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员工矩阵实施方案模板一、背景分析。
随着企业发展，员工数量不断增加，管理难度逐渐加大。
为了更好地管理和激励员工，提高企业绩效，需要建立科学的员工矩阵，实施人力资源管理的精细化管理。
二、目标设定。
1. 提高员工工作效率，优化资源配置，实现人力资源的高效利用。
2. 建立科学的员工分类体系，为员工的职业发展提供指导和支持。
3. 促进员工之间的合作与协调，提高团队整体绩效。
三、实施步骤。
1. 制定员工分类标准。
根据企业的实际情况，制定员工分类标准，包括员工级别、技能水平、职务职级等内容，确保分类标准科学合理。
2. 建立员工信息数据库。
建立员工信息数据库，包括员工基本信息、工作经历、技能特长等，为员工分类提供数据支持。
3. 制定员工矩阵管理制度。
制定员工矩阵管理制度，明确员工分类的管理流程、责任人及相关配套政策，确保员工矩阵实施的顺利进行。
4. 员工分类。
根据员工分类标准，对员工进行分类，确定其所属的员工矩阵，为后续的人力资源管理提供依据。
5. 制定激励政策。
针对不同员工矩阵的员工，制定相应的激励政策，激发员工工作积极性，提高员工绩效。
6. 定期评估调整。
定期对员工矩阵进行评估，根据实际情况进行调整，确保员工矩阵的科学性和实效性。
四、实施效果评估。
1. 员工工作效率提高。
通过员工矩阵的实施，员工的工作得到有效分配和管理，工作效率得到提高。
2. 员工职业发展得到支持。
建立科学的员工分类体系，为员工的职业发展提供指导和支持，提高员工的职业满意度。
3. 团队整体绩效提升。
通过员工矩阵的实施，促进员工之间的合作与协调，提高团队整体绩效。
五、总结。
员工矩阵的实施是企业人力资源管理的重要举措，通过科学的分类和管理，可以提高员工工作效率，促进员工职业发展，提升团队整体绩效。
企业应根据自身情况，制定科学的员工矩阵实施方案，并不断进行评估和调整，以实现人力资源管理的精细化管理。
人力资源技能矩阵（二）引言概述：本文将探讨人力资源技能矩阵的进一步实施和应用。
人力资源技能矩阵是一种有效的方法，用于评估和管理组织中员工的技能和能力。
在上一篇文章中，我们介绍了人力资源技能矩阵的基本概念和应用。
本文将进一步阐述该矩阵的具体实施步骤和使用方法，以及探讨它在组织发展和人力资源管理中的作用。
正文：一、确定组织的关键职能和技能要求1. 定义组织的关键职能和岗位，明确各职能的重要性和对组织目标的贡献。
2. 与各职能相关的技能要求进行分析，包括专业知识、技术技能和管理能力等。
二、建立技能评估模型1. 基于组织的关键职能和技能要求，设计评估模型，将技能要求分为不同级别或指标。
2. 确定每个级别或指标的具体定义和评估标准。
三、评估员工的技能水平1. 对组织中的员工进行技能评估，明确每个员工在各个技能要求上的水平。
2. 根据评估结果，将员工的技能水平与评估模型进行匹配，确定每个员工在技能矩阵中的位置。
四、制定个人发展计划和培训计划1. 根据员工在技能矩阵中的位置，确定其个人发展需求和培训需求。
2. 制定个人发展计划和培训计划，帮助员工提升其在技能矩阵中的位置，并为其未来发展提供支持。
五、利用技能矩阵进行绩效管理和人才管理1. 将技能矩阵与绩效管理相结合，将员工的技能水平作为绩效评估的重要指标之一。
2. 利用技能矩阵的数据，进行人才管理和人才发展规划，识别和培养潜在的高潜力员工。
总结：人力资源技能矩阵是组织管理中的重要工具，通过对员工技能和能力的评估和管理，可以帮助组织更好地匹配人才需求，提升员工的绩效和发展。
通过以上五个大点的阐述，我们详细介绍了人力资源技能矩阵的实施步骤和应用方法。
希望本文能够帮助读者更好地了解和运用人力资源技能矩阵，为组织的人力资源管理提供有力支持。
员工技能意愿矩阵-操作指南技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。
毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。
因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。
技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。
但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？一、什么是技能意愿矩阵？技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。
第一象限：高技能，高意愿第二象限：低技能，高意愿第三象限：低技能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。
矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。
”简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。
