苏南万科工序质量停歇点管理办法

工程质量管理办法编制 日期审核 日期批准 日期修订记录日修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 期一、制度目的 使项目的工程质量符合国家、项目所在城市和公司等有关规范、技术标准及达到合同要求。

二、适用范围 适用于公司所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。

三、术语/定义 项目工程质量控制：指技术管理部门以合同规定的质量目标或以国家及项目所在城市标准、规范，进行的监督与管理活动。

四、职责规划4.1工程项目部 1)在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标2)为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控成员公司4.2工程技术部 1)每月对各项目进行评估检查2)为工程项目部提供必要的技术支持4.3监理单位 1)负责对材料、设备的质量进行监控；2)负责对隐蔽工程及工序的监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认；3)参与图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会；4)对项目的各工序节点质量进行全面的监控；5)组织对分部分项工程的验收；6)协助处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题；7)组织每周的监理例会，并形成会议纪要；8)编写《监理月报》及时抄送工程项目部；4.4承包商 1)提交《施工组织设计方案》；2)按照设计图纸说明及有关规范施工；3)出现质量事故时应知会监理单位及工程项目部和政府相关部门；4)保证项目工程符合合同要求。

五、管理规定5.1施工准备5.1.1项目工程（或分项工程）开工前，施工单位、监理单位、工程技术部、工程项目部应充分审查图纸，填写《施工图纸审查表》，工程项目部汇总所有部门的意见后，与设计院通过后，组织施工单位、监理单位、设计单位、工程技术部进行图纸会审，由工程项目部整理会审纪要，经施工单位、监理单位、设计单位、工程技术部审查通过后，下发施工单位。

5.1.2总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计（方案）》；送监理单位及工程项目部。

全装修管理要点及常规工序指引一、全装修房操作过程中，各主要管理方及其职责1.项目经理部的主要工作及职责①编制该项目的装修工程管理指导书。

指引工程实施全过程。

②合同交底，填写工程合同交底单。

合同交底工作内容表参与部门 采购管理部、成本管理部、项目管理部监理单位、土建总承包单位、装修总承包单位（供应商可选）交底内容 施工进度计划、施工技术标准、质量保修期合同付款的相关规定、工程量清单、甲乙供材料清单 总分包单位的管理职责、分包单位与总包单位的配合关注重点 考核原则及奖罚制度；配合事宜等。

③施工组织设计审批，对施工单位报送的施工组织设计进行审批。

对监理上报的监理细则审批。

④施工图纸交底会审，项目部在收到施工图纸后，及时组织图纸会审，完善施工图纸，根据样板户型，调整管线施工图、面砖铺贴图等。

图纸交底工作内容表参与部门 设计部、项目部（成本管理部、工程管理部可选） 设计单位、工程监理单位、施工总承包单位交底内容 各专业装修施工图纸（根据样板房装修施工情况绘制而成）关注重点 管线布置、墙地砖排版、各类标高、吊顶造型、门洞及开间尺寸、节点做法、同一房型的统一性和标准化，各施工单位工艺工法的统一性。

⑤技术交底，在施工图纸、施工方案、施工样板得到确认的基础上进行技术交底。

技术交底（培训）工作内容表参与部门 项目部、工程监理单位、土建总承包单位、装修总承包单位交底内容 施工流程、管理作业指引书、施工质量控制及标准、甲乙供材料、施工进度、成品保护、施工单位考核、安全文明施工、工序质量、资料报验、材料报验、施工管理要求、内部人员培训、进场人员资质要求、施工单位新班组进场前的施工理论及施工样板培训，安全环保、成品保护、防水抗渗、防空鼓开裂等四个标准化体系装修房工程的部分技术交底内容可以由监理来组织，项目部对相关交底内容的实施情况予以抽查；总包单位内部由其工程师以组织培训等形式对具体施工班组进行交底，监理单位以抽查培训记录及现场检查交底效果等形式进行监督。

工程质量停检点验收管理制度编制日期。

审核日期批准日期修订记录！1．指引概况2、负责制定工作计划，对本制度中要求进行质量抽检的工程进行抽检；3、必须参加项目级停检点检查。

~2．工作程序停检点制定：停检点制定时间项目工程开工前2周内。

根据项目实际进展情况，工程部可临时增设停检点。

【停检点制定工程部负责根据工程具体情况以标段为单位组织制定具体停检点清单，并发送公司各部门备案。

停检点分级、分工设置：停检点的相关设置及分工参见附表1：《停检点设置分工明细表》，停检项目及工序的设置必须包含但不限于附表1所列内容，可根据项目实际情况增加设置。

停检点执行：公司各部门均应严格执行停检点验收制度，未按规定组织项目级停检点验收工作，对于主要责任人追责并处罚；未按规定组织工程部级停检点验收工作，对于主要责任人追责并处罚；以上处罚同时部门经理及其他相关责任人负连带责任，如果工程部出现三次及以上未执行停检点检查验收工作的情况，工程部经理降职处罚。

如在工程进行到达付款节点时，之前有未组织或未通过验收的停检点，则不能通过付款节点验收。

停检点验收检查人员；工程部组织停检点检查验收工作，公司对应部门、施工单位、监理单位参加停检点的检查验收工作。

施工单位检查人员：项目部生产经理、总工、质检员、相关专业技术人员。

监理单位检查人员：总监、总监代表、专业监理工程师。

建设单位检查人员：工程部主管工程师、工程部负责人、质监部等。

停检点检查时间工程进行到相应的停检部位或工序时，工程部提前3天通知公司相关部门准备进行停检点检查验收。

停检点检查要求：】工程部应督促现施工方为停检点检查创造条件（即可以方便的在作业面进行检查、并有安全保证措施等条件），准备好所需的检查工具。

检查人员对停检点工程进行巡检、抽检或进行检查验收时，均应作好停检点检查原始记录，如实填写《停检工程抽查记录表》（附表4）；工程部应根据具体的停检内容提前制定停检点检查验收方案，验收时进行分组检查，检查结束后应由验收主持人主持召开总结会议，会议须汇总检查出的问题，形成验收最终意见，当场会签完成《工程质量停检点验收单》（附表2）和《工程停检点验收问题记录表》（附表3）。

