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目标成本管理制度范文目标成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范企业的目标成本管理行为，降低经营成本，提高企业综合竞争力，根据《公司法》和《目标成本管理办法》，制定本制度。
第二条目标成本管理是指企业根据产品或服务的特性和市场需求，科学制定合理的目标成本，通过不断优化资源配置和提高生产效率，实现目标成本的预测、控制和实施的一种管理方法。
第三条目标成本的制定应充分考虑市场需求、资源约束、技术水平和竞争环境等因素，确保合理、科学、可行，并与企业发展战略相衔接。
第四条目标成本管理涉及的主要职责部门有：市场部、研发部、采购部、生产部、质量部、成本管理部等，各部门应密切配合，形成合力，实现目标成本的预测、控制和实施。
第二章目标成本的制定第五条目标成本的制定应以市场需求为导向，确保产品或服务质量符合客户期望值，并具有一定的竞争力和可销售性。
第六条目标成本的制定过程中，应综合考虑各方面因素，如：工艺流程、材料成本、人力成本、设备投资和折旧、能源消耗等，确保目标成本的合理性和可实现性。
第七条目标成本的制定应考虑产品或服务的生命周期，分阶段制定目标成本，并随着产品或服务的市场推广，不断优化目标成本。
第八条目标成本的制定应与企业发展战略相衔接，确保目标成本的实现与企业的战略目标相一致。
第三章目标成本的预测第九条目标成本的预测应通过市场调研、竞争对手分析、需求预测等手段，确定产品或服务的市场价格，从而逆向推导出目标成本。
第十条目标成本的预测过程中，应考虑产品或服务的价值链，确定各个环节的成本，从而确保目标成本的科学性和合理性。
第十一条目标成本的预测应参考历史数据、市场需求、行业平均利润率等信息，提高预测的准确性和可靠性。
第十二条目标成本的预测应结合企业的财务预算和投资计划，统筹考虑资源投入和产出的平衡，并与企业的经营目标相匹配。
第四章目标成本的控制第十三条目标成本的控制应通过制定合理的成本管理措施和监控指标，确保目标成本的实现。
目标成本管理实施细则1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。
第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。
第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。
第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。
第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。
第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。
第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。
第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。
第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。
第十一条目标成本在以下情况进行编制：(一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行；(二)新项目目标成本在总规批复后编制；(三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。
第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。
1. 目的1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。
1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。
2. 范围适用于海尔地产集团下属各公司。
3. 术语和定义3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。
3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4. 职责4.1管理层的组成4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。
4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。
4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。
4.2管理层的主要职责4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责：4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责：4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作；4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。
万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目的1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2 范围2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。
3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。
4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。
4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
目标成本管理实施细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人成本管理流程论证、策划阶段设计阶段工程阶段项目后阶段工程部财务管理部成本部城市公司分管副总城市公司总经理城市公司决策委员会集团决策委员会运营管理部成本主管副总裁支持性文件总裁研发设计部营销策划部成本管理部可研阶段市场调研项目定位报告（初稿）规划设计草案成本估算审批项目定位报告（初稿）概念设计成果成本测算完成方案设计项目定位报告成本匡算编制方案阶段成本分析报告编制扩初阶段成本控制建议完成扩初设计成本概算审核组织分项修正测算营销费用修正测算土地费用修正计算设计和勘查费用修正测算管理费用修正测算工程管理费、监理费测算、报批报建费用修正测算形成项目目标成本（讨论）组织评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审形成项目目标成本（正式）审批编制施工图阶段成本控制建议审核完成施工图设计成本预算及成本分析报告备案审批工程开工设计变更成本评审设计变更管理流程项目后期评估作业指引工程预结算编制及审核作业指引审批审批目标成本变动（整体超3%,单项合同超过5%或单项合同绝对值超过200万）审批审核审批审核审批审批审核审批审批竣工结算审核审批审核审核审批审核成本后评估审核审批结束备案编制签证目标成本编制作业指引金额≤1万1万~50万50万＜金额≤100万金额＞100万总价超 200万的项目结算或总额超过5%的单项合同结算审批审核工程管理费、监理费测算、报批报建费用测算营销费用测算土地费用计算设计和勘查费用测算管理费用测算组织分项测算1.目的确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。
2.适用范围适用于集团所有开发项目的成本控制工作。
3.定义3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本。
3.2结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括合同（含补充协议）、招投标文件、标前承诺、询标纪要、工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、隐蔽工程验收资料、开工报告、竣工报告、中标通知书、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单、开箱验货单、材料入库单。
万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本治理实施细则（第二版）1 目的1.1 提升集团成本治理水平，建立先进合理的目标成本治理体系。
1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本治理提供相应依据和规范。
2 范畴2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、讲明、监督与检查。
3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4 方法与过程操纵4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营打算，按照预期售价和目标利润进行预先确定的，通过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本治理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本操纵责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的操纵线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不承诺改变。
4.1.4.3 《跨期成本分摊原则讲明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不承诺改变。
4.1.5 《目标成本操纵责任书》，用以明确各责任部门的成本操纵责任范畴，包括操纵内容、操纵要点。
4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情形，分析缘故，提出成本操纵建议。