反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。
作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。
二、技能意愿矩阵的历史几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。
保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。
正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。
情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。
尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找到最佳管理方法。
三、技能和意愿有什么区别？“技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。
人们通过学习和实践获得和发展技能。
技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。
岗位技能的要求矩阵_参考⼀、⽬的技能要求矩阵的核⼼是明晰团队能⼒现状与需求的差距，⽤以确定未来的发展⽅向，是⼀项⾮常重要的基础性⼯作，为课件、培训、技能评估、晋升做好准备⼯作。
⼆、编制:1、技能⽔平评分标准0——不作要求；1——学习知晓：参加过培训，测试合格；但需要在别⼈的帮助与指导下进⾏⼯作。
2——独⽴应⽤：接受培训，进⾏实际⼯作半年以上，能⼒评估达标，能够独⽴上岗。
3——熟练应⽤：达到独⽴应⽤的⽔平，连续2年能⼒评估达标，并没有发⽣因能⼒缺失⽽造成事故发⽣，或具有3次以上成功应急操作的经验。
4——指导他⼈：达到熟练应⽤的⽔平，有5年以上该技能的实践经验，具备⼀定的培训与辅导技巧。
2、责任⽬标主要从宏观、微观⾓度阐述员⼯对责任⽬标的知晓、应⽤、理解与执⾏。
公司总经理及总经理办公会议成员作为政策的制定者和推⾏者，应具备指导他⼈如何有序开展⼯作的能⼒标准；专业部门的部门负责⼈作为政策实施的组织者、策划者、监管者，也应具备指导他⼈的能⼒；其他部门部长、车间主任应具备熟练应⽤能⼒，领会并组织团队进⾏执⾏公司的政策、⽅针、⽬标、计划等；各级管理⼈员应在职责权限范围内，领会公司政策和发展⽅向，独⽴运⽤到本职⼯作中；基层岗位，包含班组长、主操、副操等，需要知晓公司宏观的责任⽬标⽅⾯内容。
根据技能因素与岗位需求的紧密程度需要特别指出。
（1）⽅针、政策与⽬标主要包括公司的经营⽅针、经营⽬标、安全\环保\质量等政策与⽬标，主要是指宏观⽅⾯。
公司总经理及总公司办公会议成员需要达到指导他⼈的能⼒标准；部门部长、车间主任——熟练应⽤；管理⼈员——独⽴应⽤；基层岗位（班长、主操、副操）——学习知晓。
（2）⽬标与指标主要指公司级年度/⽉度计划、⽬标，如质量⽬标、环境⽬标等。
部门部长、车间主任——熟练应⽤；管理⼈员、班长——独⽴应⽤；主操、基层岗位（副操）——学习知晓。
（3）激励机制主要指激励制度、薪资考核制度、福利政策、奖惩制度等。
人力资源管理员工技能意愿矩阵操作指南（二）引言:人力资源管理员工技能意愿矩阵是一种常用的工具，用于评估员工对所需技能的掌握程度和对发展的意愿程度。
本操作指南旨在帮助人力资源管理员正确使用矩阵，以便更好地了解员工的技能需求，进行适当的培训和发展规划。
正文:1. 建立有效的技能意愿矩阵- 确定所需技能：明确组织的战略目标和业务需求，分析相关的岗位技能需求。
- 确定意愿因素：将员工的个人意愿因素考虑在内，例如发展兴趣、职业规划和个人目标。
- 设定评估标准：建立评估标准，根据技能掌握程度和意愿程度进行评分。
2. 收集员工信息- 与员工进行面谈：与员工进行面谈，了解他们的技能水平、兴趣和意愿。
- 考虑现有资料：收集员工的绩效评估报告、培训记录和职业规划文件等现有资料，用于评估和分析。
3. 进行评估和分析- 技能评估：根据技能要求，评估员工的技能掌握程度，使用评分指标将其划分为不同等级。
- 意愿评估：根据员工的意愿因素，评估他们对特定技能的学习和发展的意愿程度。
- 数据分析：整理和分析员工的评估结果，以获取综合的技能意愿矩阵。
4. 制定培训和发展计划- 确定培训需求：根据技能意愿矩阵的结果，确定员工需要的培训和发展机会。
- 定制计划：制定个性化的培训和发展计划，包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
- 监测和反馈：定期跟踪员工的培训进展，提供反馈和支持，确保计划的有效执行。
5. 持续跟进和更新- 定期评估：定期进行技能评估和意愿调研，及时更新技能意愿矩阵，跟踪员工的发展进展。
- 提供激励和奖励：根据员工的技能提升和发展意愿，提供激励和奖励，以鼓励员工的持续成长。
