天能集团子公司企业文化建设操作手册

天能集团企业文化建设操作手册母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制3 企业文化操作手册目录第一章什么是企业文化1第二章企业文化的作用1第三章企业文化的结构2第四章如何创建和变革企业文化3第一节企业文化准备3第二节企业文化诊断4第三节企业文化战略性规划6第四节企业文化实施8 企业文化操作手册第一章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的.带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第二章企业文化的作用企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力.激励力.约束力.导向力.互动力.辐射力。

1.凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织2.激励功能良性的机制催人奋进3.约束功能规范和约束组织.个人的行为4.导向功能对组织.个体的目标进行引导5.互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6.辐射功能能进一步地影响到同业.社区.社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：1.管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性2.组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本3.减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致第三章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化.制度文化.行为文化.物质文化和形象文化五大层次。

1.精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景.意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

动力之源天能集团企业文化手册一、前言天行健能无限天能集团董事长、党委书记张天任天，苍穹浩渺，宽博辽阔,壮美绝俗，至高无上，为一切生命所仰赖.能,宇宙运动能量之所在，人类活动能力之所系，为大千世界不可或缺。

天赐能源。

《论语》云：“天何言哉，四时行焉，百物生焉".自从盘古开天地，天即以其博大的胸怀和无限的热情，日复一日、年复一年为地球提供源源不断、万世不竭的能量，荡涤污浊且净化为蓝天白云,洗尽铅华不尘不染，给予人类持之恒久的温润与安恬、活力与生机，万物在天的润养和庇荫下,吸其能量，生生不息,代代传承了无尽的生命。

正因天尽其所能，惠泽万物,造福人类,却又不求索取，其自身也得到亘古的存在。

天行有常.日月交替，普照众生，昼夜不辍，运转不止，默默地燃烧且更新着，亿万年不曾爽约。

星辰浩瀚，法度分明，顺轨而行，不偏不倚，带来春夏秋冬四季轮回，带来万事万物欣欣向荣,从不为世俗的纷杂所动摇.天任能者。

先哲又云：“有物先天地，能为万象主”.能源,是人类生存和经济社会发展的基本条件。

随着全球经济的发展，对能源的需求日益扩大，传统的石化能源正面临短缺甚至枯竭的危机,并带来严重环境污染和气候异常。

能源供应不足已成为全球经济发展的瓶颈，这直接导致了加速开发与应用新型能源的需求.而蓄电池作为能源家族中的重要成员,将大大减轻人类对化石资源的依赖，在全球经济和人类生活中发挥着越重要的作用，因而成为业界和科技界研究的热门课题。

作为中国新能源动力电池的龙头企业,天能电池的产品隐藏在人类生活和国民经济的多个领域，从电动自行车、电动汽车，到太阳能发电站、风能发电站，从民用产品到工业、军事、科考、航天领域……仿佛空气般流淌在人们身边，无形却无比重要，看不见，却能享受到它给我们的生活、我们的社会带来的多姿多彩。

天人合一.在自然界中，天地人三者是相应的。

《庄子·达生》曰：“天地者，万物之父母也。

”《易经》中强调三者之道，将天、地、人并立起来,并将人放在中心地位,这就说明人的地位之重要。

构建企业文化的实用手册一、引言作为经济社会的基本单位，企业在现代化进程中起着至关重要的作用。

但是首先面临的是内部文化建设的问题，企业文化的构建是企业内部文化建设的基石。

本文将从企业文化的构建、理念的贯彻、具体的实践操作等多个方面入手，为企业文化建设提供一份实用手册。

二、企业文化构建的基础企业文化是指企业传统、习俗、信仰、价值观及发展战略等组成的特征，是企业全员知识、行为、态度、心理等多方面的文化体现。

要构建企业文化，必须要有以下的基础：1.企业战略：企业文化的构建要与企业战略的顺应，有所匹配，企业战略是企业的发展蓝图，企业文化应该为之服务。

2.企业价值观：企业价值观是企业对于人与事物的看法、评价标准、做事方式和目标追求的总和。

企业文化的构建需要有企业价值观的指引。

3.企业理念：企业理念是企业的精神内核，企业文化的构建须围绕企业理念展开。

以上三点是企业文化构建的基础，下面将会分别展开。

三、企业文化理念传承企业文化理念的传承对于企业文化建设的可持续发展起到了至关重要的作用，企业文化理念的传承要点如下：1.制定明确的文化宣传政策：企业文化的传承要求企业领导层在宣传策略和方法的制定上注重科学性和可操作性，力求实效。

