企业管理中的望,闻,问,切

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==单位管理中存在哪些问题?怎么解决?国有企业和事业单位是我国市场经济形势中比较特殊的企业。

企业管理中经常会遇到一些民营企业中不常见的问题。

下面就是jy135网为大家整理的单位管理中存在哪些问题的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!单位管理中存在的问题一是工作态度不认真，存在敷衍了事、马虎不仔细、糊弄应付的情况，甚至对上级部门和领导交办的工作不按要求、不听指示，置若罔闻，导致工作出现差错。

二是工作质量、效率不高。

有的员工效率倒是很高，可是质量却差;有的员工讲究质量，但效率却低。

有的员工存在等靠的现象，发现问题不及时上报，不拖到最后不去做，导致工作比较被动。

三是工作作风不扎实，浮皮潦草，得过且过，甚至自以为是，嘴上说的多，实际做的少。

四是工作中不愿意负责任，一方面在出现困难、出现问题时，不想方设法解决问题，或是置之不理、不管不顾，或是死挺硬撑，大有一副破罐子破摔的样子;另一方面存在推诿、推脱的现象，尤其是在出现问题时，不是从自身方面找原因，而是要么找一些客观原因，要么推到别的同事身上。

再不然就以“没做过”、“做不了”、“不会做”为借口，这样的理由能站得住脚吗?还有互相扯皮的现象，使得某些问题得不到及时有效解决，耽误了工作，影响了同事感情。

五是缺乏团结协作精神，特别是涉及到两个人做同一性质、同样的工作时，缺乏默契，缺乏配合，缺乏沟通。

更有甚者，互相拆台，互相诋毁，暗地里搬弄是非，破坏团结。

六是工作缺乏主动性，对于本职工作和分内应承担的事情，领导不交待、不嘱咐，从不会主动去做，就是领导“一拔了一动腾”。

七是工作方法不当，很多时候都显得陈旧，不愿意思考，不善于总结，总是以旧有的工作标准衡量新的工作，就认为已有的工作方法放之四海而皆准。

八是服务态度不到位，特别是在不能及时帮助业务部门解决问题时，解释的态度、解释的效果不够好，使个别部门、个别员工不满意我们的服务。

如何提高审计发现问题的能力——权力导向审计提升审计发现问题的尖兵利器无论是外部审计，还是内部审计，审计人员均以专业、敏锐形象，能够在一个信息、资料繁多、业务复杂、无路可循的场景中，从容检索，鉴别事项，柳暗花明，抓住审计线索不放，穷追溯源，一直到揭示出问题的根源，力图在审计报告里，形成几个有质感、穿透力的审计发现，审计工作的价值就能够比较惊艳的突显到位。

但是，这个价值的突显是以不一般的审计发现问题的能力为基础。

如何提高审计发现问题的能力？在2003 年10 月的时候，听过一位资历很深国家级层面的审计专家讲课提到：“到一家企业去审计，可能面对的是一家上千亿、甚至更大规模的企业，要在比较短的一段时间，迅速有所眉目，最后完成一个比较有质量的审计工作任务，必须牢牢抓住资金流向，因为事事最终必须归一到钱，从资金流进行反向溯源”。