- 优化机制：根据持续跟进的结果，不断优化矩阵的设计和操作流程，提高评估和发展效果。
总结:人力资源管理员工技能意愿矩阵操作指南旨在帮助人力资源管理员准确评估员工的技能掌握程度和发展意愿，以制定个性化的培训和发展计划。
通过建立有效的矩阵、收集员工信息、进行评估和分析、制定计划，并持续跟进和更新，可以更好地满足员工的发展需求，提高组织的整体绩效和竞争力。
XXXXX有限公司No 日期修订内容修订者文件名称适用范围审批检验人员： 4.2.4 新入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的作业人员岗位培训后考核合格才能持证上岗，从事指定的岗位作业，不能私自变动。
4.3生产员工岗位变动流程4.3.1生产员工自从入厂后，原则上岗位不进行变动，防止影响装配质量。
4.3.2若需要进行岗位变动，班线长可以依据员工技能考核矩阵表，结合上岗证并在获得上级主管的认可下调动。
4.4生产员工的多岗位技能管理 4.4.1生产员工每年进行一次多技能岗位培训，按照4.2及4.3进行培训考核，以提升生产管理应变能力。
根据《员工岗位技能矩阵表》记录的技能评分，每年1月按每一个员工培训需求制订出员工培训需求矩阵表.同时制订出生产员工的年度培训计划.5相关说明5.1生产员工必须持《员工上岗证》上岗作业。
5.2在职员工岗位培训考核若不合格，可以安排再次培训或者调整其它工作岗位再培训，再次培训后考核仍不合格的，则不符合录用条件，可与该员工解除合同.4.4.2生产领班要对生产员工进行多技能管理，做好备案资料，每进行一次岗位培训要在《员工岗位技能考核矩阵表》进行记录。
4.5 在职员工岗位技能提升(1/4)初步了解本岗位产品生产工艺和品质标准，但无法按照工艺和品质标准执行，不能上岗操作。
XXXXX有限公司员工技能矩阵管理和培训规范文件号员工技能矩阵管理和培训规范文件版本正栏审批(1/4)初步本岗位设备维护保养方法，还未做维护保养作；不能上岗。
生产操作：编制4.2.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好考核记录.更新岗位能力评定表设备操作：(4/4)能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作，可独立上岗，并可指导新手操作。
(3/4)熟悉本岗位所有设备的工作原理，并能熟练操作，可独立上岗操作。
(2/4)了解本岗位设备维护保养方法，偶尔做维护保养；不能单独上岗，需有班长或老员工指导。
多功能员工及能力矩阵表1.多能工的概念多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。
通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。
2.培养多能工的目的培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。
3.多能工实施的阶段要点多能工宣传推广阶段多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。
制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。
多能工制度建立阶段多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善：A）多能工选拔多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：a.学历b.工作经验c. 在职时间d.在职表现e.员工工作效率f.品质意识g.工作态度，服从管理h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位B）多能工技能评估体系a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工”d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。
循环周期可以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的采取降级处理能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。
通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。
对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平,清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。