2. 培养企业文化的传承意识：企业员工应当认识到文化传承和自身发展息息相关的意义，增强传承文化的自觉性。

3. 制定文化传承计划：需要落实企业传统文化保护规划和保护组织、文化遗产保护、历史建筑保护、技艺传承等方面的实际措施，全面推进公司文化传承工作。

四、企业文化实践企业文化是在实践中形成、变更的，尤其是开展一些具体的活动，使得员工在实际操作中更好的理解和贯彻企业文化，提高企业凝聚力。

1.企业活动：企业活动是由企业组织、策划和开展的，是企业文化推广的重要方式之一。

2.企业讲座：企业讲座可以开展在企业内部或者外部，极大地增强企业员工的学习意识，其包含有企业战略、文化建设、技术培训、创新理念等多个方面。

天能集团企业文化建设操作手册(可编辑) 母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章什么是企业文化第二章企业文化的作用第三章企业文化的结构第四章如何创建和变革企业文化第一节企业文化准备第二节企业文化诊断第三节企业文化战略性规划第四节企业文化实施第章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

尽管企业文化不会影响到企业的有形资源却会对有形资源的利用方式产生重大的影响这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

第章企业文化的作用企业文化能在组织中产生种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

、凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织、激励功能良性的机制催人奋进、约束功能规范和约束组织、个人的行为、导向功能对组织、个体的目标进行引导、互动功能与组织中的硬要素互动促进组织进步、辐射功能能进一步地影响到同业、社区、社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：、管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求使员工经营活动集中于特定范围安排之中减少决策成本同时可以大大降低经营活动中的不确定性、组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系减少了内部实施监督的成本、减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向而这种倾向有可能使得步调不一致第章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

、精神文化精神文化是企业文化的核心它是企业在经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

精神文化包括：（）企业的基本战略企业的愿景企业的经营领域企业的成长方向企业的竞争优势企业的战略成功保证（）企业的价值观体系总体价值观对股东的价值观对顾客的价值观对员工的价值观对合作伙伴的价值观对公众的价值观（）企业的行为方针创新方针质量方针服务方针团队方针人才方针资源方针管理方针绩效方针、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。

企业文化建设手册完整版a企业文化教育企业文化建设____/3/4企业文化教育企业文化教育投入多少,收获多少; 参与多深,领悟多深。

企业文化教育课程纲要一、认识企业文化二、建设企业文化企业文化教育认识企业文化企业文化教育(一) 企业文化无处不在!企业文化教育企业文化的力量每时每刻,我们都在与企业文化打交道。

当它们不属于我们时，这些文化最明显，最不同寻常的性质会引起我们极大的兴趣。

当我们置身其中时，这些文化现象又时隐时现、难与察觉——直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才能亲身感受到企业文化的力量。

企业文化教育(二) 企业文化是什么？企业文化教育企业文化的定义◎文化：艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。

◎企业文化通常是指企业的环境或个性，以及它所有方方面面。

它是“我们在这儿的办事方式”,包括企业自身特性。

企业文化教育优秀现代企业文化的定义优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业员工创造充分的发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。

企业文化教育企业文化是经营者的一种宣言！企业文化教育(三) 企业文化的起源企业文化教育企业文化的起源1.创始人的倾向性和假设；2.第一批成员从自己的经验中领悟到的东西；企业文化教育企业的最高领导者(董事长、总裁、总经理或董事会)造就了企业文化；企业文化教育(四) 企业文化的形成企业文化教育传统观念时代环境行为观念习惯规范氛围企业文化社会文化企业文化教育企业文化产生的一般模式企业高级管理人员：——新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为：——实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想、经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果：——企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期企业文化：——企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会企业文化教育现代企业文化是不可以模仿的！企业文化教育(五) 企业文化的内容企业文化教育难于察觉企业文化的四大层面企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖惩的行为)构成的管理氛围；由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；难于改革易于察觉书面和非书面形式的行为标准和程序；易于改革企业文化教育形成管理行为的四大要素1、企业文化；2、企业规范结构、企业体制、经营计划和方针；3、企业领导艺术——策划、贯彻企业形象和策略；4、企业面对的竞争、规范的市场环境。

企业文化建设指导手册一、引言企业文化是指企业在长期生产经营活动中，形成的一种特定的，有强烈凝聚力的精神文明现象，它以共同的信仰、核心价值观和行为准则为基础，对企业员工的思想、行为和观念产生深远的影响。