那时，笔者正是一家公司的审计工作负责人。

正是这段话，后来一直去实践和验证，从资金流的视角，去反向审视企业所有的生产经营活动，在往后的岁月里，几易工作岗位，但是这一段话一直却让我印象深刻，记忆历久弥新。

有一八家知名企业审计部长联手撰写的《内部审计工作法》，书中将内审比作企业的良医，确切地说是“中医”，那么每个内审人都需要系统掌握“望、闻、问、切”的本领。

一读者谈到：虽然作为内审人员，大家可能都已经很熟悉这些技能，甚至天天都在运用，但阅读的过程中仍然会感到其中“大有玄机”，值得更加深入地学习研究。

比如“望”就要求不仅要“观察”、更要“洞察”，练就火眼金睛方能找出病灶及时医治、甚至做到“上医治未病”；而“闻”则要求内审人员首先是一个合格的倾听者，既能够站在对方的立场上理解和思考，又能做出恰当的归纳和引导，既能获得审计线索，又能拉近与对方的距离；再到“问”，大家可以借鉴书中介绍的“苏格拉底连‘是’法”，从双方能够共同认可的问题切入、展开访谈，让被审计单位有机会认识到我们追求的是同一个目标，争取最大的理解和配合；至于“切”，则是要求这位经济良医能够号对脉、开对药，而做到这点并不容易，有些时候我们基于专业知识和审计经验，能够较为准确地发现问题，但给出的建议是否真正贴近企业管理的实际需求、是否能够有效推进，还需要进一步推敲和提升。

古代有名医利用“望闻问切”来诊断病情，古代有最深的思想感悟“退让舍给”。

现代有培训讲师用这八个字理论来阐述现代管理方法。

退当车子打滑上不去时，唯有后退几步方能前进。

在功劳面前，退到属下后面，让其创造更多的功劳——不贪功，让别人建功;在能干面前，退到属下后面，让其变得更加的能干——不能干，让别人能干。

让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署;让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在;让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。

让古人曰：退让以明礼;让者，礼之主也。

孔融让梨，千古流传，这是一种大智若愚。

让即取。

礼让的时候，也在引发别人礼让;争抢的时候，也在引发别人争抢。

礼让属下，宽容属下，取得下属一片赤诚;让出空间，让出位置，取得下属一腔热血。

舍人天生就会得，很少去学习舍;学会“舍”，才懂的“得”。

舍是一种人生智慧，不是舍与得之间的日常计较，而是拥有超越境界来对已得和可得的东西进行决断的情怀和智慧。

舍是得的前提，舍不得会失去更多。

舍即得。

舍得权力下放，得到更多的权力;舍得钱财，得到更多的钱财;舍得培养，得到更多的骨干，舍得分享，得到更多的思想。

给大气，未来就产生大企业;小气，未来就产生小企业。

先给方能拿。

你给了多少，等于你能拿多少。

“给”是为了“拿”更多。

少给少拿、大给大拿。

给力，只有给了才有力，善给、会给，方可得。

给即拿。

给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少的激情与奋斗;给了多大梦想与使命，你能拿到员工多少的忠诚和决心。

望望，从亡从月从王，联合起来表示“从初一到月底之间的所有月相的最大者”。

望，有登高远看之意，即高瞻远瞩，有远见。

指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。

孔子说，如果一个人不能够察言观色，而胡乱地说话，与他人沟通，就会像盲人一样辨不清方向而到处碰壁。

闻闻，从耳，门声兼表词义，合起来意思是“门里面的耳朵听到了”。

阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。

说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。

因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。

2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。

九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。

没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。

4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。

揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。

比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。

照镜子要求“日三省吾身”。

管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。

5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。

想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。

所谓千里马常有，伯乐不常有。

正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。

6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。

作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。

一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。

管理心法（管理治要格言）1、夫欲成其事，必先明其道。

2、管理很专业，一定要学习。

若是不学习，必定出问题。

3、学习成长模式：闻—上课、听讲；思—思考、反省；修—力行、体悟；证—实证、内化。

4、一个会反省的人才是会听课的人。

5、管理者的使命是推动实现多方利益的共赢。

6、管理者要时时关注：我的顾客满意了吗？我的员工幸福了吗？7、管理是爱的智慧，管理是理性与习性的较量。

8、管理的本质是解决问题，最终目标是创造价值。

9、时时停下来反省，有反省必有成长。

10、管理的核心重点对象是人。

11、企业即人，造人先于造物。

12、说时似悟，对境却迷。

13、上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能——韩非子14、必有忍、事乃济。

沉住气，急不得，急则不得。

15、只要成长，马上鼓掌！16、管理者的理性思维：我这样说、这样做，是否有利于问题的解决，还是把问题变得更加槽糕。

17、决定“人”的行为，根本在哪里？心！18、相由心生！言为心之声，行为心之动。

19、强制於外，病根终在，枝枝而伐，叶叶而摘，东灭西生，非究竟之道也。

20、过由心造，亦由心改。

——《了凡四训》21、任何一项管理措施，如果不能够实现被管理者的内心变化。

其作用必然都是局限和短暂的。

22、真正好的管理：关注人心（解），关注未来（决）。

23、法无定法，治心为上。

24、遇到问题深入思维：1、发生了什么事情？（事相）2、根本原因是什么？（人心）3、首先要解决什么？（转心）4、然后再解决什么？（立法）25、人心是相续的，必将影响未来。