The sacred work is in everyone's daily affairs, and the ideal future lies in starting bit by bit.简单易用轻享办公（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）员工技能矩阵管理办法员工技能矩阵管理规定1.作用及目的1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。
1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。
1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。
1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。
1.5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。
2.适用范围本管理办法适用于制造部总装工厂及配件工厂全体生产员工。
3.职责3.1总装工厂负责总装工厂的员工技能矩阵的实施。
3.2配件工厂负责配件工厂的员工技能矩阵的实施。
3.3制造技术部负责对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。
3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由班、线长负责收集整理。
3.5员工技能矩阵的电子档由制造技术指负责。
4.工作流程4.1入职生产员工的岗前培训4.1.1刚入职生产员工必须经过岗前培训考核合格后才能进行岗位培训。
4.1.2生产管理人员负责组织对刚入职生产员工进行：公司规章制度、安全知识、工厂管理制度、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关岗前培训(岗前培训时间原则上不能小于8小时)，考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《实习证》，然后才能进入4.2。
4.2入职生产员工的岗位培训4.2.1刚入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。
4.2.2生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位培训，具体可以由制造技术室安排实施，并组织相关考核。
4.3生产员工岗位培训及考核工作流程4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。
4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期(1次/小时)对新员工进行监督指导(注：TOTO客户的机型，要求新老员交接期岗位培训时，新员工上岗作业，老员工在场指导，不能离开岗位)，制造技术室对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训、考核并做记录。
4.3.3考核评价原则如下：工艺员考核占30%，工艺工程师考核占70%，4.3.4对生产员工考核合格后，在其《员工上岗证》上写明岗位等级(A、B、C)和考核等级(A、B、C)，工艺工程师签字后生效，生产员工可以从事此岗位的作业。
4.3.5刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员岗位培训后考核合格才能持证上岗，从事指定的岗位作业，不能私自变动。
4.4生产员工岗位变动流程4.4.1生产员工自从入厂后，原则上岗位不进行变动，防止影响整机装配质量。
4.4.2若需要进行岗位变动，班线长可以依据员工技能矩阵，结合上岗证的记录在获得该线的责任工艺员或工程师的认可下调动。
4.5生产员工的多技能管理4.5.1生产员工每隔半年进行一次多技能岗位培训，按照4.2及4.3进行培训考核，以提升生产管理应变能力。
4.5.2车间工艺员要对生产员工进行多技能管理，做好备案资料，每进行一次岗位培训要在《员工技能矩阵》进行记录。
4.5.3对于多技能的生产员工，在工资待遇上进行倾斜。
4.5.4年满一年以上的工龄的生产员工，且其在本岗位工作时间半年以上后，由其本人提出申请，车间工艺员组织对其按照4.2及4.3进行多技能岗位培训及考核，合格后给予岗位变动。
5相关说明5.1生产员工必须持《员工上岗证》上岗作业。
5.2员工岗位培训考核若不合格，则重新进行培训，直至合格为止。
5.3若《员工上岗证》丢失后，生产员工应及时向车间工艺员申请补发。
5.4《员工上岗证》的背面是《员工岗位变动管理卡》，采用名片大小格式印制。
5.5相关责任部门要严格执行此管理办法，若出现违纪现象将对责任人员按照工艺纪律处罚或质量稽查管理办法处理。
5.6本管理规定由制造技术室负责修订和解释。
5.7本管理规定自签发之日起正式实施。
员工能力矩阵一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