本指导手册旨在为企业提供建设健康、积极的企业文化的指导和参考。

二、企业文化的价值意义企业文化是企业成功的重要因素之一。

具有以下价值意义：1. 提升企业凝聚力与向心力：企业文化能够让员工对企业的归属感和责任感得到增强，加强企业内部沟通与合作。

2. 塑造良好的企业形象：有良好企业文化的企业更容易赢得消费者的信任与忠诚度，提升企业声誉。

3. 吸引和留住人才：企业文化能为员工提供成长和发展的空间，吸引优秀人才加入，并提高员工的忠诚度和留任率。

4. 行为规范与道德建设：企业文化的核心价值观与行为准则对员工的行为起到规范和引导作用，提升企业整体道德水平。

三、企业文化建设的原则1. 以人为本：将员工的需求和发展放在首要位置，关注员工的职业发展和个人成长。

2. 价值导向：明确企业的核心价值观，将其融入企业文化中，并贯穿于企业运营的各个方面。

3. 共同参与：通过广泛的员工参与，促进企业文化的广泛传播和贯彻。

4. 持续改进：企业文化建设是一个不断迭代和完善的过程，需要持续地进行评估与改进。

四、企业文化要素1. 价值观念：企业的核心价值观是企业文化建设的基石。

企业应明确自己的核心价值观，并将其传达给员工。

2. 行为规范：企业应制定相应的行为准则和规范，引导员工遵循正确的职业道德和行为规范。

3. 沟通交流：建立良好的沟通渠道和交流机制，促进信息畅通和员工间的互动合作。

4. 奖励与激励：通过公平、透明的激励制度，激励员工积极进取和创新。

5. 学习与培训：鼓励员工学习和个人发展，提供必要的培训和学习资源。

6. 社会责任：企业应积极承担社会责任，参与公益事业和环保活动。

五、企业文化建设的步骤1. 定位和评估：明确企业当前的文化状况，确定企业文化的目标和方向。

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯独不能仿照的确实是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化看起来是一个只能看到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊”治理工具。

一、什么缘故需要企业文化？尽管企业文化可不能阻碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的阻碍，这种阻碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

1、凝聚功能将个体凝聚成高效统一的组织2、鼓舞功能良性的机制催人奋进3、约束功能规范和约束组织、个人的行为4、导向功能对组织、个体的目标进行引导5、互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6、辐射功能能进一步地阻碍到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：1、治理成本降低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范畴安排之中，减少决策成本，同时能够大大降低经营活动中的不确定性2、组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的成本3、减少不和谐企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业专门难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证治理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特点（消费者、股东、职员）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

绩效差异比较重视企业文化的公司不重视企业文化的公司1、总收入平均增长率682％166％2、职员增长率282％36％3、公司股票价格增长率901％74％4、公司净收入增长率756％1％二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被讲得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化只是是企业在长期经营过程中逐步形成与进展的、带有企业独有特点的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

天能集团子公司品牌及重大事务管理办法天能集团品牌及重大事务管理办法母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司品牌及重大事务管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制天能集团品牌及重大事务管理办法目录第一章总则2第二章职责2第三章品牌管理2第四章公共关系管理3第五章危机管理3第六章附则4第一章总则第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。

第二条本规定适用于整个天能集团。

第二章职责第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。

（一）负责集团统一品牌的策划与使用；（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。

第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。

（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。

第三章品牌管理第五条总裁办负责集团统一品牌的规划.设计.管理和维护，并参与.指导和监督分子公司的品牌规划.设计。

第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划.设计.管理和维护。

第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。

第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过.集团总裁审批后执行。

在执行过程中，总裁办应给予必要的支持。

第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。

第四章公共关系管理第条总裁办负责集团层面的对外接待工作.与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。

第一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。

企业团队建设与文化塑造操作手册第1章企业团队建设基础理念 (4)1.1 团队建设的核心要素 (4)1.1.1 人才选拔与配置 (4)1.1.2 明确的共同目标 (4)1.1.3 有效的沟通与协作 (4)1.1.4 激励与约束机制 (4)1.1.5 持续的学习与成长 (4)1.2 团队目标与个人目标的融合 (4)1.2.1 目标一致性 (4)1.2.2 目标分解与协同 (4)1.2.3 目标实现与反馈 (4)1.3 团队角色认知与定位 (5)1.3.1 角色认知 (5)1.3.2 角色定位 (5)1.3.3 角色互换与理解 (5)第2章企业文化建设的重要性 (5)2.1 企业文化的内涵与外延 (5)2.2 企业文化在团队建设中的作用 (5)2.3 企业文化塑造的基本原则 (6)第3章团队沟通与协作 (6)3.1 团队内部沟通机制建立 (6)3.1.1 明确沟通目的：保证团队成员在沟通时，明确沟通的目的，提高沟通的针对性和效果。