26、我们是核心业绩的创造者；我们是主要问题的制造者；我们是问题的最终承受者。

27、令民有自取之心，其创必数世不息。

28、面对管理，我们为什么受困？不知——问题的真正根源；不觉——自己所犯的过失；不改——知道了却改不掉。

29、人员是我选用的，队伍是我带领的，工作是我分配的，出现了问题，首先思考，作为管理者，我，有没有责任？30、只要是自己管辖范围出的问题，首先想到：这是我的责任！31、认账才能自省，自省才能改过，改过才能正己。

企业运营当中容易出现的问题及解决办法每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。

再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。

1、销售业绩不良销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。

2、销售不错但是不挣钱许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。

此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。

财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金；很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定；薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况；成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。

华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。

部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。

华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。

这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。

今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。

1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。

美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。

有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。

这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。

这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。

然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。

精益管理实践中的八个问题点与对策精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理，简单的说就是及时制造，及时交付，在生产过程中消除一切浪费现象，并不断的追求零缺陷、零库存。

精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。

其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。

它具有以下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。

实际上，精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法，。

2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。

从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理;以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了中国企业经理人的视野。

但是，精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。

所以然者何?水土异也。

”被百强海外企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。

以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点：1. 管理人员同作业人员的观念没改变在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念还停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。

安全生产工作中的困难、难点及建议全文共5篇示例，供读者参考安全生产工作中的困难、难点及建议1（一）领导重视是前提。

各级各部门要成立领导小组，形成主要领导亲自抓，分管领导具体抓，一级抓一级，层层抓落实的工作机制，为安全生产工作提供强有力的领导和组织保证。

（二）加强宣传是根本。

当前，在干部职工中掀起的安全学习不能仅限于学习读小报，大会做报告。

当然，这也是安全宣传的重要形式，但决不是唯一的形式。

除过去行之有效的诸如有奖征文、演讲会、对话、双向交流、自我教育等形式要坚持以外，还要充分利用报刊、广播、电视、网络等现代传播工具进行双向引导，用足各种文化、宣传手段，通过干部职工喜闻乐见的形式，寓教于乐，达到安全宣传的.目的。

（二）落实责任是关键。

促进安全生产形势的根本好转，必须坚持“以人为本”的思想，强化各方面的责任，使安全工作任务明确，责任明晰，有章可循，有据可依，真正落实到基层，落实到每个企业、每个商户，每个社区，做到安全生产人人参与、人人重视、人人有责，要层层建立和完善安全生产责任制特别是领导干部负责制，从基础抓起，一级一级地抓，一个环节一个环节地抓，确保各个环节都能按规范操作，确保各个环节都有人负责，确保各个环节的责任都能监督到位，扎扎实实地抓出成效。

（三）通力合作是基础安全生产工作是一项复杂的社会系统工程，单靠一个或几个部门的力量是不够的，需要社会各方面的积极配合，协同作战。

安全生产监督管理办公室要切实履行好综合监管、监督检查和指导协调的职责，深入基层、深入实际、深入行政执法第一线，及时发现和解决安全生产工作中的新问题，指导和推动面上工作。

煤炭、交通、公安、建设、工商等有关部门也要各司其职、各负其责，更新思想观念，创新工作方法，加强工作协调，大胆抓、放手抓、全力抓，积极配合安管办依法行政、严格执法，共同研究解决当前安全生产中的突出问题，形成通力合作、齐抓共管的良好局面。

（四）严肃纪律是保障。

加强对重大责任事故责任追究落实情况的监督检查，对有意偏袒、庇护责任人，以及事故背后权钱交易等腐败行为，要坚决查处。

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。