采购与供应商管理及采购谈判技巧讲义.ppt
- 格式：ppt
- 大小：685.50 KB
- 文档页数：44
下载文档原格式
合集下载
采购与供应商管理及采购谈判技巧讲解PPT文档共45页
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
Байду номын сангаас 61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
采购与供应商管理及采 购谈判技巧讲解
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
谢谢！
Байду номын сангаас 61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
采购与供应商管理及采 购谈判技巧讲解
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
谢谢！
供应商关系管理与采购谈判(ppt 70页)
即供应商与采购企业之间的合作能力，主 要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信 息平台的兼容性上。
1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性 3．信息平台兼容
第二节 评估与选择供应商
（四）供应商的信誉
诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企业在行业中的地
新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件 Nhomakorabea实施、信
息管理系统实施、计算机技术掌握率
第二节 评估与选择供应商
（二）供应商内部竞争优势
1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债 率
2．人力资源 3．生产设备 4．管理水平
第二节 评估与选择供应商
（三）与供应商长期合作的可兼容性
1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值 由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出 来。
2．采购企业的业务对供应商的吸引力。
第一节 供应商细分
（二）不同象限的含义
高
吸
发展
引
力
水
平
维持
低
核心 盘剥
低
业务价值
高
图5-1 供应商感知模型
第一节 供应商细分
三、供应商分类模块
（一）重要性矩阵
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
设备故障率：
生产效率：
4．11 模具制造维修主要设备设施有：
4．12 技术人员年流失率：
职员年流失率：
工人年流失率：
5 环境管理
1．发展战略兼容 2．企业文化兼容性 3．信息平台兼容
第二节 评估与选择供应商
（四）供应商的信誉
诚信是企业的经营之本，得到众多企业的关注。 1．还贷信誉 2．履行合约 3．企业在行业中的地
新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件 Nhomakorabea实施、信
息管理系统实施、计算机技术掌握率
第二节 评估与选择供应商
（二）供应商内部竞争优势
1．财务状况
（1）流动比率（2）总资产报酬率（3）资产负债 率
2．人力资源 3．生产设备 4．管理水平
第二节 评估与选择供应商
（三）与供应商长期合作的可兼容性
1．采购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值 由企业的采购额在供应商的总销售额中所占的比例反映出 来。
2．采购企业的业务对供应商的吸引力。
第一节 供应商细分
（二）不同象限的含义
高
吸
发展
引
力
水
平
维持
低
核心 盘剥
低
业务价值
高
图5-1 供应商感知模型
第一节 供应商细分
三、供应商分类模块
（一）重要性矩阵
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
设备故障率：
生产效率：
4．11 模具制造维修主要设备设施有：
4．12 技术人员年流失率：
职员年流失率：
工人年流失率：
5 环境管理
采购谈判技巧培训课件(PPT54张)
说
问
听
如何以良好态度建立合作基础
把握每次沟通的机会
用心准备
接触时机
建立好感
形象塑造
展现专业
内容精准
为人着想
协助成功
沟通中询问的意义
一、了解对方立场：知己知彼、换位思考 二、调动情绪：鼓励说明、增进了解 三、现场激励：展现关怀、激发意愿 四、引导谈话方向：聚焦议题、凝聚共识
沟通中提问的目的
你要从对方处知道： 对方的情形和环境 内容对对方的意义
消费的主要产品及 次要产品、消费习 性偏好、消费能力 等
从经营环境
从竞争对手
从消费者特性
采购谈判前的必要资料准备方向
一、终端或供应商品类价格分布分析 二、销售及服务信息表单 三、竞争者活动分析 四、供应商管理制度制定 五、通过市场信息了解，制定谈判目标
采购谈判前的必要资料准备
商品知识 品类市场 市场供需
单向思考 赢者全赢
惧怕心理 压力、紧张
目录
采购谈判的要义 采购谈判的准备 采购谈判中的沟通 采购谈判中的博弈 采购谈判中的议价方法与技巧
采购谈判的收尾
采购谈判的效能流程