一、选择1、季度评估标段评估成绩得优且区域前25%分位，总包奖励/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 42、季度评估标段评估成绩得区域后30%分位，总包处罚/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）0.5 (D)0.83、季度评估标段评估成绩得区域后15%分位，总包处罚/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 44、季度评估标段评估成绩得优且区域前25%分位，监理奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 45、季度评估标段评估成绩得中及以下或区域后30%分位，监理处罚/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 46、土建及精装总包申报完成区观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 57、土建及精装总包申报完成市观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 508、土建及精装总包申报完成省观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 509、土建及精装总包申报完成建设部观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 5010、土建及精装总包申报完成区域观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 5011、土建及精装总包申报完成集团观摩工地奖励奖励万元（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 5012、交付评估获优，精装总包奖励万元/㎡（）；（A） 5 （B）10 （C）20 (D) 5013、交付评估得较差精装总包处罚万元/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 514、交付评估得差精装总包处罚万元/㎡（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 515、交付评估获优，监理奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 516、交付评估得较差监理处罚万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 517、交付评估得差监理处罚万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 518、季度样板符合度达到90%奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 519、季度样板符合度小于70%拉闸并处罚万元（）；（A） 1 （B）2 （C）0.3 (D) 0.520、第三方季度成绩排名标段按季度综合排名第一名土建精装总包奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 521、第三方季度成绩排名标段按季度综合最后一名土建精装总包处罚万元（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 522、第三方季度成绩排名标段按季度综合排名第一名监理奖励万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 523、第三方季度成绩排名标段按季度综合最后一名监理处罚万元（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 524、南通万科工程管理部予以质量、安全拉闸的总包单位，甲方将对总包单位进行处罚万元的罚款（）；（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 0.525、万科集团或区域予以质量、安全拉闸的总包单位，甲方将对总包单位进行5万元的罚款；对监理单位进行万元罚款（）（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 526、主动推进工业化及完成在公司备案要求的标段，给予标段万元奖励（）（A） 1 （B）2 （C）3 (D) 527、较大安全事故：对总包单位收取违约金万；监理单位收取违约金万。

一、装修房合理施工工序安排1、合理工序安排的原则及意义2、四阶段工序安排3、准备及工作面移交阶段4、湿作业阶段5、部品安装阶段6、验收、整改、移交阶段二、施工工序的合理穿插三、关键工序的质量控制要点1.1合理工序安排的原则一、装修房合理施工工序安排工序之间合理衔接的原则劳动力均衡有序投入,避免窝工的原则有利于成品保护的原则避免返工的原则1.2合理工序安排的意义幻灯片 2Vanke1 定位仅仅是有效营销过程中的一步。

有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。

之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。

接下来轮到定位,定位即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。

注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤Vanke, 2009/7/9装修房工序安排的四个阶段一、装修房合理施工工序安排施工作业主要在第二、三阶段,第一阶段的工作品质决定了第二三阶段准备及移交部品安装阶段验收移交阶段幻灯片 3Vanke2 定位仅仅是有效营销过程中的一步。

有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。

之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。

接下来轮到定位,定位即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。

注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤Vanke, 2009/7/9一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—准备移交阶段工作顺序开始召开施工方进场会议图纸会审施工组织设计报审详细材料计划报甲方（包括甲供材料及自购材料）与总包开始移交场地給水管的打压防渗检查、强弱电管通畅测试、永久用水的接通到户厨卫水电位置的核对检查、房间的插座空调洞位置核查外墙渗漏检查整改、天花、墙面平整度检查、门洞尺寸、地面平整度样板验收及封样总包整改合格土建、装修办理书面移交纪录，相应责任移交一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—施工方进场会议参会单位、人员：参会单位、人员：项目、监理、土建总包、装修总包、装修专业分包，各施工单位现场负责人，项目标段负责人，监理工程师提供技术资料：提供技术资料：提供装修图纸、万科做法要求、区域评估标准等涂料施工技术要求明确工期要求：明确工期要求：集团装修标准工期为6-7个月。

万科·友诚生态名苑别墅混凝土浇筑质量停止点报验管理与考核制度混凝土主体结构施工质量一直是我们工程整体质量的薄弱环节，是每次飞行检查的丢分大项，是我们质量管控的短板之一。

长期以来，相应的实测实量指标（楼板厚度、墙柱垂直平整度、顶板水平度、截面尺寸、观感质量）得不到有效控制，这跟我们过程控制管控不严、相关工艺工法及报验程序不落地密切相关。

为彻底改变这一被动局面，有效提高混凝土主体分部工程质量，达到万科集团相关标准要求，特制定“混凝土浇筑报验管理与考核制度”，要求总包单位在施工过程中严格遵照执行！一、技术管理的相关规定：1、重新完善混凝土主体结构专项施工方案（结合相关规范、标准、强制性条文、万科节点做法、实测实量A4版、总包单位的工艺工法、前期质量问题分析等）；2、重新编制混凝土主体结构质量通病防治措施专项施工方案；3、重新编制混凝土主体结构一般性质量缺陷处理方案；4、每一个单位工程开工、每一个新班组进场前均要严格进行“技术要求交底”，并形成文字记录备查；5、按广州学习及3月22日万科工程部召开的质量提升会相关要求，重新编制模板及支撑体系专项施工方案；6、混凝土主体结构施工过程必须按重新编制并审批通过的方案组织施工作业。

二、过程报验的相关规定：1、轴线、控制线、模板边线等放线完成后，施工单位应立即形成书面资料向监理报验，经监理人员、施工人员共同验线合格，方可进行下一道工序作业；2、竖向墙、柱钢筋制安完成，关模之前，施工单位应立即形成“竖向钢筋关模令”向监理人员报验，经监理人员、施工人员共同检查验收合格，方可关竖向模板；3、模板体系施工完成，绑扎板底部钢筋之前，施工单位应完成楼板水平抄测记录（平面图附抄测数据），并及时向监理人员报验，监理与施工人员共同全数核验合格，方可绑扎钢筋；4、模板体系施工完成，绑扎梁、板钢筋之前，施工单位应在自检合格的基础上（模板与支撑体系检查验收记录）及时向监理人员报验，监理与施工人员共同按模板与支撑体系施工方案及相关规范验收合格，方可绑扎上部梁、板钢筋；5、墙、柱模板加固完成，混凝土浇筑之前，施工单位应及时完成竖向模板垂直度全数检测记录（平面图上附检测数据），并及时向监理人员报验，监理人员与施工人员共同全数核检，合格后方可浇筑混凝土；6、梁、板钢筋制安完成，施工单位应及时形成书面资料（钢筋隐蔽检查验收记录）向监理人员书面报验，监理人员与施工人员共同全数核验合格，方可浇筑混凝土；7、混凝土浇筑前施工单位应完成水电预留、预埋检查，并形成书面资料（平面图上附检测数据）向监理人员报验，监理人员与施工人员共同检查验收合格方可浇筑混凝土。