小组多能化实现率= (各人已通过考核的工序数) x100%作业单元内工序数n式中：n为作业单元内人员数第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。
多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。
多能工实施要点：1、作业简单化。
动作尽量单纯;动作尽量规范。
2、必须给予指导。
整体最了解的人不是作业者;培养合格工人是现场干部的最大职责。
3、整体推广。
班前班后灌输多能工观念;定期举办多能工竞赛活动。
4、制定计划。
制作多能工技能培训计划表;实施个人和整体的定期考核。
5、改良设备。
简单快速，达到离人化;成立设备改善小组6、绝对安全。
一时疏忽也不会造成伤害;伤害影响多能工的积极性。
多能工实施技巧：1、激励老手，排除心理障碍;效益挂钩，建立竞争氛围;2、依据不同工序调查技能现状。
完全不同;3、事前准备好的话，能操作;仅给指示，大体能做出来;4、除了例外作业，都能操作;5、完全能独立自主操作;工作岗位轮换的效果通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下的效果:1、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。
其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。
该工厂工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。
2、有利于改善作业人员之间的人际关系。
每次轮换开始的时候，交-班人和接-班人之间总要说几句话。
通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。
3、有利于知识与技能的扩大和积累。
老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。
4、有利于提高作业人员责任感。
每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。
5、有利于提高作业人员参与改善的积极性。
无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。
因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。
这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”。
这与由于大量生产方式产生的劳动分工化和专业化，职务上的单纯化，进而招致人与人疏远的以往的作法相比，应该说是“人性化的回归”。
多能工培养方案1 目标为了适应和满足客户的需求，提高公司产品在市场的应变能力，改善公司的运作机制，打造一支具有柔性制造能力的团队，缩短产品制造周期时间，通过对人的培养，让员工具有一专多能的.本领，最终为达到JIT供货而服务2 具体实施步骤2.1 项目启动2.1.1 通过培训对“多能工”进行宣传，使职工对多能工有一个初步的认识和了解，以便于整个多能工培养工作的推进。
2.1.2 召开多能工项目启动会，成立工作组，沟通多能工培养方案的具体实施步骤，明确各项工作的时间结点和责任人。
2.2 选取试点单位，确定培养对象试点单位初步定为生产部，由生产部根据生产需求确定多能工培养的岗位推荐培养对象，生产部在选取培养对象时，一是要严控人数，二是要对人选进行严格的考核程序，培养对象2.3 建立多能工岗位技能库按照生产部确定的多能工岗位，重新梳理岗位职责，明确胜任每个岗位的关键技能，并制定相应的评价标准，汇总形成多能工岗位技能库，作为多能工资格认定以及考核评价的依据。
3 制定多能工培训计划，并组织实施根据岗位技能库制定专门的培训计划，确定培训内容、师资、培训时间及培训方式。
多能工培训包含理论和实际操作两个方面。
首先进行理论知识的培训，并组织参观现场操作，通过对现场参观加深对理论知识的理解。
而后，再进行实际操作的培训。
实际操作的培训从两个方面来做，一是进行师傅带徒，二是工作轮换。
师傅带徒是指挑选岗位知识全面、技能熟练、灵活应变的员工作为师傅，然后一对一对徒弟进行现场培训。
师傅现场示范，讲解操作要领及注意事项，徒弟进行实际操作，以便徒弟快速掌握正确的工作方法，可以独立操作。
而工作轮换，是指让员工按照计划，在预定的时间内转换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。
这是多能工培训的一种重要方法。
工作轮换可以使员工在掌握了正确的工作方法后，逐步提升操作熟练程度。
4 多能工技能评价及资格认定在多能工的培训过程中，要进行技能评价，可以采用技能四分法的方法来进行。
技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四份，对应将员工掌握的技能水平分成四级。
四分之一级：理论知识合格，表示员工经过一定时间的理论培训，能够基本掌握岗位应知的基础知识。