(6)3.1.2 制定沟通规范：制定团队内部沟通的基本规范，包括沟通渠道、沟通时间、沟通频率等，以便团队成员遵循。

(6)3.1.3 建立多元化的沟通渠道：充分利用线上和线下沟通工具，如会议、邮件、即时通讯等，满足不同场景下的沟通需求。

(6)3.1.4 定期召开团队会议：定期组织团队会议，让团队成员分享工作进展、存在问题及建议，促进团队内部信息的流通。

(6)3.1.5 强化反馈机制：鼓励团队成员在沟通中给予反馈，保证信息的双向传递，提高沟通效果。

(6)3.2 有效沟通技巧与策略 (7)3.2.1 倾听：在沟通过程中，要学会倾听对方的意见和需求，尊重对方，避免过早打断对方发言。

(7)3.2.2 表达清晰：在表达自己的观点时，语言要简洁明了，保证信息传递的准确性。

73.2.3 非语言沟通：注意自己的肢体语言、面部表情等，使其与语言表达相协调，增强沟通效果。

(7)3.2.4 尊重差异：尊重团队成员间的文化、性格等差异，避免因误解导致的沟通障碍。

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

????然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

????一、为什么需要企业文化？????尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

????1、企业文化的6种功能????企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

?? 1、凝聚功能?将个体凝结成高效统一的组织????2、激励功能?良性的机制催人奋进????3、约束功能?规范和约束组织、个人的行为????4、导向功能?对组织、个体的目标进行引导????5、互动功能?与组织中的硬要素互动，促进组织进步????6、辐射功能?能进一步地影响到同业、社区、社会等????2、企业文化的3种价值创造????上述功能是通过以下价值创造机理而来：????1、管理成本降低?企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性????2、组织机能完善?企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本????3、减少不协调?企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致????3、企业文化障碍的20种症状????缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