苏州万科项目现场红牌、黄牌警告制度1.目的●保持苏州万科项目现场安全、质量管理的常态化。

●控制项目现场的安全、质量风险。

●强化项目部及合作伙伴的安全、质量管理意识。

2.适用范围本办法适用于苏州万科所属全资、代建项目以及合资、合作但由万科负责工程管理的所有在建项目。

3.操作办法工程管理组对项目巡视中发现下表所列的各项情况，将视触犯工程安全、质量管理底线，对项目给予黄牌或红牌警告。

具体操作：●凡违反以下红色重点项所列明的任一项，此评价项将直接“黄牌”警告；对项目部给予系统内通报批评处罚。

●凡违反以下表控制项所列明的任一项，经二次检查仍未整改封闭的，此评价项将给予“黄牌”警告，对项目部给予系统内通报批评处罚。

●当次检查大于三项评价项不合格的，将给予“红牌”警告；并按集团相关规定对项目实施“拉闸”，停工整改三天。

对项目部给予系统内通报批评处罚。

●若总包受到红牌警告，则当月（或下月）进度款暂停一个月支付。

4．相关文件与标准●《关于实施质量管理“拉闸”制度的通知》（万字[2008]001 号）●《项目质量风险与工程管理评估办法》（VK-GC/Q-15）●《上海区域2018年过程质量评估办法（VK-S2改版)》●《江苏苏南万科房地产有限公司防水质量管控措施》（SN-GC-040）●《江苏苏南万科房地产有限公司工序质量停歇点管理办》（SN-GC-038）●《江苏苏南万科房地产有限公司分级拉闸制度考核办法》（SN-GC-001）●《上海区域防治住宅产品质量通病功能缺陷的强制规定2018、2版》5．本办法的解释权归苏州万科工程管理组所有。

附：上海区域防治住宅产品质量通病功能缺陷的强制规定1.禁止采用不能分户计量、检修、更换的中央系统设备，如非分户储热的太阳能热水系统等，在分户储热的太阳能热水系统中禁止采用电辅助加热。

2.禁止在非独栋产品采用基本无法更新的系统设备，如地源热泵等。

3.禁止采用曳引机、控制模块安装在底坑的型号的电梯。

万科工程质量管理制度名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 2 页共 22 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期一、目的●通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积施工提供良好的基础条件。

●通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患；●发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。

二、适用范围适用于沈阳公司所有在建项目。

三、工作职责●负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作；●负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评估报告；●负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作；●负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况；●负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况；名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 3 页共 22 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。

四、工程实体实测实量检查工作内容：（一）模板工程墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。

其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。

1、墙柱截面尺寸从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。

2、墙柱垂直度任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。

3、顶板模板标高同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。

模板工程查验表名称 沈阳公司品质管理制度 版本 A/2 第 4 页共 22 页 编制 庞占国 更改 高宏伟 审核 高波涛批准 黄凯 生效期4、顶板模板水平度（1） 同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。

地产事业部工程质量停止点检查管理办法为了更好的做好各项及重点分部分项工程的验收工作，根据《业务管理流程》所包含的《工程停止点检查标准》进行补充细化，编制本管理办法。

一、停止点检查标准制定要求各项目公司在编制《工程管理规划书》时必须确定该项目《工程停止点检查清单》，清单必须不少于公司规定的停止点内容（见附表一）。

二、停止点检查参与单位及部门施工项目达到停止点检查后，项目公司由负责人带队，相关专业工程师到场参加；监理公司由总监或总监代表带队，相关专业监理人员到场参加；施工单位项目负责人参加，组织技术负责人及相关质检员参加。

对于重要的停止点检查需工程管理中心参加（附件一中工程管理中心全检项），经项目公司组织监理公司与施工单位初验合格后以内部函形式通过OA系统通知工程管理中心进行检查。

项目公司通知工程管理中心时间至少提前一个工作日。

三、参加人员施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、专业工程师、质检员；监理单位参加人员：总监理工程师（或总监代表）、专业监理工程师；项目公司参加人员：项目负责人、专业工程师；工程管理中心参加人员：专业工程师；其他职能中心的专业工程师。

四、检查流程检查完毕后各部门需共同开会点评，形成书面点评会议纪要，点评结论限于“通过、有条件通过、不通过”三种。

项目公司、施工单位、监理单位、地产事业部相关部门分别在《停止点检查记录表》（附件二）上签署意见和结果，（注：需工程管理中心参与的停止点检查使用《停止点检查记录表（二）》，其他检查使用《停止点检查记录表（一）》）。

停止点检查项的完成标志以所有参与单位及部门的负责人签批通过为终点。

五、前一停止点检查未通过，工程实施不得进入下一阶段。

六、如果检查意见结果为“不通过”应在整改后重新报检，方法和流程同第一次报检。

七、相关附表(附表一) 工程停止点检查标准（附表二）停止点检查记录表（一）停止点检查记录表（二）。

万科建筑项目质量管理要点第一条质量管理要点1.1 各施工单位需按照照国家相关施工工艺、工法、质量验收标准等开展项目建造活动，下列仅指明万科的一些质量关注点和做法要求，这是万科地产在长期地产开发过程中积累的一些经验和教训，各施工单位需实施，同时这也是监理公司检查的重点；1.2 广州万科质量管理中涉以及到检测批、检测程序等标准可能会高于国家标准规定，监理公司和各承包商监理公司需按照照此管理办法中规定实施；1.3 乙方进场后应按照照甲方要求在约定时间内编制详细的可供监理检查的切实可行的质量控制、施工安全管理、文明施工管理、施工测量控制、施工人员安排以及管理架构（有管理人员以及特殊工种上岗证、资格证）、施工材料设备进场计划（含分包以及甲供材料）、总包单位与甲方指定分包单位现场配合事项、成品保护措施等的施工组织设计，并报送监理、甲方审批；开工后30 天内，乙方提交砌筑抹灰项目专项保质方案（含构造节点大样图）报送监理、甲方审批；乙方在收到甲方提供的防渗漏体系文件后30 天内，据该文件结合本项目实际，编制详细而具体的防渗节点深化设计图以及专项保质方案报送监理、甲方审批。

