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为何要说麦肯锡给实达开错了药？近日，国内媒体纷纷报道了实达集团连续两年亏损，将被ST的消息，一些记者更是从实达管理团队、属下走私方面探讨了其兵败原因。
近日，突有国内外咨询业人士与本报记者沟通，称实达2000年亏损2.67亿和麦肯锡为其所做的策划方案有莫大关系。
当实达集团副总裁贾红兵面对此疑问时，说了一句模棱两可的话：“实达是战略性亏损，亏损和麦肯锡并无直接关系。
”但是实达集团实施麦肯锡的战略5个月后又几乎回到原有的管理模式，以及实施过程中千人大换岗给企业管理带来的动荡，还是无法不让人再次审视麦肯锡战略的实施给实达集团带来的多重影响，麦肯锡当年给实达开出的药方是否合适？洋策划究竟能给企业带来什么？是否在2001年的今天需要重读咨询业？拥有国际雄厚资源库的世界级咨询公司麦肯锡在进入中国七八年的今天，到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近两年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了其在中国市场中的声望。
虽然国内媒体不断传出麦肯锡和不同的企业合作夭折、洋咨询水土不服的消息，但从未有过企业和麦肯锡的公开对峙。
然而近日据记者了解，实达和麦肯锡在中央电视台的一个谈话节目中，却分别就双方合作失败的事实进行了辩论。
两年前，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。
实达支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。
后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。
但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。
1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。
实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。
我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。
麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。
暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。
第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。
实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。
虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。
本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。
1 组织变革与企业文化。
1.1 企业文化的层次。
虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。
在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。
他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。
给TCL的忠告这是我2001年离开TCL时写的旧作了，当时被TCL发表于其企业内刊《TCL动态》上，题目是《网络改造，努力努力再努力！》，在内部引起了一定反响，这是我绝没有想到的。
后来它又流传出去，在网上和几家杂志得到转载，题目才被改为《给TCL的忠告》。
观照TCL的现在，应当说实现了当初文中提出的想法。
现在把它重新贴出，也许对遇到类似问题的企业，仍然会不无裨益吧。
给TCL的忠告--------------------------------------------------------------------------------营销网络是一个多元化互动的大系统，要使TCL成为在家电领域真正的领导者，必须重组系统机构以产生质的变化。
而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起实达是一个快速发展的企业，与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样，从集团总体机构上看，存在太多的接口，多元化与效率产生矛盾。
企业的很多症结都出在机构问题上。
实达的子公司是按产品设立机构，由分管的高层领导进行协调。
这种企业系统，资源分割得太碎。
有一个极端的例子，实达集团竟然在某市设立了七八个办事处，也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。
这样做的劣势是不利于资源共享，而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
因此，实达进行了“九八整合”，具体方案是由集团建立“机场”，然后各产品公司模拟成“航空公司”。
为了统一机场形象，即统一集团形象，所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。
集团在当地的分公司只是服务保障系统，也就是服务平台，各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。
这样，集团分公司总经理就转变成行政性人员，是集团在当地的首席代表，其职责有两个，第一是服务，第二是代表集团对各产品进行财务监控。
这个方案从理论上讲很好，但关键是：做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以，方案实施效果并不明显。
中国民族企业的发展之路麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的节目中两人对之前的合作以及那次合作引发的结果都是点到为止。
不过从这次节目我们会想为什么当时非常有望中国民族品牌的实达在与麦肯锡合作之后会出现连年亏损的情况，对这个问题有的人认为是洋管理水土不服造成的，有的人认为这是麦肯锡兵败实达。
暂且不管这些争论孰是孰非，值得反思的是我们中国的民族企业到底应该走什么样的发展之路。
