习惯，提供最舒适的床垫、 床单和被褥等床上用品。 • “睡眠管家”还为客人提供按摩服务，帮助他们松弛神经，顺便传授一 些快速入睡的诀窍。客人临睡前，“睡眠管家”会送上牛奶、香蕉面包等具 有镇静安神作用的点心。 • 本杰明酒店目前已有四名专职“睡眠管家”。酒店经理约翰· 莫泽说：“ 我们的卖点不是什么高科技，而是一宵好梦。” •

如何应对价格战？解决方案一：终止价格战三原则企业领导者考虑以下三个简单的原则，以便从价格战中脱身而出。

在发展迟滞的市场，企业使用低价战略的时间更长，对自身盈利能力以及整个市场造成的伤害越大。

当企业变得不顾一切，开始在一些高价值的产品或服务上给顾客提供价格折扣时，问题就变得更加严重了，价格战会令竞争各方伤得体无完肤。

上的一篇文章建议企业领导者考虑以下三个简单的原则，以便从价格战中脱身而出。

不要混淆市场弹性和需求的交叉弹性。

了解潜在竞争对手的定价战略，用高价值产品和服务进军其不占优势的领域，用低价值产品应对其占优势的产品。

了解顾客的谈判策略，将其关注的焦点从价格引向价值。

解决方案二：走出价格战的泥沼迅速搞清楚为什么原本属于自己的生意会被竞争对手夺走。

本文列出五大原则，将帮助公司迈上以价值打败对手的成功之路。

编者按：在竞争日益激烈的全球化市场，许多公司采取了低价策略。

然而，低价并非就是打败竞争对手的最佳手段。

与降价相比，公司更需要做的是，迅速搞清楚为什么原本属于自己的生意会被竞争对手夺走。

很有可能，竞争对手解决了客户的某个关键问题，从而能够更快更好地服务客户，增加客户的感知价值。

实践本文列出的五大原则，将帮助公司走出价格战的泥沼，迈上以价值打败竞争对手的成功之路。

要想在低迷的市场上保持竞争力，公司的第一步棋似乎就是降价。

然而，削价往往是以利润减少为代价的。

可是，如果不降价，怎样保证销量呢？诚然，非常时期需要大胆的决定，但降价并非明智之举。

如果降价只是慌乱之中下意识的反应，效力是难以持久的。

这种应急之方不但成本昂贵，还会削弱未来的获利能力。

相反，如能制定一个周详的执行计划，一方面扩大目标市场，一方面削减成本，才是一个成功的销售策略。

这个策略能帮助公司快速弄清楚竞争对手之所以能够抢占你市场份额的原因。

情况很可能是，竞争对手解决了某个针对你的客户的关键问题，能为他们提供更快更好的服务，或是增加了客户感知价值。

朱礼好工学学士、经济学硕士。

农机行业资深媒体人。

现供职于农业农村部农业机械化总站。

长期以来，价格战是很多商家抢占市场的重要武器。

今年开年以来，发端于武汉的汽车行业价格战掀起腥风大浪，面对愈演愈烈的价格战，此前宣布涨价的汽车新贵比亚迪也“顶不住了”，只能跟着降价。

农机行业当然也不例外。

今年，由于国四排放的实施以及补贴杠杆效应的变弱，给农机制造商带来空前压力。

饶是如此，为了提高市场占有率或多出货，很多企业也只能在价格上做文章，与友商之间进行价格战的比拼。

不可否认，降价可以提升企业产品销量，扩大市场份额，加速对弱者的淘汰。

然而价格战是把“双刃剑”，“杀敌一千”的同时也会“自损八百”。

特别是在当前我国农机行业普遍不盈利的背景下，价格战也为行业的发展增添了变数。

从长远来看，企业之间的竞争还是要回归到价值层面，把价格战打成价值战，通过价值的创造和提升来推动和引领行业高质量发展。

首先是要不断提升产品力。

产品是价值的客观载体，企业需要好的产品才能走远。

好产品不仅能满足消费者的使用需求，还能让消费者直接感知产品的性能优异，如可靠性、安全性、舒适性、适用性等。

这些优异性能的背后，是企业设计研发、制造管理、质量控制以及市场消费趋势洞察能力与市场反应能力的综合体现。

其次是要不断提升企业的服务力。

众所周知，与一般消费品不同的是，农业机械有着特殊的行业属性，作业时间短且高度集中，在农忙季节对服务的要求极高，因此服务力是一个在企业综合竞争中占有极大权重的指标。