乙方未按照时提交上述内容，乙方支付甲方违约金1000 元/天*项，并按照甲方、监理指定要求提交上述内容以及整改措施。

1.4 项目实行周报和月报制度。

项目周报在每周项目例会之前一天报送甲方和监理，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）；项目月报由乙方在每月25 日之前向甲方以及监理报送，主要内容包括《本月完成项目月报》和《下月施工计划》，《下月施工计划》须具体、详细，包括人力安排、增加人力的来源、项目量等。

乙方应准时报送以上资料，否则甲方有权不予支付本期进度款或顺延支付时间。

1.5 凡由甲方提供临设采用地的，乙方的临设搭建需提供临设搭设计划以及临设平面布置图，经甲方审核在指定位置或指定范围内搭建；第二条材料控制2.1 材料控制是施工质量的之前提，全部进场材料须按照照国家相关程序报监理检测并形成相应记录，另砌筑材料、砌筑抹灰砂浆配比控制、防水材料、铝合金门窗、成品烟道须按照照万科相应表格重点检查验收；2.2 钢筋:钢筋品牌须征得监理和万科项目管理部的同意后方可采购进场；钢筋进场后监理公司须见证送检，按照照国家《钢筋混凝土采用热轧带肋钢筋》和当地质检部门的规定抽取试件作力学性能检测；钢筋须分类码放，材料标识齐全，不同级别钢筋须做好标识，禁止混放；2.3 混凝土:每次混凝土浇筑时，第一车混凝土到场，监理公司须旁站，混凝土供货商须随车提交混凝土配合比、出厂检测报告等资料给监理，砼试块留置按照规范实施。

苏南万科项目工程管理评估制度一、目的
为进一步加强苏南万科项目工程现场的管控能力，规范项目对工程管理动作，追求卓越的工程质量标准，鼓励和培养工程系统的学习和创新精神，确保公司各项经营目标及要求的实现，现修订苏南万科项目工程管理评估制度，具体要求如下：
二、评估对象
被评估部门：苏南万科各项目部
被评估责任人：各项目负责人
三、评估内容
评估内容包括审图上报及封闭情况、非意外安全事故、红黄牌警告制度、月度工程检查、季度过程质量评估综合成绩、集团交付评估成绩、项目开发计划管理、工程过程管理行为、重大系统性质量问题、创新课题研究、获得通报表扬十一个维度。

四、对项目部评估方式
附件：项目部工程考核表
评估考核打分表.x
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本制度从发布之日起执行，每年度1、4、7、10月将进行打分及公布，本制度最终解释权归工程与采购管理部所有。