4.2 目标成本治理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本治理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前操纵原则：目标成本治理贯穿于建设项目的每一时期，凡事做到事先操纵为主，事中事后操纵为辅，在立项、设计、施工之前发觉咨询题，减少无效成本。
目标成本管理制度1. 简介目标成本管理制度是一种管理方法，旨在帮助组织在产品设计和研发阶段就确定可接受的成本目标，并在产品生命周期内确保成本目标的实现。
通过有效的目标成本管理，组织可以在不影响产品质量和市场竞争力的情况下，实现成本的最优控制和降低。
本文将介绍目标成本管理制度的基本概念、目标设定和具体实施步骤，并说明其在组织中的重要性和应用价值。
2. 目标成本管理的基本概念目标成本管理是一种以市场需求和竞争环境为基础，通过整合各方利益相关者的需求和期望，从而确定产品目标成本的方法。
目标成本管理制度的核心原则是平衡产品质量、成本和市场需求，旨在实现成本的最优控制。
目标成本管理制度的关键要素包括：•市场导向：将市场需求和竞争环境作为目标成本设定的基础，确保产品满足市场需求并具备竞争力。
•跨职能协同：强调不同职能部门之间的紧密合作和信息共享，以确保目标成本的全面考虑和实现。
•全生命周期管理：从产品设计和研发阶段开始，通过整个产品生命周期对目标成本进行管理和实现。
•实时监控和调整：建立有效的监控机制，及时调整目标成本，以适应市场变化和成本控制需求。
3. 目标成本管理的实施步骤3.1 目标成本设定目标成本设定是目标成本管理的核心步骤，需要根据市场需求和竞争环境确定合理的成本目标。
以下是目标成本设定的具体步骤：1.市场需求分析：对目标市场的需求进行详细分析，了解顾客的期望和要求。
2.竞争环境评估：对市场上已有的产品进行竞争环境评估，分析其定价和成本情况。
3.产品定位：根据市场需求和竞争环境确定产品的定位策略，明确产品的定位和目标用户。
4.成本目标设定：根据产品定位和市场需求分析，制定合理的成本目标，确保产品在市场上具备竞争力。
3.2 目标成本管理目标成本管理是确保产品在整个生命周期内实现目标成本的关键步骤。
以下是目标成本管理的具体步骤：1.产品设计和研发：在产品设计和研发阶段，通过优化产品结构、材料和工艺等方式，降低产品成本，同时确保产品质量。
目标成本怎么管理制度目标成本管理制度的实施，可以有效地提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，实现企业的目标。
但是，目标成本管理制度的实施也面临一些挑战，比如管理人员缺乏目标成本管理的意识和技能，企业内部的组织结构不利于目标成本管理的实施等。
因此，为了更好地实施目标成本管理制度，企业需要采取一系列有效的措施，包括：1.建立目标成本管理制度的政策和制度。
企业要明确目标成本管理的目标和原则，建立目标成本管理制度和流程，明确相关部门和人员的责任和权限，确保目标成本管理的顺利实施。
2.建立目标成本管理的组织结构。
企业应根据实际情况，建立目标成本管理的组织结构，确保目标成本管理能够有效地在企业中得到执行。
3.建立目标成本管理的制度和流程。
企业要建立目标成本管理的制度和流程，包括目标成本的制定、控制和分析等，确保目标成本管理能够有效地实施。
4.培训和发展相关人员。
企业要加强对相关人员的培训和发展，提高其目标成本管理的意识和技能，确保目标成本管理能够顺利实施。
5.建立目标成本管理的信息化系统。
企业要建立目标成本管理的信息化系统，提高目标成本管理的效率和精准度，实现目标成本管理的科学化和自动化。
目标成本管理制度的实施，可以有效地提高企业的经营效率和竞争力，实现企业的经营目标和长期发展目标。
通过建立健全的目标成本管理制度，企业可以更好地把握市场需求，满足顾客需求，提高企业的经营效益和盈利能力，实现企业的长期发展目标。
同时，目标成本管理制度的实施也需要企业做好相关的评估和监督，及时发现问题和进行纠正，确保目标成本管理制度的有效实施。
因此，企业在实施目标成本管理制度的过程中，需要加强对目标成本管理制度的监督和评估，及时发现问题和进行纠正，确保目标成本管理制度能够顺利实施。
总之，目标成本管理制度是企业为实现其经营目标而设计的一套管理制度，通过对成本的有效管理，可以实现企业的经营目标和长期发展目标。
因此，企业应积极推进目标成本管理制度的实施，建立健全的目标成本管理制度，提高企业的经营效率和竞争力，实现企业的长期发展目标。
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目的1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。
3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4方法与过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2目标成本管理原则4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.2.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
4.3目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》4.4目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。
进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。
可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。
4.4.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。
确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。
4.4.3实施方案阶段：实施方案确定后十R五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。
4.5目标成本测算表的编制4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。
4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。
4.5.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。
依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.6产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
4.5.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。
4.5.9《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。
4.6《目标成本控制责任书》的编制4.6.1《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。
4.6.2《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。
②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。
(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.6.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。
作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。
4.6.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。
确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。
4.6.5营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.6《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。
4.7目标成本的审批4.7.1目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。
4.7.2目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。
4.8目标成本的执行4.8.1项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。
4.8.2成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。
能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。
4.8.3成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.8.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
4.8.5合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。
4.8.6设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。
4.8.7样板间动态成本按实际发生成本全额反映。
4.8.8项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。
4.8.9项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。
4.9目标成本的修订 4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。
4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。
4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。
4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。
4.9.2目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。
