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常用的超市展示柜方法：1、货架陈列法超市展示柜：指所有处于销售状态的商品在货架上进行陈列的方法。
货架的形式有多种方式，如陈列服装的圆形架、四方架等，陈列冲动性商品的收银机前的货架，陈列日常食品及百货的H、L型货架等。
货架陈列法主要是利用层板、挂钩等简单的设施进行陈列，变化有限。
2、专柜陈列法：指一些比较贵重的商品采用专柜的方式进行陈列。
如精品家电、精品文具、贵重皮包、贵重烟酒、品牌化妆品等。
专柜的陈列可以设计成精品区的形式，也可以采用供应商制作的柜台进行陈列，一般都配备相应的商品广告灯箱。
3、超市展示柜法：指对商品进行展示的陈列方法。
超市中常用的样品展示法、服装展示法即是典型的例子。
样品展示法，即在陈列商品的区域，陈列出样品给顾客进行参考，如家电、大型运动器材、家具等，都必须展示样品；服装展示则是将橱窗的概念引入超市中，在天花、墙壁等地方组合展示销售的商品，增加销售的气氛以刺激顾客的购买。
4、量感超市展示柜法：利用大面积、大空间来陈列单一的商品或系列的商品，体现量感，给顾客一种非常强烈的廉价感和热销感。
超市通常用端架、大面积货架、堆头、网篮等进行量感陈列。
五、商品超市展示柜的操作原则（一）第一优先顺序：大中小分类顺序原则。
根据总部确认各店商品数以及放置的陈列图，按照商品的大中小分类顺序超市展示柜。
特例部分：1．超市展示柜照相机、随身听、手机、电子词典先以品牌陈列，再按价格带陈列。
2．相框先按材质区分，再按尺寸陈列，再按价格带陈列。
3．玩具陈列按中分类。
在中分类中，按商品尺寸包装，并按价格带陈列。
4．白酒分类先按简装和盒装分开陈列。
再按品牌、价格陈列。
5．甜饼干、咸饼干、夹心饼干按品牌陈列，品牌之间价格从低到高。
6．袋装蜜饯和瓶装、盒装蜜饯分开陈列（袋装用吊挂，瓶装、盒装用层板陈列），再按分类陈列。
7．超市展示柜礼盒分类中的糖果礼盒陈列在糖果下方，巧克力礼盒陈列在盒装巧克力下方，饼干礼盒按口味陈列在饼干下方。
超市商品陈列设计的黄金法一、一目了然可在视平线的高度放置富有冲动性购买特性的商品，如畅销商品和高利润商品，商品标签一律面向顾客；对于货架下层不易被看到的地方，可将陈列的商品倾斜式摆放。
二、伸手可及做到伸手可及，需注意不要把商品陈列过高，特别要注意家庭主妇的身高在160CM左右；一些生鲜食品，要备有拿取的工具，便于顾客严取和挑选；一些易碎的商品，应陈列于平胸的高度，避免顾客产生损坏的顾虑。
三、琳琅满目据美国的一项调查显示：陈列丰富的超市，销售额平均增长24%。
塑造超级市场陈列的丰富感，不仅需要具有充足的货品保障，而且需要一套严格的补货制度。
专家认为，每一米长的货架，每格至少应陈列3个品种；每一平方米长的货架，每格至少应陈列3个品种；每一平方米卖场陈列量应达到11至12个品种。
四、一尘不染洁净的陈列，不仅会给顾客留下舒适的印象，而且还会使顾客对经营者产生好感，增强对商品的信任。
因此，必须擦干净商品，已上架的商品也要定时再擦试。
标签松落的商品要及时修复，弄脏的、打碎的、变形的商品及时从货架上清除掉。
五、包装展示在超市里，包装不仅是保护商品，而且兼有展示品的功能，无的的推销员。
一般地说，顾客在超市将用25分钟左右的时间浏览5000种左右的商品，最能吸引顾客购买的因素是包装。
首先，必须在采购商品时就对包装进行选择。
包装应成为确定商品结构的重要考虑因素。
今天的市场，再好的商品，没有诱人的包装，也无法在超市上自我推销出去。
其次，在陈列时突出包装画面，以达到引人入胜艺术效果。
六、货物固定不轻易变更，这样可以保证老主顾们很容易地找到相应的货物，节省购物时间，如果货物发生变更，应及时做好顾客服务。
顾客对货物的频繁变更会产生厌烦情绪，特别是找不到自己要习的东西时，更会如此。
七、陈列的黄金数据1、商品陈列面积变化引起的销售额变化4货位----2货位销售额减少48%3货位----1货位销售额减少66%2货位-----4货位销售额增加40%2、高低变化引起的销售额变化。
沃尔玛商品运营规范一、引言在沃尔玛的商品运营中，遵守一定的规范是至关重要的。
本文将就沃尔玛商品运营规范进行全面的介绍和论述。
二、商品采购规范1. 选择可靠供应商：在商品采购过程中，沃尔玛将优先选择可靠的供应商，以确保商品质量和供应链的可靠性。
2. 注重商品品质：沃尔玛要求供应商提供高品质的商品，确保消费者获得满意的购物体验。
3. 确定合理的供应量：根据需求量和销售预测，沃尔玛与供应商进行合理的协商，以避免库存过多或不足的情况发生。
三、商品陈列规范1. 突出商品特点：沃尔玛鼓励将商品特点展示在陈列位置明显的地方，吸引消费者的注意力。
2. 合理摆放商品：沃尔玛将商品按照类别、功能或品牌进行合理摆放，提升购物的便利性和舒适度。
3. 定期整理陈列：沃尔玛要求店内员工定期整理陈列商品，确保商品展示整齐、干净，提供良好的购物环境。
四、商品定价规范1. 公平合理定价：沃尔玛要求合理定价，既要满足自身盈利需求，又要考虑消费者的购买力和市场竞争。
2. 不得欺诈消费者：沃尔玛坚决反对任何形式的欺诈行为，包括虚构原价、不实宣传等。
所有商品定价应明确、透明。