万科地产项目实施阶段质量管理规定Is the eternal love the truth. December 22, 2021项目实施阶段质量管理办法xx房地产发展股份有限公司二O一二年三月目录第一章总则 (1)第二章释义 (1)第三章质量控制责任体系 (3)第四章施工过程质量控制 (14)第一部分单体工程 (14)第二部分外线工程 (20)第三部分园林工程 (22)第五章内部验收与工程移交 (29)第六章内部质量控制资料 (34)第七章奖罚措施 (35)第八章附则 (42)第一章总则第一条为规范公司管理,落实公司质量方针,明确总分公司各重要岗位质量管理责任,促进产品品质提升,为顾客提供优质的产品和服务为目标,从而塑造公司的品牌形象,特制定本“项目实施阶段质量管理办法”以下简称“办法”;第二条本“办法”适用于公司所有开发项目;第三条本“办法”包括总则、释义、质量控制责任体系、施工过程质量控制、内部验收与工程移交、内部质量控制资料、奖罚措施、附则共八个章节及相关附表;第二章释义单体工程：具有独立的设计文件,能够单独组织生产与验收,并具备相应使用功能的单个建筑工程,按其使用功能不同可划分为住宅、商业、公建等;外线工程:指为小区单体提供服务功能的各种室外管线和配套设备、设施的总称,包括给排水、供热、供电、燃气、弱电有线电视、数据通讯、小区智能化系统及换热站、配电室、水泵房等配套工程;园林工程：指为提高项目品质而在小区规划范围内进行的配套环境建设工程,包括园林土方工程,道路工程,铺装工程,给排水工程,水系工程,假山工程、建筑与小品工程、绿化种植工程等;样板引路：为保证某分部分项工程总体施工质量,总包单位按照甲方要求在该项工程大面积施工前,依据相关的质量标准在甲方指定区域或范围内进行小规模规定内容施工,该施工内容的质量水平能够代表大规模正式施工时的普遍品质且经过监理、甲方各级管理人员的认可,我们将此施工内容定义为该分部分项工程的“样板”;数据上墙：在项目的不同实施阶段主体或装修,参与工程管理的各单位包括建设、监理、施工三方按不同的抽检比例将现场砼、砌体、内墙抹灰的垂直平整、房间尺寸等实测数据用统一的印章在墙面或地面上标示出来,并据此进行查错纠偏,达到对各分部分项工程进行过程质量控制的目的;分户验收：在项目各单体竣工后,各公司组织总包单位、监理单体按照国家质量验收规范,并结合总公司或当地的相关验收标准对所竣工单体的每一户及公共部位涉及主要使用功能和观感质量进行的专门验收,并将验收数据与结果采用统一规范方式予以公示;质量通病防治：是指对单体工程卫生间、窗户、外墙等部位渗漏、墙面抹灰空鼓开裂、室内几何尺寸偏差、小区外线、园林配套工程因施工不当导致物业不易管理等常见质量问题的预防和治理,特别是有关项目工程使用功能质量问题的防治;内部验收：在项目竣工包括单体、外线、园林工程并经各公司分户验收合格后并向物业公司移交前,总公司品质部依据公司内部验收标准对竣工项目所包含的各项施工内容按照一定抽检比例单体一般为40%～50%,外线重点针对使用功能、园林全检对涉及业主使用的主要使用功能和观感质量进行专门验收;防水专项验收：是指为彻底解决长期困扰公司工程管理系统的防水渗漏问题,继续巩固公司“雷霆行动”管理效果,总公司品质部在公司范围内开展针对外窗、外墙、卫生间、地下室、屋面等部位的防水工程施工工艺和质量结果的防水分项工程质量专项验收;外立面专项验收：是指为提升外立面对于项目品质的贡献度,继续巩固公司“魔鬼行动”管理效果,总公司品质部在公司范围内开展外立面工程质量专项验收,重点检查外立面最终观感效果与公司批复的效果图的一致性、各主要造型、线条、色彩等的细部处理是否达到公司质量标准;第三章质量控制责任体系第四条质量管理实行总分公司两级管控模式,公司生产副总负责贯彻执行公司总的质量方针,通过组织利用总分公司的管理资源,保证公司整体质量目标的实现;在此过程中,公司总工办、品质部是具体质量标准的制定人和执行人,负责对各公司的工程质量控制行为及结果实施监管,各公司是项目实施阶段工程质量控制的主体,其生产副总和项目经理在质量管理方面负有重要责任;第五条质量管理的核心在于预防,为此总部从增强各公司质量管理的预控能力及主动管理意识出发,对公司现有的质量管理体系进行不断优化和完善,为各公司提供切实的管理工具,最终形成贯穿项目开发全过程的工程质量保证系统;在项目开发过程中,总部将通过对各公司质量管理行为和管理结果两个维度的定期季度或年度考查,以结果引导和控制行为,变质量管理由事后补救为主动预防,实现质量的全过程管理,从而达到项目品质再提升的目标;第六条总公司总工办负责根据公司发展战略规划,组织制定项目设计和施工技术管理工作的制度、流程和标准,通过建立公司技术标准体系,研究和推广新技术、解决项目前期规划设计及建设过程中遇到的重大技术问题,为项目建设提供技术支持,从而实现成本优化、品质提升的目标;根据不同建筑类型、按专业不同编制相对统一的施工图设计委托书范本并不断深化完善,以规范设计行为,从而提高出图质量;参与项目规划设计方案的评审,负责各项目单体、车库的施工图审核,确保规划、设计质量符合项目建设要求,对超过公司限额设计标准的设计方案或图纸有否决权;同时对图纸设计中经常出现的问题负责收集、整理,形成图纸审核要点并下发执行,使各公司在图纸内审中更有针对性,从而提高审图质量和效率;对各公司总工办进行业务和技术指导,对其上报的重大技术方案、变更进行审核,在项目建设过程中为各公司提供必要的技术支持,解决项目建设中的重大技术难题;负责指导检查、考察评定内外部设计单位的设计管理工作,适当引入外部设计单位与内部设计公司形成竞争机制,提高出图效率和质量;对符合公司管理要求的设计单位建立长期的战略合作关系,拓展公司的设计业务能力;制定和颁布公司范围内统一的建筑材料、设备技术标准、各项施工工艺、工法和质量通病防治措施,并监督在各项目中的落实;搭建技术创新平台,负责全公司技术创新管理工作,引进、评价、推广新技术、新材料、新工艺;第七条总公司品质部负责制定公司品质管理层面的工程制度、流程和标准,参与各项目的过程质量管理,通过采取培训、工程巡检、组织联查、内验、“荣盛杯”评比、信息化管理等手段,监督公司制度、流程、标准在各项目的贯彻落实,促进工程建造质量和业主满意度的不断提升,为公司品牌建设提供坚实基础;负责制定公司项目建设质量管理的工程制度、流程和标准,并对各公司进行宣贯,保证各公司在正确理解的前提下予以执行;负责对各公司上报的三通一平方案、外线园林施工图进行审核,保证方案、图纸本身的合理和经济可行性;各公司应按照总公司审核意见对图纸设计进行修正或细化,而后再进行施工图预算及工程招标,以及指导施工;