实施
谈判形势分析 • 具体谈判的推进，关注过程中达到
最有利条件的协议与确保执行
方案
• 依据策略制定实际推动执行方案，关注不同目的、
一、协议应考虑对方的利益： 协议的签订不仅要达到成交的目的，也要考虑对方的立场及利益
二、协助对方找到签订的理由： 让对方了解签订是对自己或公司的明智决定
三、从容易及有共识的议题出发： 可让整个议题更加顺畅并且避免争议
四、不要围绕在争议的议题上： 譬如讨价还价，就回到处理异议的基础，避免协议的过程中产生空转
采购谈判技巧与供应商管理.ppt
(4)管采理技购术战，略分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资
源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商 管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期， 开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务 的物流系统，以满足客户要求。
(5) 制定采购战略的五个前提
A.分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的
事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包 含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。
6.标准化：
采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管 理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转 化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果 不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了 客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶 段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务， 提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这 是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
四.采购质量的管理
(1)供应链管理 (2)采购质量控制的检查项目 (3)采购合同的管理 (4)合同执行的绩效考评 (5)质量、服务、交货期的比价定
量评审
五.采购的谈判管理
(1)谈判前三项准备 (2)制订采购谈判方案 (3)比价议价的方法 (4)善用议价技巧 (5)压榨策略/多角化策略/平衡策略 (6)采购谈判的战略战术 (7)创建采购谈判强势的15个技巧 (8)采购谈判的6个技巧 (9)采购谈判之合适时机 (10)采购谈判手法之22招 (11)采购谈判三种策略和心态的十维度 (12)谈判高手的19个特征
B.传统采购所存在的战术问题
源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商 管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期， 开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务 的物流系统，以满足客户要求。
(5) 制定采购战略的五个前提
A.分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的
事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包 含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。
6.标准化：
采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管 理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转 化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果 不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了 客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶 段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务， 提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这 是战略采购在供应链整体优化的充分体现。
四.采购质量的管理
(1)供应链管理 (2)采购质量控制的检查项目 (3)采购合同的管理 (4)合同执行的绩效考评 (5)质量、服务、交货期的比价定
量评审
五.采购的谈判管理