实践已经证明，农机行业的两大龙头企业潍柴雷沃与沃得农机，均是因为在相关领域建立了强大的服务优势，助他们分别在小麦和水稻收割机方面取得了如今的绝对优势。

相形之下，在华多家农机外资企业，尽管在产品制造质量、技术方面均为领先，但是体现在最终市场销售上却无法跟头部农机自主品牌相提并论。

农机使用场景更复杂，对服务的要求更多、标准更高。

随着社会经济发展和时代变迁，年轻机手对产品的要求也日趋个性化和多样化，消费者的不同心理和行为差异也越来越大。

冷观国产轿车价格战
盛宝柱;罗明
【期刊名称】《价格月刊》
【年(卷),期】2003()7
【摘要】2002年，可以说几乎所有的轿车企业都先后加入了降价的行列，各种档次的轿车都有不同幅度的降价。

降价成了车市的一道风景，消费者的购车热情犹如火山爆发，市场形势一片大好，不是这个品牌全线飘红，就是那个车型再创新高。

据统计，由于降价，2002年，国产汽车出现产销两旺．全年汽车产量325．1万辆。

【总页数】2页(P17-18)
【关键词】国产轿车;汽车价格;中国;价格战;政府职能;产业结构;进口配额;流通体制【作者】盛宝柱;罗明
【作者单位】南昌航空工业学院经济管理系
【正文语种】中文
【中图分类】F724.76;F726
【相关文献】
1.制冷行业价格战升温各路资本正酝酿冷链潮流 [J],
2.客车价格战让今冬不"冷" [J], 古云
3.客车价格战让今冬不"冷" [J], 古云
4.市场表现超预期,价格战升级价值战——2016冷年空调市场盘点 [J], 刘大任
5.应对价格战束手无策火暴生意迅速热转冷 [J], 孙云玲
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联想集团公司层战略的变化1984年10月，柳传志带领中国科学院与他一样同是技术背景出身的10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司——联想的前身。

2000年以后，过年PC、家电等行业竞争日益激烈，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化阶段。

联想总裁CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年计划，计划到2003年营业规模达到600亿元。

从此，联想走上了三年的多元化道路。

联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”百分之四十的股份，投资3000万元现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网等。

遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后以失败而告终。

2001年，联想集团总裁杨元庆宣布公司要做“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”，这预示着联想要朝着信息服务方面转变。

2002年联想先是以5500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51%的股份，并把联想现有的IT咨询业务悉数注入。

然而这些公司都未能完成预定目标甚至出现严重亏损。

此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。

2002年，联想又出资9000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。

这些业务虽然至今仍然存在，但是表现均不如人意。

三年的多元化之路不仅没有实现预期的目标，而且在一定程度上影响了集团的整体业绩。

在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。

此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。

联想公司的多元化战略有其优点，管理者能够找到使组织各个部门或者各种分部共享的宝贵资源和技术的途径，从而创造出协同效应，此相关多元化战略就能够增加企业的产品和服务的价值。

当两个部门合作创造的价值大于两个部门单独创造的价值之和时，协同效应就产生了。

但其缺点也是存在的，过度的多元化有可能导致管理者丧失对组织的核心业务的控制力。

过大地扩大业务的范围，反而对组织造成伤害。

虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 19格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略， 没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第 三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争， 可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最 终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产 能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但 是，这一战略需要有出色的技术做保障
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国 背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万 台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像 电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直 由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫 兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端 核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世 界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放 市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周 期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市 场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投， 从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。