各公司在对外线、园林施工图上报时要同时并发给公司物管部,以便于根据其建议预先规避工艺做法、使用功能等方面的问题;三通一平方案的制定要从甲方管理的角度出发,满足经济性和可实施性,在满足“三通一平”要求的基础上必须注意对总包单位的办公区及施工场地布置、塔吊安装位置等进行统一要求,防止对车库、配套工程施工及后续批次开发造成影响;外线施工图纸审核的重点是综合管线图,尤其是各管线的竖向设计,在不同管线交叉部位的标高、定位、做法,材料及设备选型等,是否与地下车库、园林存在冲突;另外,针对各批次不同时间交房,其水暖电、消防、物业管理等是否能够独立发挥作用;园林施工图纸审核的重点是竖向设计、建筑与小品等景观配置的合理性及经济性、细部做法的美观性、绿植配比设计特别注意种植的疏密、搭配及层次感问题等,是否与地下车库、外线存在冲突;在对各在建项目定期进行工程巡检的同时,对各公司前一阶段巡检或联查中提出的整改意见的落实情况进行复查,针对巡检或复查结果提出指导性意见;利用巡检、联查等时机定期检查各公司在ERP系统中的工程数据录入情况,利用检查反馈的结果规范和指导各公司的质量管理行为,发挥其在信息传递、质量纠偏、内部验收等方面的作用;为增进各公司工程经验交流、促进项目品质提升,公司品质部负责定期组织或由分公司生产副总层面辅助组织全公司范围内的工程大联查活动,原则上每年举办三次,每次联查要求各公司安排1－3人参加,联查结果以公司正式文件公布;要求各公司生产副总、项目经理、工程部经理三者之中每次至少保证有一人参加,任何情况下至少保证有一人是工程主管级以上,以确保联查能起到实际效果;针对联查过程中提出的问题,要求各公司限时整改,整改完成后必须将结果及时通过OA反馈给公司品质部,以备复查;为了检验联查所取得效果,促进联查成果的转化运用,要求各公司参与联查的人员将联查收获统一做成PPT课件在分公司内部进行分享,并最迟于联查结束后的20天内将分公司内部联查培训资料不仅限于联查过程照片、讲解课件、签到表和培训效果评估表报公司品质部备案;公司品质部一般在联查结束后两周内举行专题视频会议,由各公司参与联查的生产副总或项目经理、工程部经理、工程主管汇报联查所取得的成果及推广经验,由其他公司对其综合表现进行打分评比;组织对拟交房项目进行单体、外线、园林工程的内部验收,保证使用功能的完备性,达到不缺一草一木交房,提高业主满意度;负责组织每年一届的“荣盛杯”评选活动,对于获得“荣盛杯”各奖项的项目进行通报嘉奖;具体参照“荣盛杯”评选办法2011版;配合公司总工办进行新技术、新工艺、新材料的引进和推广工作,促进创新成果在项目生产中的转化,发挥其在提高品质、加快节奏、降低成本等方面所起的重要作用;配合公司人力资源部定期对各公司总经理、生产副总、项目经理的质量管理过程和结果进行考核,实行质量一票否决;凡项目质量达不到公司质量标准要求的,与项目相关的各种奖励停发,已经完成发放的视情况可如数扣回;第八条各公司生产副总是质量管理的直接责任人,负责公司质量方针、质量目标在分公司内的分解执行,统领所在公司生产系统各职能部门包括总工办、工程部和成本部等的工作,领导制定分公司内部的质量管理体系注意不得与公司的总体规定相冲突,对分公司所开发项目的前期规划设计、招标采购、工程质量管理行为进行有效规范和监管,并对其提供帮助和支持,正确处理进度与质量之间的关系;与总、分公司人力系统配合,按照公司下发的开发类分子公司组织管理规范和公司批复的年度人员配置计划,辅助总经理搭建生产系统的职能管理架构,让职能部门的作用尽快充分发挥出来;对于新成立公司,此项工作尤其重要,必须保证在公司考核期内完成;负责组织总工办及相关部门进行项目开发前期规划方案设计委托与评审、施工图设计委托与评审等技术方案的草拟、论证和确定工作,并对上述工作的完成进度与质量负责;根据总公司批复的项目定位报告,参考总部下发的规划设计任务书编制指引,组织总工办编制项目规划方案设计委托书并上报总公司总工办,经审批后委托相关设计单位进行项目规划方案设计;负责项目规划设计的质量、进度控制,组织公司的内部方案评审,满足公司限额设计要求;在项目规划方案内外部报批过程中,注意协调设计单位及公司总部的资源,提高沟通效率,加快审批过程;特别强调单体及车库方案必须同时报批、同时设计、同时预算、同时招标;根据公司项目委员会批复的项目规划方案和户型平面、立面方案,参考总公司总工办下发的施工图设计委托书编制指引,指导总工办编制项目施工图设计委托书并上报总公司总工办,审核批准后委托相关设计单位进行项目施工图设计工作;组织生产及营销系统进行深入研讨,确定项目的产品配置标准,保证项目的产品配置标准与项目定位相匹配,将成本控制的重点放到前期规划设计阶段,成本优化不得采用降低产品配置的办法,不得以牺牲产品品质为代价;对施工图设计进度与质量负责,组织总工办及相关部门进行单体、外线、园林的施工图内审,内审完成后将电子版施工图附带内审意见通过OA上报至总公司总工办或品质部进行审核,经正式审批后进入图纸预算程序;图纸内审不得流于形式,对施工过程中易出现的问题要及时进行分类总结归纳,以此来提高图纸内审的质量和效率,提高出图质量,减少施工中变更洽商的发生;负责组织分公司总工办对项目部编制上报的三通一平方案根据已定版的平面规划方案和现场实际情况进行编制进行初审,合格后通过OA上报至总部品质部,经正式批复方可实施;组织总工办及工程部门对供方单位编制的地基处理方案、超深基坑开挖及边坡支护方案等重大技术方案进行审核,在初审合格后报送总公司总工办进行审核与备案;组织总工办及相关部门根据项目产品定位确定诸如门窗、电梯、入户门、智能化系统、太阳能、中水处理系统等重要材料、设备的选型与技术标准,指导采购部完成上述材料、设备采购招标与评标工作;组织总工办和工程部门对项目建设过程中所涉及的重大设计变更进行评审,考虑变更的可实施性与可能产生的后果,并对变更的实施质量负责,凡是可能影响到产品使用功能与原设计初衷的重大技术变更必须上报总公司总工办、品质部审核并备案;建立并实施供应商考察预控审核制度,重视前期对供应商的考察甄选工作,对招标采购的结果负责,保证为各项目部提供优质的供应商及材料、半成品,同时注意对优良的供应商进行关系维护;特别针对总包招标,要预先向投标单位明确公司的建造质量标准对于新公司此项工作的责任人为生产副总,对于老公司该项工作由分公司工程部经理负责,必须形成书面的记录并要求总包单位签字确认,特别是质量细节关注100中可能造成施工单位成本增加的条目要求施工单位予以提前考虑,在保证所有参与投标的单位均符合公司要求的前提下,通过改进招标方式、规范招标程序, 