(1)谈判前三项准备 (2)制订采购谈判方案 (3)比价议价的方法 (4)善用议价技巧 (5)压榨策略/多角化策略/平衡策略 (6)采购谈判的战略战术 (7)创建采购谈判强势的15个技巧 (8)采购谈判的6个技巧 (9)采购谈判之合适时机 (10)采购谈判手法之22招 (11)采购谈判三种策略和心态的十维度 (12)谈判高手的19个特征
B.传统采购所存在的战术问题
采购与供应商管理采购谈判技巧PPT课件
总成本领先战略。 差异化战略。 专一化战略。
2020/7/25
25
3、改善供应商关系的战略意义
① 风险共担，利益共享。 ② 降低采购成本，实现价值增值（IBM采购成本分析） ③ 降低库存水平，加速资金周转。（VMI） ④ 有效的质量控制。（TQM） ⑤ 缩短产品开发时间。(SCM) ⑥ 企业管理水平提高。(集成化管理，ERP)
该种四方图法的管理应用：
供
应 商
C
A
满
意
程
度
D
B
采购商满意程度
2020/7/25
10
有关供应商管理办法中的供应商评价
部分企业供应商管理办法学习： 1. 制造业设备进口供应商管理办法.pdf； 2. 中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf
2020/7/25
11
2、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形
初级层次联盟强调降低风险和成本 中级层次关系强调改进质量，把握时间 高级层次关系强敌新市场和新产品的开发
2020/7/25
14
（2）确定采购联盟的基本组织5原则
按照采购的额度确定职责权利 实行法人盟员制 自愿加入的原则 实行信息公开 区别对待与开放相结合
2020/7/25
15
（3）起草采购战略联盟协议
可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行 转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 高级
吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中 心和配送中心，实行统一采购、统一配送、统一结算。
2020/7/25
17
二、制定供应商经济补偿的原则
采购纠纷及其普遍性。 企业采购纠纷的几个关键问题：
2020/7/25
2020/7/25
25
3、改善供应商关系的战略意义
① 风险共担，利益共享。 ② 降低采购成本，实现价值增值（IBM采购成本分析） ③ 降低库存水平，加速资金周转。（VMI） ④ 有效的质量控制。（TQM） ⑤ 缩短产品开发时间。(SCM) ⑥ 企业管理水平提高。(集成化管理，ERP)
该种四方图法的管理应用：
供
应 商
C
A
满
意
程
度
D
B
采购商满意程度
2020/7/25
10
有关供应商管理办法中的供应商评价
部分企业供应商管理办法学习： 1. 制造业设备进口供应商管理办法.pdf； 2. 中国海洋石油总公司供应商管理办法.pdf
2020/7/25
11
2、不适宜建立供应商联盟关系7种的情形
初级层次联盟强调降低风险和成本 中级层次关系强调改进质量，把握时间 高级层次关系强敌新市场和新产品的开发
2020/7/25
14
（2）确定采购联盟的基本组织5原则
按照采购的额度确定职责权利 实行法人盟员制 自愿加入的原则 实行信息公开 区别对待与开放相结合
2020/7/25
15
（3）起草采购战略联盟协议
可以注册一个标识，并在银行开立帐户，办理信用卡，实行 转帐式结算，同时可由联盟委托第三方物流组织配送。 高级
吸收盟员企业入股，筹集资金建立物流配送设施，设信息中 心和配送中心，实行统一采购、统一配送、统一结算。
2020/7/25
17
二、制定供应商经济补偿的原则
采购纠纷及其普遍性。 企业采购纠纷的几个关键问题：
2020/7/25
采购与供应商管理及采购谈判技巧讲义ppt课件
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
供应商降价
供应商参与技术 创新和更改
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
策
2019 -
17
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
2019 -
19
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
2019 -
20
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹 码 反复磋商以求达成一致的过程
妥协的过程 如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
竞争层面—双方各自寻求己方利益 合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案 创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
计 划
准备
计划
内部谈判
取得授权
需求
2019 -
协 议
谈判总结 谈判结果的内部汇报
执行协议
31
供应三商、更关价注格价格妥协与实行成本转移策略
采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务
谈判目标：转移非价格因素成本
2019 -
32
四、角色策略 就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角