《企业文化建设方案_【培训课件】企业文化建设操作手册（操作性很强）-285页》摘要：、激励功能良性机制催人奋进 3、约束功能规和约束组织、人行、导向功能对组织、体目标进行引导 5、动功能与组织硬要素动促进组织进步 6、辐射功能能进步地影响到业、社区、社会等、企业化3种价值创造上述功能是通以下价值创造机理而、管理成降低企业化可以减少员工单独处理信息要使员工营活动集特定围安排减少策成可以降低营活动不确定性、组织机能完善企业化补充了企业正式行政控制体系减少了部实施监督成 3、减少不协调企业化弱化了企业人偏倾向而这种倾向有可能使得步调不致 3、企业化障碍0种症状缺少企业化犹如“缺钙”企业很难挺起己腰杆，企业行领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型模人物行企业模体行（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模群体行员工行人行团队行、物质化企业员工创造产品和各种物质设施等构成器物化产品质量、设计、 ...企业化建设操作手册企业化是当今企业管理体系不可捉摸而又常发出不和谐声“幽灵”方面我们震慑和憧憬葛鲁夫喊“企业化是L核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯不能模仿就是我们化”另方面我们又迟疑和迷惘企业化到底能起到多作用以及如何让它起到作用总企业化似乎是只能看到结却不知道程、只可以会不可以实实把握“模糊”管理工具然而我们研究表明创建或者说企业化行动有两普遍遭受忽视关键企业化是战略而不是战术它是基组织和人力战略运营基础上企业化能够产生可量竞争优势（这可以匹敌其它任何种战略）尽管这种优势常常难以短期完整地发挥出但企业化缺乏战略性安排不能对企业重问题进行表却是当今“化疲软”通病；二企业化必须有感知性安排（必须强调执行）以前企业化运作误区执迷不悟神“价值观”（这是“口派”真谛）、津津乐道无所不包“化手册”（这是“红宝派”）都是型“飞天式”不重实施结必然是不能实施企业化也惊天动地变得虚无缥缈终归沉寂、什么要企业化？尽管企业化不会影响到企业有形却会对有形利用方式产生重影响这种影响是通企业化对企业员工价值取向和行方式施加强有力导向和支配作用而产生、企业化6种功能企业化能组织产生6种力量凝聚力、激励力、约束力、导向力、动力、辐射力、凝聚功能将体凝结成高效统组织、激励功能良性机制催人奋进 3、约束功能规和约束组织、人行、导向功能对组织、体目标进行引导 5、动功能与组织硬要素动促进组织进步 6、辐射功能能进步地影响到业、社区、社会等、企业化3种价值创造上述功能是通以下价值创造机理而、管理成降低企业化可以减少员工单独处理信息要使员工营活动集特定围安排减少策成可以降低营活动不确定性、组织机能完善企业化补充了企业正式行政控制体系减少了部实施监督成 3、减少不协调企业化弱化了企业人偏倾向而这种倾向有可能使得步调不致 3、企业化障碍0种症状缺少企业化犹如“缺钙”企业很难挺起己腰杆、国许多“明星”企业很快成“流星”企业、企业高层与基层难以达成共识并存沟通障碍管理者和员工只是抱怨存问题而不这些问题3、企业组织变革与流程再造程员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进导致变革成效不佳、企业化理念与行严重背离说套做套连员工都怀疑化是否真实5、国企业制成高、沟通成高、控制成高6、企业分权分利就分心7、尽管企业待遇很但仍然留不住优秀人才留下也觉得己怀才不遇8、企业业绩仅仅取企业抱与追员工无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈管理者只顾保护己地盘而不了实现目标而携手努力0、缺少执行力、人力系统发挥不了应有作用、新管理工具无法落到实处如平衡计分卡和ＴＱＭ等3、国传统化难以与先进西方管理化相结合、到企业性几乎不可能5、员工缺乏推动力（甚至没有更多员工对身提高责）主人翁识已成奢侈品6、组织成员无法感觉到化魅力（尽管听了教授授课提炼了理念做了搞了企业化活动）公认企业化部门是吃饱了没事玩虚7、企业化永远漂空无法对营起到看得见作用反而增加了管理者用错人频率8、运动式全员参与实际上还是貌合神离9、灌输式、领导挂帅式、党政工团起“抓”式企业化收效甚微0、化与战略、运营、人力没有相支撑可能、企业化重要性实证管理专科特通年化考察得出结论凡是重视企业化因素特征（消费者、股东、员工）公司其营业绩远远胜那些不重视企业化建设公司绩效差异比较重视企业化公司不重视企业化公司、总收入平增长率 68％ 66％、员工增长率 8％ 36％ 3、公司股票价格增长率 90％ 7％、公司净收入增长率 756％％二、什么是企业化？尽管通常企业化被说得悬忽其悬、奥又奥然而企业化不是企业长期营程逐步形成与发展、带有企业独有特征价值观念和思维方式以及其外化企业行规有机统企业化从结构上分精神化、制化、行化、物质化和形象化五层次、精神化精神化是企业化核心它是企业营程受定社会化背景、识形态影响而长期形成种精神成和化观念精神化包括精神化、企业基战略企业愿景企业营领域3企业成长方向企业竞争优势5企业战略成功保证、企业价值观体系总体价值观对股东价值观3对顾客价值观对员工价值观5对合作伙伴价值观6对社区价值观7对公众价值观3、企业行方针3创新方针3质量方针33方针3团队方针35人才方针36方针37管理方针38绩效方针、制化制化是精神化制性体现制化包括领导体制领导方式领导结构领导制组织机构正式组织结构非正式组织管理制常规管理例外管理 3、行化行化是精神化企业和员工行上透射行化包括企业行领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型模人物行企业模体行（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模群体行员工行人行团队行、物质化企业员工创造产品和各种物质设施等构成器物化产品质量、设计、厂容厂貌设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象化形象化是外层企业化形象化、企业形象人形象物形象3事形象、企业化想物企业化口企业歌曲3企业标识企业故事三、如何创建和变革企业化？