经严重依赖外来劳动力。 硬 币的另一面是 ． 大量移民进入俄 罗斯 虽然在 很大程 度上 解决 了劳动 力紧缺 的 题， 但同时也 引发 了严重的非法移民问题 ． 掳
民 织 材 俄罗 最多 移民 体 来 组 的 料． 斯 的 群 是
自独联体其他国家的人 ．目前 华人在俄罗期 移 民中的 比例仅为 ４９ 不仅远低于乌克兰 ％． 人（７９ ． ２ ％）也低于越南 人（ ％） ６６ 。 俄 罗斯之所 以出台一系列针对移 民 、 零
人 在俄市 场 内从 事零 售业 和在商 店之 外从 事其他零售 经营者要减 少到 ４ ％ ， ２ ０ ０ 从 ０７
补充人 口成 了一个现 实的解决办法。 目前 ． 在
本上都 是 以为国 内供 货商 代销 的方 式做 生
意的 ， 且售后付款 。俄新政策的颁布， 不仅使
的５ ％被 运往俄 罗斯 ．而俄罗斯几乎有 一半
的纺织服装产品来 自中国。 ０ ５年 中国出 口 ２０
莫斯科等大城市 ． 建筑、 交通 运输 、 保洁 、 农
活动 ． 又很难将产品运 回国内． 因为在俄商家 若将运往俄罗斯 的产品再运回国内， 将被认 为 是进 Ｅ产 品。 ｌ 再次征收关税 。 而两次 关税加上 往来的运费 ， 已远远超出了商家的承受能力。 无奈之下 。 罗斯 各大市场 的中国商人 俄 都不分 白天黑夜地 紧急甩卖商 品， 甩卖风 已
的中国籍商人达 １ 万人左右。受这股“ Ｏ 扫地
清市 ” 寒流 的影响 ．１ Ｏ万多名 中国商人面临
经导致俄 罗斯部分地区物价暴跌。
而对替别人 “ 看摊 ” 中国商贩 来说 ， 的 关
人 口减少最直接 的后果 。是劳动 力严重
不足。俄 罗斯总统普 京在 ２ ０ ０ ３年 国情 咨支

从“价格战”到“品质战”作者：蔡高峰前言：1、石油巨头上演价格战_财经_新浪网石油巨头上演价格拉锯战石油公司降价情况中石油北京分公司:此次降价为期1个月,范围涉及90号、93号及97号汽油,并...关注:种种迹象表明,在我国成品油销售领域放开的第一年,一场围绕成品油销售的价格战将在中国石油与中国石化之间展开,...2、英特尔将发动大规模价格战最高降幅达6成_业界_科技时代_新浪网大规模价格战在即在第三季度,英特尔将展开公司有史以来的最大规模降价攻势,无论是桌面双核还是单核Pentium产品,包括低端Celeron都将全线大幅降价,从而在各个细分产品市场完全封杀AMD。

HKEPC指出,多家厂商在得悉英特尔大降价后,对AM2处理器的...3、等离子再次打响价格战松下42吋狂降液晶和等离子之战在今年越来越激烈,等离子电视为了从液晶电视手中抢回市场,在价格方面做出了大幅度的调整。

小编在卖场看到一款松下TH-42PV600C ( ),由原来的19980元降为现在的15600元。

松下42PV600C等离子电视银黑相间的外观松下...4、……现在只要你在百度搜索里输入“价格战”三个字，你就能够找到成百上千个关于各大企业和商家纷纷上演“价格战”的新闻与评论。

无独有而，价格战已经不只是中国企业和商家的“专利”了，像英特尔、麦当劳、肯德基这样的国际巨头在面对市场份额萎缩、国际环境改变、竞争对手新品上市和战略调整等众多因素的影响，也不得不发动或大或小的降价攻势，从而实现自己的战略目标。

其实每年的“五一”、“十一”都是商家盈利的黄金周，为了在七天长假里取得可观的收益，商家们无不使出浑身解数，进行各种各样的活动，甚至不惜打出“跳楼价”“血本甩卖”的字眼，消费者也兴起了一阵阵的抢购风潮。