色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬 派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
2019 -
18
三、迫使供新应厂商商/料降源开价发成的功时八大时机
采购管理与供应商谈判技巧提升研讨会培训ppt
供应商关系管理
通过建立良好的供应商关系，加强与供应商的沟 通和协作，共同应对供应链中的风险和挑战。
05
采购案例分享与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ战演练
成功采购案例分析
成功案例1
某制造企业通过集中采购策略，降低了原材料成 本，提高了生产效率。
成功案例2
某零售企业通过与供应商建立长期合作关系，获 得了更好的采购条件和稳定的供货渠道。
THANKS
感谢观看
成功案例3
某政府机构通过招标采购方式，实现了采购过程 的透明化和公正性，有效降低了采购成本。
失败采购案例反思
失败案例1
01
某企业在采购过程中缺乏对供应商的评估和筛选，导致采购的
原材料质量不达标，影响了产品质量。
失败案例2
02
某企业在与供应商谈判过程中缺乏沟通技巧，导致谈判破裂，
无法达成合作协议。
失败案例3
让步与妥协
在谈判中要灵活运用让步 和妥协的技巧，以达到双 赢的结果。
谈判后的跟进
合同签订与执行
在达成协议后，要尽快签订合同 并确保双方按照协议执行。
建立长期关系
通过谈判，与供应商建立互信和合 作关系，为未来的合作打下基础。
反馈与总结
对谈判过程进行反馈和总结，以便 不断改进和提高谈判技巧。
03
供应商关系管理
03
某企业在采购过程中缺乏对市场行情的了解，导致采购成本过
高，造成了不必要的经济损失。
实战演练：模拟谈判场景
模拟场景1
企业与供应商就采购价格进行谈判，双方就价格问题展开激烈的 讨论和协商。
模拟场景2
企业与供应商就交货期限进行谈判，双方就交货时间和运输方式 展开讨论和协商。
模拟场景3
通过建立良好的供应商关系，加强与供应商的沟 通和协作，共同应对供应链中的风险和挑战。
05
采购案例分享与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ战演练
成功采购案例分析
成功案例1
某制造企业通过集中采购策略，降低了原材料成 本，提高了生产效率。
成功案例2
某零售企业通过与供应商建立长期合作关系，获 得了更好的采购条件和稳定的供货渠道。
THANKS
感谢观看
成功案例3
某政府机构通过招标采购方式，实现了采购过程 的透明化和公正性，有效降低了采购成本。
失败采购案例反思
失败案例1
01
某企业在采购过程中缺乏对供应商的评估和筛选，导致采购的
原材料质量不达标，影响了产品质量。
失败案例2
02
某企业在与供应商谈判过程中缺乏沟通技巧，导致谈判破裂，
无法达成合作协议。
失败案例3
让步与妥协
在谈判中要灵活运用让步 和妥协的技巧，以达到双 赢的结果。
谈判后的跟进
合同签订与执行
在达成协议后，要尽快签订合同 并确保双方按照协议执行。
建立长期关系
通过谈判，与供应商建立互信和合 作关系，为未来的合作打下基础。
反馈与总结
对谈判过程进行反馈和总结，以便 不断改进和提高谈判技巧。
03
供应商关系管理
03
某企业在采购过程中缺乏对市场行情的了解，导致采购成本过
高，造成了不必要的经济损失。
实战演练：模拟谈判场景
模拟场景1
企业与供应商就采购价格进行谈判，双方就价格问题展开激烈的 讨论和协商。
模拟场景2
企业与供应商就交货期限进行谈判，双方就交货时间和运输方式 展开讨论和协商。
模拟场景3
采购管理与供应商谈判技巧提升研讨会培训ppt
促进创新与合作
与供应商建立紧密的合作关系，可以 共同开展研发和创新活动，实现互利 共赢。
供应商关系类型与特点
短期交易关系
基于价格和交易条件的简单合作目标和长期承诺的关系， 强调战略协同、信息共享和风险共 担。
供应商网络与协同
多个供应商之间形成网络，共同协 作，优化供应链整体效率和灵活性 。
案例分析与实战演
06
练
成功谈判案例分享
成功谈判案例1
某公司通过与供应商的谈判，成 功降低了采购成本20%。
成功谈判案例2
某企业与供应商建立了长期合作 关系，确保了稳定的供应和较低
的采购成本。
成功谈判案例3
某采购团队通过谈判获得了更长 的付款账期，从而减轻了公司的
现金流压力。
失败谈判案例分析
失败谈判案例1
采购与供应商关系
03
管理
供应商关系的重要性
保障生产与供应链稳定
良好的供应商关系有助于确保原材料 和零部件的稳定供应，降低供应链风 险。
降低采购成本
与可靠的供应商建立长期合作关系， 通常能够获得更优惠的价格和更好的 付款条件。
提高产品质量
优秀的供应商能够提供更高质量的产 品，帮助企业提升产品整体品质。
供应商破产或倒闭
供应商因各种原因无法继续履 行合同，导致企业面临生产中
断或供应链断裂的风险。
采购风险评估
风险发生的可能性评估
评估采购风险发生的概率，即风险发生的可能性。
风险影响程度评估
评估采购风险对企业运营、财务等方面的影响程度。
风险综合等级评估
根据风险发生的可能性及影响程度，对采购风险进行综合评估，确 定风险等级。
采购绩效评估与改
采购管理--采购策略和谈判技巧PPT课件
垄断
在垄断条件下，一家供应商控制着某一商 品的全部，因此，可以通过调节产量和促 成最有利于自己的供求关系来实现利润最 大化。在这种情况下，供应商（生产者） 是价格的制定者。
不完全竞争
不完全竞争有两种形式： 1. 只有少数销售商； 2. 有许多销售商；