五、商品售后服务规范1. 提供优质售后服务：沃尔玛要求店内员工积极主动地为消费者提供优质的售后服务，包括退货、换货等服务。
2. 快速解决消费者投诉：对于消费者的投诉或问题，沃尔玛要求及时响应和解决，提升消费者满意度。
3. 维护消费者权益：沃尔玛将尊重消费者的权益，严禁以欺诈行为或不当手段侵害消费者的利益。
六、遵循法律法规1. 遵守商品质量检验：沃尔玛将严格遵守国家和地区的商品质量检验标准，不得销售不合格商品。
2. 遵循市场竞争规则：沃尔玛要求合法合规经营，不得进行价格垄断、限制竞争等违法行为。
七、总结沃尔玛作为全球知名零售企业，为了保护消费者权益和提供优质的商品和服务，秉承了严格的商品运营规范。
通过遵循这些规范，沃尔玛在市场竞争中取得了长足的发展，并赢得了广大消费者的信任和支持。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。
当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。
经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。
美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。
二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。
与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些？沃尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些？沃尔玛是全球500强之一，且是零销业老大，但是在中国家乐福却是老大，2位老大很有比较和挖掘的必要，因此收集如下各方面资料，希望对朋友们有启发。
其实不论做零售业还是其他行业，沃尔玛和家乐福这些策略和方法都值得学习。
一、沃尔玛成功关键：1.配送中心设址：物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
2.配送流程：沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛成功因素及与家乐福之比较有哪些？沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。
3.配送中心规模：有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。
4.配送中心效率：沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。
这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
5.拣货流程：在配送中心，计算机掌管着一切。
供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。
整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。
6.信息网络：公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。
对此，沃尔玛精确到小时。
如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
7.运输成本：稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
8.配送准确度：在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。
9.交叉配送：交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业——直接在供应商那里进行分拣，并将拣货直接送至客户手中。
这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和零售店的角色。
实行该方法后，物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。
这也就意味着：原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。
这种方法将为零售店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。
10.数据处理中心：20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
11.信息技术：便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。
专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。
目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