商家价格战常用策略—打折，仿佛让商家和消费者都达到了双赢。

其实“价格战”只是一种市场常用的竞争手段，特别是中国企业在“攻城掠地”中最频繁使用的搏杀利器。

场 什么 样 的战争 呢?
答 案是
：
技术与 品 牌 的价值 战
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维普资讯
营销 篇 ：
营 策 中外 电视 厂 商 销 略 互换
文／ 丽 萍 徐 军 李 ２ ０ ￣ ，从 ＣＲ ０８ Ｔ到 平 板 ， 电视 行 业 经 历 着 一 次 前 所 未 有 的 革 命 性 升 级 。 在 这 一 趋 势 的 演 进 中 ，－ ￣ 电 视 市 场 急 剧 “ ７ ＇ － 膨 胀 ” ，面 临 着绝 佳 的 发 展 机 遇 。
常常引来不少讨论。 那 么 ， 当这 些 实 力 不 一 、优 势 各 异 的 中 外 电视 厂 商 同 门 争 斗 时 ，他 们 本 身 如 何 看待 这 种 营 销 手 法 的 变 化？ 是 什 么 因素 影
响 目前 的 市 场 格 局 ？他 们 之 中 谁 能 最 后 把 产 品 成 功 送 进 消 费 者 的客 斤 中？
然 而 ，作 为 一 种 家 庭 消 费 品 ，放 眼 从 ＣＲ Ｔ到 平 板 电视 ，知 名 度 高 的 电 视 品 牌 高 达 数 十 个 。 在 面 临 同样 机 型 的 不 同品 牌
时 ，消 费 者 往 往 按 照 价 格 和 品 牌作 为 最 容 易 也 简 单 的辨 别 方 法 。 因 此 ， 电视 厂 商 的 营销 策 略— — “ 格 战 ” 还 是 “ 值 战 ” 价 价
品牌 形 象。 具 备 一 定 经 济 实力 及 品牌 意识 的消 费 者 都 喜 欢 选 择 外 资 品 牌。 沈 健 称 ，在 很 多 时候 ，其 实 国产 与 外 资 是 采 用 同样 的 面 板 ，拥 有 同 样 的 技术 和