企业化难你面对似乎是看不见摸不着“空气”如没有系列精心设计可视化流程你将无法与“隐身”对手作战下面是多年摸出操作程序四、实操步骤企业化准备真正企业化常常味着企业质层面变动不做充分准备无疑是拿企业明天开玩笑、确定企业化建设共识只有企业部对化弊端有透彻认识并具备改变坚定心企业化建设才有成功可能那种突如其热情只能让企业化消逝得更快取得共识基流程是确定部共识取得企业基访谈企业责人与高阶主管以了企业目前遭遇问题类型并确认企业目前改善与期望3沟通企业化建设观念、作法与应有认识了高阶主管对进行企业化建设愿5取得高阶支持承诺要达成共识要对企业化做出战略性检以下是高阶主管所关化战略问题（不要开始就陷入化细节问题这常常不利就真正深远问题达成共识）、创建企业化项目组达成共识应立即成立企业化项目组以切实责而所有从诊断到实施具体事宜组是否精干得力是项目质量关键成立企业化项目组 ()组人数以五至十人佳且以高阶干部主构成宜跨职能()即使咨询公司介入也要企业部成员(3)包括对企业运营有相当了程成员特别是作业人员()是否要设立企业化机构考虑具有创与潜力成员(5)选定深人士化组长责化建设及协调工作 3、拟定企业化建设计划企业化项目组成立件工作就应当是拿出通盘工作计划完整计划应包括下列容拟定化建设计划、目背景问题项目目标围组规、专案计划工作项目产出责任进计划拟定执行预算 3、专案管理报告体系项目检讨进报告、变革管理利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划、企业化管理层研讨会“火车跑得快全凭车头带”企业化建设计划必须反映管理层愿和得到致理管理层研讨会议程管理层研讨会 80080 介绍出席者 8085 发起陈述问题 85930 介绍企业化建设计划 930000 对总体思路进行交流 00005 休息 0500 存企业化问题 0030 批评、检讨造成问题根 3000 界定议题 00300 午餐 30000 讨论议题 0030 优先级与目标 30500 利害关系人 50055 休息 55530 企业化项目组特和组成人员 530600 企业化建设计划 5、企业化创建动员会光有领导者行动承诺是不够没有员工积极参与企业化是无法落实到每天、每人每件工作上要避免“皇帝新装”式欺欺人企业化建设必须发动群众走群众路线五、实操步骤二企业化诊断当今企业化建设存问题就是根不进行诊断或者不重视诊断这弊端使得企业化开始就缺乏真正实证基础面也就只能是天马行空或人云亦云这是企业化被诟病“空洞无用物”根所、企业化现状调周密外部调能够让我们掌握手从而对企业化所面临问题有透彻清晰了主要调方法企业化现状调方法（）企业部调研①企业部员工调研ａ、高层访谈ｂ、层座谈ｃ、基层问卷②收集企业部（）企业外部调研、客户b、公众、竞争对手、合作伙伴主要调容、精神化调、几年创业历程认对公司发展重要三件事是什么？、令难忘件事是什么？3、受感动件事是什么？、认对企业贡献三人是谁？5、他们宝贵精神是什么？6、他们对启发是什么？7、认公司发展必须具备什么样精神（理念）？8、公司有什么样使命目标能使觉得工作重要？9、希望成条“快乐鱼吗”把鱼市哲学应用到工作、生活、学习？0、公司对工作要清晰吗？知道多少？、有做工作所要材、设备及相关吗？、公司对员工工作出色给予表扬吗？3、公司尊重员工性有机会做己擅长事吗？、公司主管及事关心员工人情况鼓励人发展与员工谈论其人进步让其工作有机会学习和成长？5、公司主管及事常关工作存什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予什么样助和支持？6、公司存建立些不合理制管理少数较差员工反倒排挤优秀员工？7、公司存富有创新员工因厌恶日益滋长官僚主义和等级制而辞职公司创造力减退？8、公司存着计较社会等级细微差异而不是关顾客、竞争对手与外部世界变化？9、公司存营造种平等氛围支持和保护员工讲真话提出合理化建议每员工见受到重视？0、公司管理人员能有效平衡员工利益（发展）和公司利益（发展）吗？、公司员工能够有权参与公司化建设、目标、策、制、管理系统制定吗？员工能够主管理吗？、公司管理具有透明吗？公司信息系统能够让员工共享公司营价值观吗？3、公司关员工培养和学习环境成、公司关程改善成？5、公司关员工满和社会责任方面成吗？、行与制化调、是否成立了企业化机构并指派专人进行责？、企业化机构公司地位如何？3、那些人员接受企业化培训？培训效如何？、有否聘请企业化专做企业顾问？5、现行化与创业期系哪里？6、现行化与企业或者其他型人物系哪里？7、企业化与日常营活动有关吗？ 8、企业化与管理制有关吗？9、员工参与企业化建设热情和创造性如何？0、企业是否有专门企业化建设规划？、是否存能凸现化仪式和礼？（如展览活动、厂庆、旅游、化论坛、传统体活动等）、部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象化调、有完整设计吗？、应用效如何？3、企业环境体现了化涵吗？、有己吗？具有化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业化标志物吗？、企业化环境调、竞争者或者竞争形势是否对企业化存影响？、关键顾客或供货商是否对企业化存影响？3、流行思潮是否对企业化存影响？、企业战略模式是否对企业化存影响？5、企业运营模式是否对企业化存影响？6、企业人力模式模式是否对企业化存影响？、建立企业化模型――“竞争性化价值模型” 数据身不会说话要撬开它嘴巴必须建立模型然而很多人误认“企业化5层结构”就是企业化模型这种误使得企业常常茫茫化海上迷失己方向美国组织行专奎因提出了“竞争性化价值模型”把企业化指标按照部外部导向和控制授权两纬进行分类形成四基价值模式这模型不仅能够量企业化实态而且能够化发展提供策略指导3、企业化差距分析通对模型审慎研究我们可以明确现企业化哪里？它将往何处？以及如何那里？、现化是什么？企业主导化类型目前支配企业主导化强企业不业单元化致性和差异性、期望化是什么？目前企业化不足处企业化改进或者变革方向期望化优势所 3、有哪些差距？现状化与期望化差距值得保留企业化特征、如何减少差距？化改进或者变革突破口和突破阻力应配备管理改革风险以及应对措施 5、应关键影响因素人影响力尤其是领导者体行特征竞争环境（行业、地区）传统化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期六、实操步骤三企业化战略性规划当前企业化规划误区酷爱捣鼓“口”和着迷包装“手册”然而这些战术性东西根无助改变企业营绩效或者竞争能力企业化背上“空洞无物”黑锅正归因只有对企业化进行战略性规划才有可能真正地起到营层面影响、明确企业化建设目标企业化建设目标从都不是孤立它企业总体营战略并对总体营战略起支持作用从这义上说那些惯常设定“凌聚力”、“形象提升”是可笑是定不可能实实改善企业营绩效它只是件看衣而衣下面什么都没有我们认采用平衡记分卡(Bl rr, B)能够很地协助企业明确企业化建设目标、选择企业化战略目标明确应选择得当战略长期以企业化战略堆“创新”、“人”等眼迷失了己事实上企业化战略分“集团企业化战略”和“业单位企业化战略” 集团企业化战略对多元化拥有不性质业单位集团企业而言迫切要建立种共性企业化以实现不业建立种纽带关系充分发挥“兵团作战”协效应这就是集团企业化战略任根据我们研究有三种基类型集团企业化战略类型特征创新型化战略流程型化战略 3顾客型化战略基价值观 () 革新导向() 长期策略导向 () 倾向重视实绩() 倾向重视手段采用 () 重视顾客() 关系导向 B基行方式 () 狂热集情报() 技术导向(3) 重视绝对完美主义() 上下左右沟通工作良(5) 主动提出改善构想并动付予实行(6) 不怕冒险具高挑战精神(7) 认上下应采对等态(8) 团队精神极佳但也相竞争(9) 更多要奖励(0) 能力考评 () 充分收集情报外部衡() 效率导向(3) 传统性合适原则() 重视正式沟通渠道(5) 有组织系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相竞争激烈并有派阀产生(9) 