做到“标”“的”结合和充分竞争,从而实现合理低价中标;凡单体、园林、外线的总包和重要分包工程的招标必须全过程主持参与,重视前期考察,将各考察指标责任到人,落实考察责任追溯机制;考察团由分公司生产副总、工程部经理项目经理、专业工程师、采购部经理、造价人员等组成,任何情况下必须保证生产副总或项目经理有一人参加且考察人员不得少于三人;在项目建设管理过程中积极对有实力、有能力、讲信誉且符合公司管理要求的总包供应商进行关系维护,坚持“双羸、共同发展”的原则,与各主要承建商特别是领导层建立正确的关系,通过在招标价格、工程付款、结算方面给予优先照顾,提高自身办事效率,切实为对方解决过程中遇到的实际困难,由此最终建立长期稳定的合作关系,为公司的长远发展提供保障;各公司可以通过合同奖励的方式鼓励总包单位争创各种国家、省市级质量奖项,对获得上述奖项的项目单体必须及时兑现奖励,以提高各参建单位的积极性,同时达到维护供应商资源的目的;负责对分公司内所有开发项目的质量监管,涉及开工后直至保修期结束前的项目建设全过程,通过组织日常培训、质量检查及开展项目间联查评比促进公司质量规范、标准在项目的执行,处理项目开发过程中所出现的质量问题;对本公司各项目所有进场材料、设备进行不定期抽检,参与重要部位的隐蔽验收工作,对日常检查过程中发现的问题提出处理意见,并监督项目部进行整改落实;至少每两月组织一次分公司内的项目工程联查活动,全年不少于5次,根据联查结果进行评分排名,并辅以奖罚,最终形成的联查通报通过OA上报至公司品质部进行备案,要求签字盖章齐全;负责组织工程部门人员定期对所属各项目的ERP录入进行跟踪检查,要求录入数据及时准确,能够即时、客观地反映在建工程的质量变化状况,为各类决策提供数据支持;项目竣工后组织分公司工程部及项目部人员进行分公司内的初验,合格后书面申请总公司品质部进行内验;在项目交房后,组织生产系统各部门总结项目开发建设过程中的所取得的质量管理经验和教训,提出改进意见和方法,以持续提高项目开发品质;此项工作要求在项目交房后三个月内完成;注：对生产副总的月度考核执行附件一;生产副总“生产管理”的月度考核权重≮50%,而在年度考核中“质量管理”则≮20%权重;第九条项目经理是项目质量管理的第一责任人,负责整个项目开发阶段的质量控制,对项目建设的最终质量结果负责;配合分公司人力资源部完成项目工程部经理、各专业现场工程师等岗位的招聘工作,保证项目开发建设的正常进行;对于现场工程师必须按公司下发的现场工程师管理办法规定要求进行配置,最迟在项目正式开工后两个月内配备齐全,严禁超面积管理的情况出现;主持项目部的前期图纸内审工作,重点审核各专业设计之间有无矛盾、厨卫间的使用功能等问题,是否具备可施工性,确保施工图纸的设计质量,减少过程设计变更、洽商的发生;参与前期总包队伍考察,重视技术标的审核,确保其具有足够履约能力,通过充分竞争选择与自身项目定位、标准相契合的合作方;对工程质量实行目标管理,前期重视细化合同质量条款,要求施工单位必须遵守甲方最新的各项质量管理制度和标准,包括但不仅限于此项目实施阶段质量管理办法、质量细节关注100点、住宅项目精装修管理办法等,通过合同约定和过程强化执行,努力提升产品品质,特别重视单体防水及外立面专项工程的施工质量管理,加强对隐蔽工程的检查验收,预防空、裂、漏等质量通病发生;在施工过程中,审批施工单位提交的施工组织设计包括外线、园林工程、重要分项工程的专项施工方案,以可靠的技术措施来保障工程质量,对重要分项工程必须预先对总包单位进行培训或技术交底,严格推行样板制、数据上墙、分户验收等质量控制方法、按工程进度逐月分解落实质量细节关注100点;以周、月为单位定期组织监理、各总分包单位召开生产例会,主动帮助解决总包单位在实际生产中遇到的问题;例会内容除安排下达生产进度计划进行进度纠偏外,必须通报落实当期施工过程中发现的质量问题;每次例会必须有专人进行记录、整理、归档,各与会单位代表必须对会议内容书面签字确认,对会议提出的问题要求限期整改,并在会后严格督进落实;利用但不依靠监理单位的管理,现场出现质量问题时要发联系单责成监理单位去处理,根据现场实际情况可采取停工、调整施工班组等措施,对重要问题整改情况要亲自跟进,整改不达标严禁进入下一道工序,形成质量的闭环管理;协助办理竣工备案手续,项目交房前完成与物业公司的工程移交工作,由物业公司出具确认单;对交接过程中物业公司提出的意见和交房后业主报修的问题要组织人员从速进行处理,从而提高业主满意度;注：对项目经理月度考核参照附件二;根据公司人力资源部下发的项目经理管理办法具体见荣盛发展2011第235号规定,对项目经理的考核按“本地”和“异地”进行分类差别考核,在“生产建设”方面,“本地”和“异地”项目经理的月度考核权重分别≮65%和≮55%,而在年度考核中“质量管理”占40%权重;在单项目公司情况下,生产副总部分履行项目经理的职责,此时对该岗位的月度考核执行附件一及附件二,此时权重分别减半;第十条各公司在进行阶段工程付款时,除复核常规的进度节点目标外还必须与当期工程的质量相挂钩,质量达不到公司质量标准的工程不得进行工程款支付或降低当期付款比例,经多次返工维修后仍有质量缺陷的必须进行质量扣款;质量问题处理要及时,严禁形成问题积累;出现由于施工原因造成的使用功能缺陷或工程结构安全的重大质量问题,必须积极主动上报公司生产系统各相关部门,按公司规定程序处理;第十一条各公司现场工程师是工程质量管理的基本力量,而进度管理则主要是项目经理或生产副总的职责,所以项目部对于现场工程师的考核必须以质量为主,进度为辅,要求各公司对现场工程师的进度考核所占权重不得高于30%,质量考核所占的权重不得低于60%单独设立计划工程师岗位的,其考核不在此要求之列;其他要求见内部工程师管理办法；项目工程主管或经理的进度考核不得高于40%,质量考核所占的权重不得低于40%;对项目部各级工程管理人员的质量管理考核内容如下：组织图纸会审会议和技术交底,解决图纸上的疑难问题,建议修改不合理的设计,对图纸中存在的问题和建议及时向上级领导汇报,会同相关部门共同解决;审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工技术方案,审查其所采取的质量技术保证措施能否满足工程实际需要,是否具有可行性;负责施工现场“三通一平”工作,参与建筑物的定位、验线工作;深入施工现场,对施工质量进行全过程的监控,尽力将质量管理由事后控制变为事前控制,对重要分部分项工程必须进行技术交底并监督落实,将公司的数据上墙、样板制、质量细节关注100点和分户验收等质量技术标准贯彻到作业前线;施工过程中遇到疑难技术问题或发生质量事故时要及时向上级反馈寻求帮助;。