价格战案例在市场竞争激烈的行业中，价格战往往是企业使用的一种竞争手段。

价格战通过降低产品价格来吸引消费者，从而提升市场份额。

以下是一则价格战案例：某年某月，一家电商平台在电子产品领域推出一场价格战。

该电商平台为了吸引更多的消费者，以低于市场价的价格销售各种电子产品，如手机、平板电脑、电视等，并提供免费配送服务。

这一举措立即引起了市场的轰动，吸引了大量的消费者关注和购买。

其他竞争对手意识到这种竞争压力后，纷纷采取了相同的策略，降价销售自己的电子产品。

价格战开始在整个电子产品市场蔓延开来。

这场价格战对消费者来说是一场福利，他们可以以较低的价格购买到心仪的电子产品。

尤其是一些价格较高的品牌产品，由于价格战导致价格大幅度下降，使得更多的消费者能够承受起购买。

然而，价格战对企业来说也是一种考验。

由于产品价格大幅度下降，企业的利润空间受到了很大的压缩。

同时，价格战使得企业需要进行大规模的库存管理和运营调整，以满足消费者的需求。

在这场价格战中，只有那些具备强大供应链和资源整合能力的企业才能在激烈的竞争中生存下来。

它们能够通过大规模采购和低成本运营来降低产品价格，同时保持一定的利润空间。

这种竞争优势也使得它们能够吸引更多的消费者购买自己的产品。

此外，在价格战中，还有一些企业通过提供质量和服务的优势来脱颖而出。

这些企业在产品的质量、售后服务、品牌声誉等方面进行提升，从而与价格战形成鲜明对比。

消费者在选择产品时，除了价格因素，也会考虑这些企业提供的价值。

通过一段时间的价格战，电子产品市场逐渐趋于稳定。

企业们意识到，单纯的价格战无法持久，只会对自身带来巨大的压力。

他们开始调整策略，注重产品的创新与差异化。

通过提供独特的功能和设计，以及打造品牌的个性和口碑，企业能够吸引消费者的注意，并建立起稳定的市场地位。

从这个案例可以看出，价格战虽然能够在一定程度上提升企业的市场份额，但只有具备强大竞争优势的企业才能在激烈的竞争中生存下来。

与其他饮料比较，矿泉水可以说是历史悠久，早在1765年，欧 洲就开始把矿泉水灌装运往世界各地销售。此后，随着世界经济 的发展，到上世纪八十年代，欧共体国家矿泉水产量就在1000万 吨以上；1993年法国每年人均消费矿泉水110升、意大利129升、 美国36升。 上个世纪80年代初，青岛崂山生产出我国第一瓶矿泉水，短短 10余年间，我国的矿泉水企业就发展到1200多家。1995年前后， 纯净水以方便、快捷的饮用方式异军突起，并迅速风靡国内市场， 国内不少饮料生产厂家开始大量从国外引进自动化流水线，生产 纯净水。伴随工业化进程，其派生的大气污染、水污染问题，令 人防不胜防，而城市居民更是感到心烦意乱，这时诞生的纯净水， 正好迎合了人们的消费心理和消费需求。一时间，国内消费者开 始普遍接受纯净水概念，纯净水在“水市场”所占份额大幅攀升， 而矿泉水因受水资源限制、开采成本高等因素的影响，从“红火” 开始走向萎缩。 1999年前后，随着人们生活质量的提高，矿物质对人体的保 健作用受到空前重视，矿泉水又再度流行起来，矿泉水市场峰回 路转，迎来了“第二春”。
2000年3月由国家国内贸易局商业信息中心 （现更名为中华商业信息中心）发布的1999 年度全国食品日用品市场监测报告显示：99 年瓶装饮用水市场占有率排名，农夫山泉为 第一，份额为16.39%。 *2001年3月公布的“2000度瓶装饮用水 市场分析”公布，农夫山泉市场占有率为 19.63%，继续排名第一。 *2008年，“农夫山泉”被美国《读者文 摘》评选为中国瓶装水中唯一的 “白金品 牌”。
健康理念 ——农夫山泉只生产 天然弱碱性的健康饮用水， 坚决反对在水中添加任何 人工矿物质。世界卫生组 织《饮用水水质准则》表 明，不论饮食结构丰富与 否，人体必需从饮用水中 摄取一定比例的矿物质和 微量元素。因此，农夫山 泉认为，饮用水中应该含 有人体所需的全面、均衡、 天然的矿物元素，并反对 在水中添加任何人工矿物 质

