绩效考核专家答疑
作者：骆潇
来源：《职业》2003年第11期
在绩效考核过程中，一些细节常常让人力资源经理进退两难。我们收集了一些绩效考核中常出现的问题，请新华信管理顾问公司人力资源咨询中心副总经理樊晓熙顾问进行了解答
问题一：道德、工作态度、创新可不可以列入考核范畴?应注意一些什么问题?
樊晓熙(以下简称樊)：道德、工作态度、创新都可以列入考核范畴。
在考核这三个方面的时候，需要注意以下几个问题：
第一，要明确不是对所有人的考核都适于用道德、态度或创新标准的。在管理和领导岗位上，可以用这些指标来考核，而对于计件、计时工作的一般员工就不适用。
第二，道德、工作态度、创新中的很多内容实际上是可以分解到其他指标中进行考核的，所以能够量化或标准化的就不必再用主观性很强的指标来表示。
第三，要明确哪些是评价指标，可以有分数的高低；哪些是否定指标，例如职业道德。有一些企业的评价指标没有分数高低的区分，道德内容就不应该列入日常考核范畴。
问题二由于每个月有些突发性的事件，而在月初制定绩效计划书时，这些东西没有被纳入计划。那么对这些突发事件怎么纳入考核呢?
樊：首先要看这些突发性的事件占用多少工作时间，对绩效产生多大影响。如果影响不是很大，就可以不考核；如果是经常性的突发事件，建议修订考核指标；如果真的遇到了SARS 那样的突发事件，原来的工作可能要发生很大的变化，建议采取对专项工作考核的办法。
问题三：有些公司一年进行一次绩效考核，有的一个月进行一次，人力资源部门应该如何确定绩效考核的频率?
樊：设定绩效考核的频率有许多考虑因素。
第一个因素是工作性质。以工作目标为考核标准和不易量化的工作人员，考核频率不要太高；对于有明确工作标准的，如销售人员、生产人员，考核频率可以适当大一些。
第二个因素是企业特点。在有明显周期变化的企业，如农业生产、供热等企业，考核的频率应随周期变化而定。
第三个因素是人员的特性。对于中高层管理人员，考核频率可以适当降低。
现在很多企业采取季度考核或者半年一考核的做法。如果每年只考核一次，感觉考核周期有点长，可以将年度考核和日常考核相结合，同时也要考虑考核的成本问题。
问题四：刚做好了绩效考核方案，想在全公司征求意见后再推行，没想到方案发下去就有人抱怨，对此应该怎么办，绩效考核方案需要征求大家的意见吗?
樊：一个完整的绩效考核循环应该包括设定绩效目标、确认绩效障碍、评估与监控、指导与激励等环节。一个好的绩效考核方案的出台，也不是一次就可以做好的，有意见是正常的事情，考前暴露矛盾总比在执行过程中遇到阻力要好得多。
问题五绩效考核很可能出现这样的结果：少数员工工作非常努力、踏实，但是业绩不佳另外一些员工工作很有成效，但是经常犯一些小错误，而且工作也不踏实。如何才能保证考核结果贴近实际情况又很公平呢?
樊：我们讲绩效考核，一般会从三个方面入手工作业绩、工作态度、工作能力。只有工作态度，没有工作业绩不是好员工；同样，只有工作业绩没有好的工作态度也不是好员工。而且从长远看，工作态度也会影响工作业绩，妨碍自己能力的提高，还会影响其他员工。
要保证绩效考核结果的公正性，一是要全面，不要片面强调某一个方面；二是指标设定要符合实际，通过工作分析，制定出切实可行的考核标准，要与企业的发展战略相吻合三是权重设置要合理，并且有动态的调整。
问题六：在考核实践中，部门经理可能出现这样几种情况：给部门所有人都打高分或都打低分；对喜欢的人打高分，对不喜欢的人打低分，借此机会排除异己；不重视考核，敷衍了事，人事部门得到的数据不真实。如何避免这些情况出现呢?
樊：这些现象的存在是不可避免。我们要做的是，将指标尽量量化和细化，在考核的制度和流程的制定上尽量完善，减少人为性。
要避免部门经理给所有人都打高分，从技术的角度来说，可以采取一个办法，即预先设定部门的平均分数，比如10个人的平均分不能超过80分，可以人为地拉开差距；对于因个人好恶打分，可以采用上下、左右考核的办法；如果人力资源部门得到数据不真实的状况长期存在，还是应该先从人力资源部自身找找原因，比如指标、制度的设置是否合理?工作是不是有些官僚了?
问题七：当绩效考核的结果与其他人对员工的评价出现矛盾时，比如大家对考核成绩靠后的员工的实际评价很不错，这是什么原因呢?
樊：绩效考核的结果与其他员工的评价之间出现矛盾，首先说明评价被考核人的那些员工不是考核人。这里面有两种可能，一种是考核人的问题，领导评价一个员工往往和同事评价一个员工的出发点是不一样的；第二种是这个员工是个老好人，而工作业绩确实一般。对此，人力资源部需要根据具体情况加以区分和鉴别。
问题八：对于绩效考核结果不佳的员工，部门经理、人力资源部门在与其沟通的时候，需要注意哪些问题?
樊：第一要注意程序，除非是辞退员工，一般先由直接上级与员工沟通，然后再由人力资源部与之交谈；第二要具体，不能只是说考核结果不佳，而应举出具体的例子或数据，要有说服力；第三是不但要指出不足，也要说明员工的优点和改进的方法；第四是选择合适的场合，尽量是单独交流；第五是选择合适的时间，考核结果出来后最好立即与员工交流。
问题九：从事绩效考核的人力资源部门，除了帮助部门经理设定目标、给部门主管和员工做绩效考核培训之外，还能做些什么，才能对部门业绩和员工业绩有所助益呢?需要与每个员工交流吗?
樊：在绩效考核过程中，人力资源部门的作用有如下四方面，一是组织上的保障，从绩效管理委员会到考评小组、评估会议的建立，都需要人力资源部门的参与二是流程上的保障，建立合理的绩效考核流程，是考核的实施能否到位的有力保证三是机制上的保障，就是要建立公平合理的反馈与申诉机制，并不需要与每个员工都进行交流，但是交流的机制一定要建立起来，沟通渠道一定要顺畅；四是对考核结果进行监控，保证考核结果的公正性和有效性，人力资源部门还应该根据公司的发展不断调整考核指标。
若您在绩效考核方面还有什么问题，请与《职业》联系我们将请专家解答您的疑问。