工序质量控制点管理制度范文工序质量控制点管理制度制度目的：为了确保产品质量的稳定性和可控性，规范各工序质量控制点的管理，保证产品的质量符合国家和企业要求，提高产品的市场竞争力。

制度适用范围：本制度适用于企业所有生产车间和生产线的工序控制点管理。

制度基本要求：1.各工序必须按照工艺流程要求进行生产，生产人员必须按照作业指导书执行，任何非标准化操作必须在生产过程中记录，并要求在质量保证部门进行审批。

2.必须实行各生产车间自行控制，生产车间主管必须对所在车间进行质量控制，各车间必须有质量控制人员记录生产过程中出现的问题和不良品情况，并及时提交给质量检测部门进行检验。

3.在各工序人员准备作业前，必须先对原材料进行验收，对不合格原材料必须及时报废或疏通，并且及时通知质量部门。

4.在生产过程中，必须定期对各设备进行维护和保养，同时定期对设备进行检查，保证设备处于正常的工作状态，避免设备故障对产品质量造成影响。

5.质量检验部门要对原材料、生产过程和成品进行全面检测，对生产车间报送的问题进行及时反馈，并对严重问题进行调查和追查。

6.质量部门要对车间内的员工进行质量培训，加强员工的质量意识，提高员工质量控制的能力。

工序质量控制点的管理方法：1.控制数量：对一定数量的产品进行检验，并依据检验的结果，对产品的质量进行评估和控制。

2.控制实体：对实际进行加工和生产的物质进行质量评估和控制。

3.控制时间：生产和加工过程中，不断地监控和控制各加工过程中的时间，并根据生产时间做更加完善的时间评估和调整。

4.控制流程：按照产品规范要求，将加工流程分割，进行质量评估和控制，每一流程产出的产品都需要进行相应的质量控制。

5.控制技术：对生产车间的技术进行控制，加强设备维护和保养，保证生产车间正常的运转，并且对员工进行培训，提高生产技能和质量意识。

6.控制过程：对生产过程中出现的问题和质量问题进行跟踪和记录，并对问题进行分析和整改，保证生产过程的稳定性和可控性。

施工质量停止点检查管理办法第一章总则第一条目的（一）作为《产品质量评估管理制度》试行。

（二）规范产品质量实测过程的程序、取样方法、测量操作、数据处理等具体步骤和要求。

（三）提供产品质量实测的操作方法，尽可能消除人为操作引起的偏差。

（四）通过公司技术质量管理部对本公司所有在建项目的停止点检查，及项目部日常工程检查和验收，落实PDCA管理原则，使事前预控和事中过程管理得以落地，推行工程实测实量及风险评估，判断工程质量在该阶段是否存在问题及能否满足要求，从而促进全公司工程质量持续提升。

第二条适用范围本办法适用于公司范围内所有在施住宅及公建（自结构±0.00 至交付完成）项目，包括子分公司的项目和直属项目。

第二章管理要求第三条停止点检查主要管理机制（一）公司质量评估机制公司技术质量管理部负责对公司范围内项目的工程质量进行检查评估。

北京地区每三个月一次或根据施工进度部位进行质量评估。

外埠项目每半年一次或根据工程实际情况进行质量评估。

（二）工程质量分析会机制依据技术质量管理部质量评估结果，对排名靠后的项目，召开“工程质量分析会”，执行差别化管理。

（三）工程检查结果与分包履约评价挂钩机制项目部及公司质量评估结果纳入公司分包单位评价体系，作为公司对分包单位的筛选、管理、评价的重要依据。

第四条停止点检查具体内容（一）项目部及分包单位随工程进度随时对工程进行实测实量及质量风险排查，及时分析，及时改进，不断提高工程质量；项目部必须对工程实体质量进行100%实测实量。

（二）主体结构工程，公司技术质量管理部在工程地上结构二层顶板支撑体系拆除完成后对混凝土工程进行一次实测实量停止点检查；在工程进入二次结构施工之前，对该工程的主体结构进行一次实测实量停止点检查；实测实量按不小于10%进行抽查。

主要内容：截面尺寸、外门窗洞口尺寸、墙面平整度、墙面垂直度、顶板水平度（净高极差）、顶板厚度、地面标高等。

（三）初装修施工阶段，二次结构砌筑完成五层以后，墙面腻子施工前进行砌筑工程停止点检查，检查数量不小于10%比例。

质量停止点管理办法【A8版】编制：技术中心审核：技术中心审批：修订日期：2022年1月质量停止点管理办法一、目的：为做好“按图施工、按方案施工、按规范验收”，实现“0重大质量事故、0群诉（系统性质量风险）、飞检成绩前50%目标”，减少乃至消灭项目施工错误及返工，确保项目按时交付“好产品+好服务”，在每道工序施工前，必须切实执行“样板带路”及关键环节“停止点验收”制度，树立质量及工艺标准；预防因施工不规范、施工错误导致的系统性质量问题的发生。

二、适用范围：集团所有在建项目。

三、权责：1、集团技术中心：1.1、负责质量停止点管理办法的解释和修订；1.2、负责集团级停止点的检查和验收；1.3、负责对区域停止点的执行情况进行监督和检查；1.4、未按照停止点管理办法执行的，根据公司《问责条例》的规定有权进行问责。

2、区域技术质量部：2.1、负责质量停止点管理办法的宣贯、解释；2.2、负责区域级级停止点的检查和验收；2.3、负责对项目停止点的执行情况进行监督和检查；2.4、未按照停止点管理办法执行的，根据公司《问责条例》的规定有权进行问责。

3、项目部：3.1、技术负责人负责工序样板的技术交底和施工过程的监督及指导；32、技术负责人负责项目级停止点的检查和验收；3.3、栋号长主管工程师应按照《质量停止点管理办法》的规定，及时申请停止点验收。

3.4、未按照停止点管理办法执行的，根据公司《问责条例》的规定有权进行问责。

四、土建停止点管理内容及要求4.1、集团级土建停止点管理内容及要求4.2、区域级土建停止点管理内容及要求4.3、项目级土建停止点管理内容及要求五、安装停止点管理内容及要求：5.1、区域级停止点管理内容及要求5.2、项目级停止点管理内容及要求六、停止点验收规定：6.1、集团级停止点验收规定6.1.1、停止点验收时，区域技术质量部负责人应组织项目经理（技术负责人或安装负责人）、施工员工程师及劳务班组共同参与；6.1.2、停止点验收完成后，应现场形成停止点验收记录表，相关责任人应签字确认；并将验收结果上传至流程。