海尔营销渠道管理案例第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。

创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。

实例1:1990年,当索尼在日本市场首先引入高清楚度彩电〔HDTV〕时,这个高科技产品价值43000美元,这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客.其后的三年,索尼不断降低价格以吸引更多的顾客,到1993年,日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清楚度彩电.2001年,日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清楚度彩电,而这个价格是大多数人都可以接受的.索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润.价格,是商品价值的货币表现.企业定价,就是企业依据产品本钱、市场需求以及市场竞争状况等影响因素,为其产品制定适宜的价格,使其产品在保证企业利益的前提下,最大限度地为市场接受的过程.产品定价是一门科学, 也是一门艺术,为自己的产品制定一个适宜的价格,是当今每一个企业都面对的问题.虽然随着经济的开展和人民生活水品的提升,价格已不是市场接受程度的主要因素.但是,它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码,在营销组合中,价格是唯一能创造利润的变数.价格策略的成功与否,关系着企业产品的销量、企业的盈利,关系着企业和产品的形象.因此,企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧.实例2：在日常生活中,有的主产品必须附属产品配合使用,比方照相机〔附属产品〕和胶卷〔主产品〕,照相机和胶卷配套使用才能发挥作用,满足人们照相留念的需求,它们就是连带品.因而在定价上,不能把主附产品别离考虑,而应组合考虑.通常,主附产品定价策略是,将附属产品的价格定得很低,利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润.在效劳行业中,这种策略叫两局部定价,即将效劳分成固定费用和可变的使用费.其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其效劳,从可变使用费中获取利润.如游乐园通常收取较低的入场费,期望通过场内的各种可选消费获利.实例3：在比利时的一间画廊里,一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价,争辩得很剧烈.其实,印度画家的每副画底价仅在10〜100美元之间.但当印度画家看出美国画商购画心切时,对其所看中的3幅画单价非要250美元不可. 美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意,吹胡子瞪眼睛要求降价成交.印度画家也毫不示弱,竞将其中的一幅画用火柴点燃,烧掉了.美国画商亲眼看着自己喜爱的画被燃烧,很是惋惜,随即又问剩下的两幅画卖多少钱.印度画家仍然坚持每副画要卖250元.从对方的表情中,印度画家看出美国画商还是不愿意接受这个价格.这时,印度画家气愤地点燃火柴, 竟然又烧了另一幅画.至此,酷爱收藏的画商再也沉不住气了,态度和蔼多了,乞求说〃请不要再烧最后一幅画了,我愿意出高价买下."最后,竟以800美元的价格成交.实例4：柯达公司生产的彩色胶片在70年代初忽然宣布降价,立即吸引了众多的消费者,挤垮了其他国家的同行企业,柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%.到了80年代中期,日本胶片市场被〃富士〃所垄断,富士胶片压倒了柯达胶片.对此,柯达公司进行了细心的研究,发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向,于是制定高价政策打响牌子,保护名誉,进而实施与富士竞争的策略.他们在日本开展了贸易合资企业,专门以高出富士1/2的价格销售柯达胶片.经过五年的努力和竞争,柯达终于被日本接受,走进了日本市场,并成为与富士平起平坐的企业,销售额也直线上升.实例5：哈尔滨某商场规定,商场的某些商品早上9点开始,每一个小时降价10%,特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大,吸引了大量上班族消费,在未延商场营业时间的情况下,带来了销售额大幅度增加的好效果.实例6：心理学家的研究说明,价格尾数的微小差异,能够明显影响消费者的购置行为.一般认为,伍元以下的商品,末位数为9最受欢送,伍元以上的商品末位数为95效果最正确；百元以上的商品,末位数为98、99最为畅销.尾数定价法会给消费者一种经过精心计算的,最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣,商品廉价的感觉；同时,顾客在等待找零钱的期间, 也可能会发现和选购其他商品.实例7：金利来领带,一上市就以优质、高价定位,对质量有问题的金利采领带他们决不让上市销售,更不会降价处理.给消费者这样的信息,即金利来领带绝对不会有质量问题,低价销售的金利来绝非真正的金利来产品.从而很好地维护了金利来的形象和地位.德国的奔驰轿车,售价二十万马克；瑞士莱克司手表,价格为五位数；巴黎里约时装中央的服装,一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式.