价格管理
竞争性报价 至少有两个满足条件的供应商以上； 报价要符合买方的要求； 供应商要独立竞争； 最低报价者不能以不正当的手段获取利益； 最低估价必须合理；
价格分类
规定价格 政府采用法 律形势控制的价格
目录价格 行业定期公 布的参考价格
市场价格 根据市场的 供求波动的价格
价格的财务构成
直接原材料 直接人工 总费用 利润率 售价
价格的非财务构成
供应商的整体管理水平 供应商的竞争策略 供应商的决策过程 市场的整体状况 原材料价格的波动
历史价格
价格分析是通过与相似或者相同的产品的 历史价格来进行比较的 价格发生了什么变化？ 原材料因素还是其他市场因素？ 供应商的投资行为？ 通货膨胀还是通缩？
合作和联盟关系
合作联盟的三个重要要素 双向交流 供应商对供应管理需求的响应 稳定的质量体系
合作关系的优势
合作关系和交易关系的主要差别在于合作 的相互依赖性和必要性；
降低供应商的总成本； 减少供应中断的风险； 稳定的关系令供应商进行技术投资的可能
增加；
合作关系的劣势
合作联盟关系的主 要劣势在于建立和 管理者中关系的人 力资源，时间和资 源的投资。
供应联盟
合作关系和供应联盟的 主要不同点在于制度信 任（Institutional Trust)
供应关系和制度信任
制度
关系
信任
几乎没有
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
销售 设计 跨部门 关系管理 采购
客户关系管理 CRM
项目实施计划
项目实施
项目采购计划 质量控制
项目实施
生产 客户
质量
供应商 早 期介入
项目实施
迫 使
有代用品开发成功时
对
方
采购量增加时
降
价 的
行情变化价格看跌时
良
好
汇率变动有利于厂商时
九 个
厂商有超量库存或存货时
时
机
规格要求变更,采用价廉材质时
新机种引进,增加交易机会时
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
➢反复磋商以求达成一致的过程 ➢妥协的过程 ➢如何理解谈判的筹码
（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
2、比价要求
1.基准明确一致 2.回收期限一致 3.广泛发掘询价对象 4.品质状况充分掌握 5.供方市场资料收集 6.广征替代品（B点开发） 7.公平规格 8.验收标准 9.采购频率及稳定性 10供应责任 11其他
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
Χ
单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线
销
售
销售曲线
量
利润曲线
时间
投
成
成
衰
入
长
熟
退
期
期
期
期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
技术更新快
设计与采购沟通 不良
需求个性化强
质量标准与检测 手段差异
周期长
PMC不准供货不 及时
物流不畅
积压
缺货
客户满意度低
（1）跨部门协作不良的原因
➢ 部门之间考虑自身利益 ➢ 缺少沟通信息主动性 ➢ 业务程序不完善 ➢ 人际关系影响业务操作的规范性 ➢ 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督
合格率低
成本高、无利 可图
对 提供技术支持
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
策
销售增长率 >10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
供应商降价 供应商参与技术 创新和更改
市场饱和
销售量萎缩
制造成本最低
经营成本增加
销售增长幅度明显 利润迅速下降 减弱
服务、价格竞争激 烈
三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
三、迫使供应商降价的八大时机
新厂商/料源开发成功时
谈判的三个层面
➢竞争层面—双方各自寻求己方利益 ➢合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案 ➢创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
二.采购谈判为何常处于被动地位
1.不如对手了解谈判的标的 2.采购员往往居于被动接受利地位 3.跨部门协作不良,各自为阵 4.防守多进攻少 5.原则性强,自主性弱 6.较注重价格因素
二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期
对策与方法
•成本构成分析 •量、本、利分析 •批量折扣分析 •定量定期比价分析
采购价
量 Χ 单价
供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系 （1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查 •供应商开发牵头与全过程管理
（2）品质开发职责-------
体制 ➢ 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。
产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量 有时不稳定。