更多要惩罚(0) 综合考评 () 倾向外部信息情报集() 性化导向(3) 顾客满主义() 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化义(6) 更强调改进型创新(7) 接近顾客人员更有话语权(8) 有竞争也很剧烈(9) 要赏罚分明(0) 业绩考评这三种基类型企业化战略并无高下分但是特定行业背景和员工素质情况下可能选择某种类型企业化战略比其它战略类型拥有更强适应性这正是企业要权衡考虑（战略旦选择将形成“化基因”）业单位企业化战略毫无疑问每业单位都有己独特业模式与其它业单位差异程定了有三种基业单位企业化战略可选择类型涵义适应围优缺、因化战略母公司具有系统企业化子公司遵循统企业化母公司实力强、知名情况利用母公司企业化优势形成统企业化运作成较低母公司化无论坏都得继承统难以发挥公司性、创造性、亚化战略建立存异亚态化般折衷原则下采用兼顾母子公司化利益关系创建亚化风险较运作成低下级企业合理积极性被发挥淋漓尽致 3、独创化战略独创己企业化模式且可能与母公司企业化相异与母公司行业差异或子公司身实力强情况根据子公司持质塑造企业化可发挥子公司性、创造性创化形成长、成可能没有新或失败(存风险) 3、企业化结构规划确定企业化定位相当重要它揭示了企业化核心价值观；建立核心价值观上企业化结构完整展示了企业化全貌3研拟企业化定位（核心价值观）企业化定位是企业化核心它定了企业化质特征以下是有关化定位七因素 3设计企业化结构确定了企业化定位我们就可以其基础上对每企业化要素进行设计以下是企业化结构设计模版企业化结构设计、企业基战略企业愿景企业营领域3企业成长方向企业竞争优势5企业战略成功保证、企业价值观体系总体价值观对股东价值观3对顾客价值观对员工价值观5对合作伙伴价值观6对社区价值观7对公众价值观3、企业行方针3创新方针3质量方针33方针3团队方针35人才方针36方针37管理方针38绩效方针、企业形象人形象物形象3事形象5、企业化想物5企业化口5企业歌曲53企业标识5企业故事以下是华对企业化结构阐述核心价值观追条我们追是电子信息领域实现顾客梦想并依靠滴滴、持以恒艰苦追使我们成世界级领先企业员工二条认真责和管理有效员工是我们公司财富新生知识、新生人格、新生性坚持团队协作集体奋斗和不迁就有功但落员工是我们事业可持续成长要技术三条广泛吸收世界电子信息领域新科研成虚心向国外优秀企业学习独立主和创造性地发展己核心技术和产品系列用我们卓越技术和产品立世界通信列强林精神四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力泉企业精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业化精髓我们不让雷锋们、焦裕禄们吃亏奉献者定当得到合理回报利益五条我们主张顾客、员工和合作者结成利益共体并力图使顾客满、员工满和合作者满社会责任六条我们以产业报国以科教兴国己任以公司发展所社区做出贡献伟祖国繁荣昌盛华民族振兴己和人幸福而不懈努力基目标顾客七条我们目标是以优异产品、可靠质量、优越终生效能费用比和周到满足顾客高并以赢得行业普遍赞誉和顾客长期信赖确立起稳固竞争优势人力八条我们强调人力不断增值目标优先财增值目标具有共价值观和各具专长律员工是公司人力不断提高员工精神境界和相协作技巧以及不断提高员工独特且精湛技能、专长与验是公司财和其他增值基础核心技术九条我们目标是开放基础上独立主地发展具有世界领先水平通信和信息技术支撑体系通吸收世界各国现代明吸收前人、行和竞争对手切优依靠有组织创新形成不可替代核心技术专长持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值新产品利润十条我们将按照我们事业可持续成长要设立每期足够高利润率和利润目标而不单纯追利润化公司成长成长领域十条只有当我们看准了机和有了新构想确信能够该领域对顾客做出与众不贡献才进入新相关领域公司进入新成长领域应当有利提升我们核心技术水平有利增强已有市场地位有利共享和吸引更多顺应技术发展趋势顺应市场变化趋势顺应社会发展趋势就能使我们避免风险成长牵引十二条机会、技术、产品和人才是公司成长主要牵引力这四种力量存着相作用机会牵引人才人才牵引技术技术牵引产品产品牵引更多更机会加这四种力量牵引力促进它们良性循环并使落实公司高层组织形态上就会加快公司成长成长速十三条我们追定利润率水平上成长化我们必须达到和保持高行业平增长速和行业主要竞争对手增长速以增强企业实力吸引优秀人才和实现公司各种营佳配置电子信息产业要么成领先者要么被淘汰没有三条路可走成长管理十四条我们不单纯追规模上扩展而是要使己变得更优秀因高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成紧张、脆弱和隐藏缺必须对成长进行有效管理促进公司迅速成规模企业必须以更管理努力促使公司更加灵活和更有效始终保持造势与实协调发展我们必须快速成长做财上规划防止公司成长程陷入财困境而使成长遭受挫折财战略对成长重要性不亚技术战略、产品战略和市场战略我们必须人才、技术、组织和分配制等方面及地做规划、开发、储备和改革使公司获得可持续发展七、实操步骤四企业化实施企业化其难实施实施难如何将价值观念传输到员工心并不断强化而成行方式仅仅导入是不够还必须企业管理模式上加以调整使能够对企业化进行正强化、设置企业化管理机构只有常设企业化管理机构企业化建设才能有专业团队责企业化工作才不至常被高层领导忽视防止“锤子买卖”机构设置有可能话可以考虑设置两级职能企业化委员会提供战略指导企业领导、员工代表、客户代表、外部专及其它利益群体代表企业化部责战术实施相应计划和组织人员职责界定机构设置应该赋予相应明确职责职位名称企业化部直接领导总裁使命与职责创建、完善和变革企业化使能够合公司外部要主要工作企业化分析企业化战略思考企业化作业程序与制企业化实施活动企业化绩效控制协调相关部门公司部建立化导向协助管理变革关键业绩指标员工满品牌产 3确定管理人员“政因人兴亦因人亡”没有优秀企业化管理人员很难持续地推行企业化所以选拔优秀化管理者是关键问题所下面是标准选拔程序阶段由（公司选聘专业委员会）责人员进行初评和筛选并向总裁汇报人员除了记候选人绩效表现外还根据他们主观印象、评价等制作“成就分析报告” 二阶段由总裁亲对被圈定围候选人进行面试、笔试等综合测评三阶段将制作“成就分析报告”和总裁测评见提交总裁办由总裁办做出裁、建立化导向管理流程光设立专职机构是不够企业化只有渗透至企业肌体方方面面尤其是工作流程企业化才能真正落地有3管理流程要进行化改造战略流程化改造战略流程化改造、战略分析是否考虑了企业化要素？、战略制定是否有企业化人员参与？3、企业愿景、使命与目标是否能体现企业化？、企业战略举措是否与企业化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业化相匹配？6、组织结构是否对企业化形成障碍？7、企业化对流程（如、R、R）有何影响？8、企业化对改善管理工具（如六西格玛、Q等）有何影响？营销流程化改造营销流程化改造、企业化是否对目标顾客有吸引力？、定位是否合企业化？3、营销部门对企业化认程如何？、营销。