我国是工人阶级领导的，工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家，我国几代领导人在几十年的不断探索中走出了一条具有中国特色的社会主义道路。
不管是我国的政治制度还是经济制度或是其他，都应该根据我国的具体国情走，民族企业的发展、强大亦是如此。
在我国，无论是公有制企业或者是非公有制企业，民族企业的观念、体制、政策、道德、人员素质都普遍比较低。
如果只是一味地引进西方的先进管理制度，或者引入市场机制完全听人这只看不见的手来发挥调节作用，这些方法就像当年我国对政治制度以及社会道路的探索中所走的弯路——照搬照抄别国经验一样，是行不通的。
所以我国民族企业要发展，立足国情是根本。
立足国情之后企业需要冷静分析当今国际国内的竞争形势，深入研究目标消费群体的内在需求，深刻剖析自身的优势劣势，做到真正的改变观念、与时俱进。
利用有限的资源创造出最大的价值。
一个企业最终的目的是希望自己的产品或服务能够让更多的消费者接受并购买，可是一个企业怎么才能对广大消费者产生这种巨大的吸引力呢?在当今这个产品供给过剩、信息泛滥的社会，面对众多的可供选择的商品，人民往往很难抉择。
这种情况下建立一个大众认可的强势品牌是一大生存之道，因为强势品牌代表着好质量、好功能、好效果、好服务等等，品牌浓缩了一切，它能够让消费者放心购买。
所以，品牌战略是核心竞争力。
品牌是核心，那么企业文化便是企业的灵魂。
不同企业有不同的文化，企业文化是企业在发展过程中不断地在实践经验中总结出来的管理理论，企业文化来源于社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评判，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。
这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还专门少见。
实达集团托付麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时刻里，实达集团一直在探究销售体系该如何做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。
1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、治理资源、财务资源整合起来，但由于没有直截了当参与经营，未能如愿。
1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。
虽说在销售体系上，集团一直在专门困难地探究，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业治理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的摸索。
麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。
1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的打算方案，即先列出八周时刻的工作流程。
2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询体会，并得到集团的认可。
其后他们依照要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时刻对实达现状进行诊断，用五周的时刻对实达以后的市场营销和销售体系进行设计。
紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成那个项目。
麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。
随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。
一时间，引起业界普遍议论。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。
从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。
因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。
因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。
1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。
但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
麦肯锡兵败实达等名企的原因分析自从麦肯锡咨询兵败实达后，乐百氏销声匿迹；光明乳业落后“大草原”；康佳巨亏6.889亿还有，上海轮胎等等企业执行咨询方案后开始迅速下滑出现亏损，联通CDMA的营销宣布失败，曾被联通聘请到董事会的麦肯锡顾问被清出局---众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都在执行了麦肯锡的咨询方案之后。
例：如同康佳总经理因麦肯锡的咨询被撤职一样，上海某轮胎上市公司执行了麦肯锡的咨询方案（营削咨询）一年后，总经理被撤职，企业濒临破产。
世界经理人集团()首席执行官丁海森说，“我没有发现外国咨询公司在中国有什么成功咨询案例，TcL、乐百氏、实达等本来都是健康的男人，但是咨询公司确强行摘掉了他们的睾丸，或者给他们吃壮阳药，导致企业麻木不仁地举在那儿”。
自从实达坚决执行麦肯锡的营销咨询方案破产后，麦肯锡在中国一败成名，国人从此知道是世界最牛的咨询公司把实达搞破产。
但是，麦肯锡的业务却越来越多，生意越来越好！难道是越让客户破产，越出名，越有人找？难道麦肯锡不怕把客户企业搞破产，不怕臭名远扬么？当然不是。
麦肯锡一直宣称自己是金子招牌，视咨询质量为生命，但麦肯锡咨询失败频繁发生，究竟原因何在？有人觉得麦肯锡是冤枉的，就好比是六月天的“窦娥”那么冤。
有人说而这些企业根本与麦肯锡无关！麦肯锡不介入，这些企业可能会倒下的慢一点，仅此而已。
但是，分析一下麦肯锡咨询失败的这些知名企业的盛衰过程，可以很容易发现，在接受麦肯锡咨询之前，起码实达、乐百氏、上海轮胎等大多企业是处于发展最辉煌的时候，市场运作良好，赢利能力良好，就算存在某些管理问题，也不应该马上走下坡路或亏损破产。
一、那么麦肯锡为什么频繁失败？我们分析一下咨询项目质量控制的过程，就会发现麦肯锡的问题了。
作为国际优秀咨询公司，要把握咨询质量，就要对咨询项目各个阶段进行全面的质量控制。
1、打单阶段：了解客户需求，判断能否实现客户期望，不能实现的要果断放弃。