当然,采用这种定价法必须慎重,一般商店、一般商品滥用此法,弄不好会失去市场.实例8：北京地铁有家每日商场.每逢节假日都要举办〃一元拍卖活动〃,所有拍卖商品均以一元起价,报价每次增加五元,直至最后定夺.但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低,最后的成交价就比市场价低得多.因此会给人们产生一种〃卖得越多.赔的越多〃的感觉.岂不知,该商场用的是招徕定价术.它以低廉的拍卖品活泼商场气氛,增大客流量,带动了整个商场的销售额上升.这里需要说明的是,应用此术所选择的降价商品.必须是顾客都需要、而且市价为人们所熟悉的才行.实例9：对于质量较高的茶叶,就可以采用这种定价方法,如果某种茶叶为500克150元,消费者就会觉得价格太高而放弃购置.如果缩小定价单位,采用每50 克为15元的定价方法,消费者就会觉得可以买来试一试.如果再将这种茶叶以125克来进行包装与定价,那么消费者就会嫌麻烦而不愿意去换算出每500克应该是多少钱,从而也就无从比拟这种茶叶的定价究竟是偏高还是偏低.实例10：沃尔玛能够迅速开展,除了正确的战略定位以外,也得益于其首创的〃折价销售〃策略.每家沃尔玛商店都贴有〃天天廉价〃的大标语.同一种商品在沃尔玛比其他商店要廉价.沃尔玛提倡的是低本钱、低费用结构、低价格的经营思想,主张把更多的利益让给消费者,〃为顾客节省每一美元〃是他们的目标.沃尔玛的利润通常在：30%左右,而其他零售商如凯马特利润率都在一45%—左右.公司每星期六早上举行经理人员会议,如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低,可立即决定降价.低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势,吸引了一批又一批的顾客.实例11：日本人盛行穿布袜子,石桥便专门生产经销布袜子.当时由于大小、布料和颜色的不同,袜子的品种多迭100多种,价格也是一式一价,买卖很不方便.有一次,石桥乘电车时,发现无论远近,车费一律都是005日元.由此他产生灵感,如果袜子都以同样的价格出售,必定能大开销路.然而当他试行这种方法时,同行全都嘲笑他.认为如果价格一样,大家便会买大号袜子,小号的那么会滞销,那么石桥必赔本无疑.但石桥胸有成竹,力排众议,仍然坚持统一定价.由于统一定价方便了买卖双方,深受顾客欢送,布袜子的销量迭到空前的数额.实例12：某服装店对某型号女装制定三种价格：260元、340元、410元,在消费者心目中形成低、中、高三个档次,人们在购置时,就会根据自己的消费水平选择不同档次的服装.如果一味地定成一个价格,效果就不好了.一般情况下, 如果相邻两种型号的商品价格相差大、买主多半会买廉价的；如果价格相差较小,买主倾向于买好的.实例13:2001年3月份,就在彩电市场大打价格战,空调降价的风声也越来越紧时,科龙却一反常态,宣布全面上调其冰箱的价格,在业界引起普遍的关注. 科龙集团提价冰箱涉及20余款.尽管最高升幅到达8%,平均升幅45%,然而市场销售却并未因此降温,经销商打款提货的销势更旺.对于提价,科龙方面称有三点原因：⑴品牌拉力.据权威评估机构最近公布的数据,科龙品牌价值达96. 18亿元.科龙集团最近增强传播攻势,在中央电视台黄金广告时段投标成功,并投入5000万元强化品牌传播.给其冰箱产品足够的拉力.(2)好卖的产品当然提价.科龙、容声冰箱去年发起技术战,投下巨额资金,开发新品,两大品牌冰箱一、二月销售业绩比去年同期增长了15%,局部市场出现脱销、供不应求的状况,因此,科龙集团冰箱营销本部〃顺应经济规律〃对20余款新品提价.⑶冰箱提价后,市场反响良好,提价自然要坚持.细究下去,科龙对提价其实早有准备,由于几大巨头之间的默契,国内冰箱市场多年来波澜不惊,少有价格战的身影.有关资料显示,目前全国有30余家国家定点冰箱生产企业,年生产水平到达2000万台以上,而市场对冰箱的年需求量为1200台,年需求增长10%左右.在如此供大于求的状态下,国产合资品牌一直暗中较劲,抢夺市场.科龙旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续保持了9年,早有海尔、新飞、美菱虎视眈眈,更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一、二级零售市场上蚕食国产品牌的零售份额.对此,科龙2000年开始进行了一系列改革,为冰箱价格大战做足准备.实例14：休布雷公司在美国伏特加酒的市场上,属于营销出色的公司,其生产的史密｛孝夫酒,在伏特加酒的市场占有率迭23%..60年代,另一家公司推出一种新型伏特加酒,其质量不比史密诺夫酒低,每瓶价格却比它低一美元.根据惯例,休布雷公司有3条对策可选择：⑴降低一美元,以保住市场占有率；(2)维持原价,通过增加广告费用和销售支出来与对手竞争.⑶维持原价,听任其市场占有率降低.由此看出,不管该公司采取上述哪种策略,休布雷公司都处于市场的被动地位.但是,该公司的市场营销人员经过深思熟虑后,却采取了对方意想不到的第4种策略.那就是,将史密诺夫酒的价格再提升1美元,同时推出一种与竞争对手新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒.这一策略,一方面提升了史密诺夫酒的地位,同时使竞争对手新产品沦为一种普通的品牌.结果,休布雷公司不仅渡过了难关,而且利润大增.实际上,休布雷公司的上述3种产品的味道和成分几乎相同,只是该公司懂得以不同的价格来销售相同的产品策略而已.。