企业文化建设操作手册企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”.一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊"管理工具.然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来,但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软"通病；第二，企业文化必须有感知性的安排(必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派"的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派"的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施,企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源,却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的.1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力.1、凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织2、激励功能良性的机制催人奋进3、约束功能规范和约束组织、个人的行为4、导向功能对组织、个体的目标进行引导5、互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6、辐射功能能进一步地影响到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：1、管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性2、组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本3、减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙"，企业很难挺起自己的腰杆。

某某天能集团公司企业文化管理制度目录第一章总则 (1)第二章企业文化管理机构 (1)第三章企业文化理念管理 (2)第四章企业文化制度管理 (2)第五章企业文化器物管理 (3)第六章企业文化实施管理 (4)第七章附则 (4)第一章总则第一条为加强天能国际集团企业文化管理，塑造推动天能集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。

第二条本制度对天能集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是天能集团开展企业文化工作的依据。

第三条本制度一经制定，天能集团和各子公司必须遵照执行，集团与各子公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。

第二章企业文化管理机构第四条天能集团总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：1.审议确定天能集团企业文化核心内容；2.审批天能集团各项企业文化管理制度；3.审批天能集团企业文化发展规划；4.审批天能集团企业文化年度工作计划；5.对相关天能企业文化的各项重大事项进行决定。

第五条天能集团总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。

第六条天能集团总裁办公室是集团企业文化管理的执行机构，在天能集团总裁领导下开展工作，其职责包括：1.研究和制订天能集团企业文化核心内容；2.制订天能集团各项企业文化管理制度；3.制订天能集团企业文化发展规划；4.制订天能集团企业文化年度工作计划；5.制订天能集团对内对外宣传规范，并监督执行；6.组织进行对天能集团企业文化重要议题的相关研究；7.开展集团对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动；8.审核子公司对外宣传内容，协助子公司开展企业文化活动。

第三章企业文化理念管理第七条天能集团文化理念是指天能集团的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。

第八条天能集团总裁办公室是天能集团企业文化理念管理的执行机构，总裁办公室应充分调研国内外先进企业文化，总结天能的经验和特点，研究制订符合天能发展战略的企业文化核心理念。